36氪领读 | SaaS创业的5个阶段与4条主线、圈内共识与争议

Why to read

中国的SaaS之路，显然不会像硅谷同行那么顺利：积累不足，大势未成，出师未捷，九败一胜......

因为有着更大而不成熟的市场、更多的无畏者，在这里注定不能只是复制硅谷和别人就能成功，注定需要更多创新和创意。

但，这之前得先有“常识”。这本书里结合众多真实案例，讲出的其实就是很多SaaS及to B创业者还没弄懂的常识。

作者与200多位SaaS创业者交流，结合自己6年SaaS创业经历和这两年的思考，回答了大家上千个各种问题，慢慢地积累出这本书。

书名：《SaaS创业路线图》

作者：吴昊，独立SaaS创业顾问，腾讯SaaS加速器导师，纷享销客前执行总裁

这次写书，不是简单的专栏文章合集。一是做了系统梳理，并增加了大环境、中美SaaS领域对比等背景信息，二是把以往在同一家SaaS公司做了6年形成的一些较偏颇的论点根据这两年与SaaS企业交流的实际情况做了一些校准。

例如，2018年刚开始写路线图系列时，我把SaaS创业分为8个阶段。这次仔细打磨后，重新定义为边界更清晰的5个阶段。

SaaS创业路线图

再比如，以前我对SaaS公司做定制开发、一次签约收多年服务费都是完全排斥的。但真实的市场教育了创业者，也改变了我的部分观点。

今天就把这一部分抽出主要段落分享给大家。

一、五个阶段与四条主线

路线图：SaaS创业的5个阶段和4条主线

我总结SaaS公司（及toB企业服务公司）创业的5个阶段，如下图所示。贯穿这5个阶段的，则是4条主线。

SaaS创业路线图

SaaS创业5个阶段分别是：

• 阶段1 - 产品创意与商业模式选择

• 阶段2 - 产品打磨和商业模式初步验证

• 阶段3 - 创造销售打法和销售团队毛利模型的验证

• 阶段4 - 扩张期的组织发展

• 阶段5 - 效率持续提升

其中每个阶段都有明确的任务。所有SaaS公司（及toB公司）不可能跳过这些阶段。

而4条主线分别是：

• 产品和模式

• 业务

• 团队和文化

• 融资

以上4条主线会融合在创业的5个阶段中分析。对于创业的过程来说，“融资”在经营工作之外却又对SaaS公司的经营有很大影响（会在书中有独立的章节讲解）。

 我特别说明一下：创业过程其实难以规划，本文强调的是每个阶段的关键任务和每个阶段之间的依赖关系。违背这些逻辑关系很危险，可能会事倍功半，更可能会一事无成......

二、共识与争议

国内对SaaS公司关键选择的共识（这些坑你不用再踩）

最近两年我在北京、上海拜访了很多SaaS公司。其中有刚刚起步的创业企业，也有人员规模已经上千人的成熟公司。随着时间沉淀，SaaS领域的各个掌门人已经对产品、营销、服务等各个方面的基础问题达成一些共识。

其中有的共识是先行者耗费几十个月的时间、上亿（甚至更多）的成本获得的，对大部分后来者来说，把这些共识想透，不要重复进坑，无疑是个聪明的做法。

1. 共识一：to B产品不应该免费

前文说过，客户企业采购一个产品，除了采购成本，还有决策成本和培训使用成本，对企业来说并不存在“免费的产品”。即便SaaS公司免去了客户的“采购成本”，并不能加快客户侧系统上线的速度，即便是从“增加用户数量”的角度考虑也意义不大。

当然，模仿Dropbox从C端网络效应（病毒传播）到B端低成本成交的方式是可以考虑的。但那也是对C（个人）免费，对B（企业）是不免费的。

具体来说，无论是哪个阶段的SaaS公司，都不应该将主版本免费给客户使用。哪怕是“免费30天，之后再收费”的模式都没有意义。前文也谈过，我建议的方式是：可以签一个30天无条件退款的合同，让客户真正走一遍采购流程付了款再用；宁愿如果用不好30天后再把钱退给客户，也不让客户没有思考、没有代价地答应启用一个新信息系统。

试用期为1周到几周的体验版是可以获得客户线索的好办法，但试用时长也一定要严格控制。通过塑造紧迫感，避免试用者拖拖拉拉，加大服务成本、降低试用专注度。

实践中，我发现很多创业公司还是会在初期销售遇到困难时就退缩为“赠送给客户先用、再用别的方式收取费用”。这个对于企业信息系统这样的高启用成本产品来说，并不成立。没有“老板已经花了钱”的压力，谁会去真心推动：修改内部业务及管理流程、组织操作培训及考核、监督各个部门的日常使用、甚至要制定使用系统的奖惩规则？

To B产品不能免费，这是SaaS领域通过几年时间、耗费几个亿人民币形成的第一个共识。

2. 共识二：关于定制开发

“定制大单来了，接还是不接？”—— 很多SaaS创始人都和我聊过这个令人纠结的话题。

有钱的公司“站着说话不腰疼”，但真放到某个具体场景下看看？一方面，公司现金流已经高风险，接个100万元的单子，大家都能看到希望；另一方面，客户需求并不复杂且稳定，个性需求中还有一部分将来可以做到通用需求里，余下部分CTO有信心hold地住不会对未来产品和研发资源造成大的影响......

我深深理解，面对“定制OR挂掉”的问题时，创业者也没有其他选择......

但如果还有别的选择，Saas圈内对这个问题是有深刻共识的。我常说，一旦产品版本发生分叉，永远不能回头。业内已经有不少公司已经在此事上栽了跟头，为什么？客户新需求没完没了、研发资源被分散、CEO及产品负责人的精力被分散。

应对方法有几个：用可配置方式将通用需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（需要3年以上长期投入）。更重要的是，CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重。

这里还有一个如何平衡销售团队与产品研发团队工作难度的问题。有一个深圳来访的CEO打了个比方，我觉得挺有意思。他说，以前我是让销售去找脚，找来的脚是什么样，我们就做什么样的鞋子；后来我先把鞋子按标准做出来，让销售去找合适这个鞋子的脚；这样，研发慢慢积累出高质量的产品了，公司才走上了规模化发展之路。

3. 共识三：市场部下设立SDR团队

我看到不少以市场线索为客户主要来源的SaaS公司都在近一两年开始启动SDR团队。这个团队的任务是对市场线索进行分类分级，然后按预定规则分发给合适的销售团队及Sales。（在硅谷更准确的名称为MDR，但在国内已经习惯了SDR的叫法。）

这个“规则”可能是依据客户规模（分给电销、面销及渠道）分、可能依据按行业分（引导在行业有成交客户的Sales不断加深对该行业的理解），也可能是按客户的业态分（一般方式是合并几个使用场景类似的行业）。

只有可数字化管理的，才能找到基线，并在这个基础上不断提高。举个例子，如果市场线索不评级打分（或分层），即便后续各个销售团队跟进转化率差异很大，转化率低的部门也会抱怨线索质量不均衡，没有办法评判他们销售管理能力的差异。

市场部分，通过与大家的交流，我认为除了懂得常规的PR、BD合作资源、SEM/SEO，最能突显CMO能力的是下面这两个方面：

• 对外，内容深度创新：能为目标客户群体在专业领域写深度文章（非软文）甚至可以出电子书，进行内容引流，并且在落地传播中细节把握到位；

• 对内，线索转化情况跟进：定期跟进线索转化情况，对被Sales放弃的线索进行抽查跟进，并据此优化流程。

都说toB公司市场部难做，但也有做得非常优秀的。关键是市场部的同学要懂产品、懂客户需求，能做好产品、销售、客户之间的桥梁。

至于SDR团队应该放在销售部门还是市场部门。目前的共识是，SDR与其上游（即，市场部）的协作及考核关系更紧密，应该放在市场部。有一部分SaaS公司把SDR团队放在销售部门，我建议他们应该做调整。

4. 共识四：重视构建销售团队自开拓能力

在国内，有一大半的SaaS公司非常依赖市场线索，也就是说成交客户来自市场线索的比例超过80%。但市场做得再好，市场线索数量质量的天花板始终在那里。

我认为，创业公司营销体系构建的过程中，要考虑好2对平衡：市场线索vs销售自开拓，直销vs渠道。渠道业绩比例如果太低，很容易被直销或电销吃掉，这个不是利益问题，而是优胜劣汰的自然规律。

而市场线索与自开拓的关系也是这样：市场能力强的公司（当然，这也很可能与客户特点、产品单价等有关），市场线索转化的客户占营收80%以上，Sales的自开拓意愿就会很低，毕竟自开拓要辛苦地多（很多自开拓为主的Sales团队，开源工作会占到工作时间的30%~50%）。

而自开拓业绩占比超过80%的这些公司，我看到市场部长期不受重视、投入不足，也没有能力对销售部门提出线索精细管理的要求。随之而来的问题是CEO问CMO为什么要增加投放时，CMO又拿不出各个线索通道转化率的数据...于是就恶性循环......

市场是长期投入，销售是临门一脚，两者投入平衡是CEO必须考虑清楚的。

说回销售自开拓，虽说具体情况具体分析，但我的建议通常会是走行业路线。ToB业务都会走到应用场景上，场景都在行业（或几个行业共同的业态）里。具体请参考前文中关于行业开拓的章节。

通过与众多CEO或销售VP交流，凡是成交客户中市场线索比例过高的（>80%）的公司都越来越重视销售团队自开拓能力的培养。这也是圈内大部分人的共识。

5. 共识五：CSM是续费率的责任主体

这个我先解读一下。不少SaaS公司还在由销售代表来负责续费，会有几个问题：

• 销售的职责本该是获新客户，结果那些不愿努力开拓新客户的同学都把心思放在老客户身上，这样同样有业绩，团队负责人们也很无奈......

• 销售的KPI是销售业绩绝对值，如果这个月他手上有3个有点难度的客户都要续费，一个20万元，另外2个3万元，他会管哪个客户？

• 销售岗位的要求和业务员的特性都不是做服务的。他们经常要冲刺，无法持续关注老客户的使用情况。

因此我见的大部分SaaS公司都是能达成共识的，CSM应该背负续费率KPI。这样公司的总体续费率才有保障。

6. 共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利

由于小微企业（指人员规模在50人以下的企业）支付意愿低、支付能力弱、对管理提高效率的诉求低，工具型SaaS公司很难用这些企业支付的首次费用覆盖市场、销售团队的成本。

加上这个群体的企业由于自身经营不善的自然死亡率高，续费情况也很不好。我亲口问过一些SaaS公司，如果目标客户中有一部分小微企业的，这部分的客户（数量）续费率往往低于70%，甚至还有低于40%的。我也看过其中几家SaaS公司做的客户流失原因调查，排名前三的原因是：企业没用起来（管理诉求低）、业务转型不再需要（客户业务不稳定）、公司倒闭（客户公司不稳定）。真正是被竞品抢走的概率非常低。

当然这里有两种情况是例外的：

• SaaS公司先销售工具SaaS，而后能转化为商业SaaS。例如，客户购买有赞微商城基础版，除了6800元/年的软件服务年费，也会对交易流水收手续费。这样即便小微客户流失率高，也能沉淀下高价值客户。

• 基于先发品牌优势，获客成本极低。一些培训行业的产品有这个特点，由于早期品牌低成本传播，大量客户主动找上门，在官网完成试用注册，销售团队通过电话就能快速签单。我见过几家这类SaaS公司，电话销售代表的人均月销售额能超过5万元、甚至更多。这样即便客户很小，销售团队的毛利也是很有保障的。

当然，上面的第二类情况有很大历史偶然性，相对而言第一类方式更有可能成功复制。

7. 共识七：尽量不收多年单

原本我认为“不向客户一次收取多年服务费”应该是SaaS圈的共识。但在与众多CEO的交流中，我发现还是有些特殊情况。这包括：

• 现金流紧张，不收多年单公司得关门

• 客户企业自然淘汰率高，客单价又很低，如果只收单年最终LTV<CAC；就是说不做多年单续费率仍然上不去，这样就会做一个亏一个

• 市场竞争激烈，希望通过多年单锁定客户，占住市场。

上面说的3个特殊情况，其中第1条事关生死是没得选择。但我估计这样的情况下，公司其实只是在熬时间；如果不做突破性创新，还是难以生存下来。将来公司关门时，由于欠下客户很多服务时长还未提供，创始人的个人品牌会严重受损。

第2种做法，从商业伦理上还是有些说不过去。大量尝试新业务的客户本来不需要3年的服务，我们缺硬塞一个过去；客户也不傻，收这样名不正言不顺的费用，长此以往将影响品牌形象。我建议重新设计价格结构：例如，首次上线时按实施费用（包含销售部门为此单支付的变动成本）的名义收取费用、保住成本；之后通过切交易流水等方式达到对大客户收更多费用、对小客户收较少费用的目的。这样才能名正言顺、合情合理地获得市场的认可。

第3条则是错误的理由：收多年增加了成交难度；同时，收多年服务费的公司后面的服务大多跟不上（原因在前文“SaaS的本质是续费”中有描述），产品改进也容易脱离市场需求。仅靠一纸合同，而不是优质的产品和服务，是很难“锁定”客户的。

我看到绝大部分公司收多年单，其实是因为“骑虎难下”：上一年已经开始允许直销团队和代理商一次收3年或5年服务费，如果今年突然停止，公司销售业绩大概率会被腰斩，销售代表和代理商的收入都会大受影响，销售体系将会面临崩盘的危险。

我的建议是“逐步收紧”：今年规定最多收3年单，明年收紧为2年单，后年开始只允许最多一次收18个月的服务费。

这个话题略有争议，但我不想放到下一节“关于SaaS公司一些关键选择的争议”中。我还是坚持SaaS公司不应该收多年单，因为SaaS的本质是续费。这是2014年以来的头部SaaS公司走了巨大弯路才学到的共识，希望后来者警醒。

8. 小结

这一节我们谈了7个国内SaaS领域90%以上的团队都达成的共识。主要目的是给后来者参考，同时也是对每个SaaS公司的警醒。

在实际公司运作中，遇到困难就想换一条路径，这也是人的正常思考方式。我想在这里提醒的是，这7个坑是前人花高昂代价踩过的，如果觉得自己情况特殊还是要踩，也请先多考虑几遍。

SaaS圈的一些争议

除了上一节列出的共识，国内SaaS圈对一些SaaS公司经营过程中的关键战略及战术选择还有一些不同想法。为了公平起见，也为了让各位读者有更全面的了解，我把争议双方的不同思考结果都列出来，大家可以根据自己的具体情况做出决断。

1. 争议一：工具SaaS该不该向商业SaaS发展

在前文SaaS的分类中，我介绍过工具SaaS通常的演进路线。如果是专注某个行业的工具SaaS，我认为往“商业SaaS”的方向走是一个合理选择。行业里的商业SaaS有对行业理解的优势、有数据优势、有工具优势，虽然是基于工具SaaS起家，却可以在商业模式上做出更丰富的进化。

当然，商业SaaS要介入客户企业的经营，其中风险比只做一个工具SaaS帮客户提高内部管理效率要高得多。

关于这个问题，业内大概分两派：我姑且起名为“工具派”和“产业互联网派”。我对比一下双方的观点。

“工具派”认为：作为一个SaaS公司，其优势在于技术和软件工程能力，而非互联网创新。创始团队里可能没有某个行业的专家，即便有行业专家也未必正好有互联网创新的思考方式，加上上述新模式的商业风险很大，SaaS公司不应该参其中。SaaS公司就应该不断在专业领域里打磨自己的产品，逐步提升产品价值和服务效果，通过帮助客户企业提高效率，实现公司的商业价值。

“产业互联网派”的观点是：在东方国家（包括中国和韩国、日本），软件普遍不被重视，三星手机、任天堂游戏机也都是把软件包在硬件里卖，纯粹做IT系统在商业上难以获得大成功。中国在进入移动互联网时代后，to C（消费）领域的变革已经进入下半场，而toB的产业互联网改造刚刚开始，SaaS公司有toB经验积累，又有SaaS这个产业互联网改造中必然用到的工具，是可以更进一步的。何况，SaaS公司在大环境里也无法独善其身，每个行业内的巨头在进行互联网改造的同时，也会打造行业SaaS产品，到时候SaaS公司的商业空间只能更小。

对这个分歧我是这样思考的：创业团队的不同DNA决定了他们的不同发展方向。

如果创始人出身自很传统软件行业、已经具备很强的软件行业属性（包括对一个软件产品品质的掌控、高级别软件架构构建能力）或者公司已经在某个通用SaaS领域占据优势地位，那么走传统软件的既有路线、享有中国SaaS市场一段较长时间内每年接近50%的增速红利，也是对股东负责的稳健选择。

而适合加入“产业互联网”大潮的，一定是有行业背景、对某个新出现的场景有极度深刻且独特认知的创始人。我见过不少这样的优秀人物，他们的互联网基因明显比自己的软件基因更强，他们每天思考的不是复制竞品新发布的功能，而是利用自己的既有占位和产品优势形成网络效应、构建新的商业模式。长路漫漫，充满不确定性而又无比美好。其实业内已经有不少走在这条进化路线上的SaaS公司。

2. 争议二：是否要做PaaS

对于通用工具型SaaS产品，如果走行业SaaS的商业化路线，我认为一般会缺乏行业认知和行业资源，业务冷启动将十分困难。相对行业SaaS公司，通用工具SaaS面对的是更广阔的市场。上规模的通用工具SaaS公司，应该考虑做PaaS的可能性。

争议主要来自SaaS公司做PaaS的目的到底是什么？

做PaaS的三重目的

（本书）前文讲过做PaaS有三层目的。如果是想做Salesforce的force.com，期望通过PaaS服务大量ISV，这个争议是很大的。

毕竟Salesforce当年有很长的时间窗，先把自己的SaaS CRM做到市场占有率第一、再慢慢磨force.com这个PaaS平台，还有漫长的时间培养Veeva等ISV。而在国内，腾讯、阿里等头部互联网公司肯定会在几年内利用在客户资源、IaaS等优势首先形成大的PaaS平台。

当然，头部通用工具型SaaS公司，还是有一定机会在自己的领域内形成更细分市场的PaaS支持能力。在美国，即便是有force.com这么强大的PaaS，大部分头部SaaS公司并没有用Salesforce的这个平台。

即便是想做PaaS的第二层目的——通过PaaS使客户企业能低成本地定制开发。这个也要考虑投入产出比是否合适？毕竟建设一个支持开发能力的平台成本是非常高的。相对而言，支持客户企业做“无代码”开发的PaaS成本要低一些。

关于PaaS，在书共有2个章节讲解，本文只抽了一小部分，欢迎打开书籍浏览。

本书针对的人群包括：

SaaS创业者、SaaS公司中有自我提升意愿的员工，以及各个行业的互联网改造者。因为国内to B领域也比较缺乏系统的创业及营销方法论，所以本书也适合to B领域的创业者、产品经理和营销专家。

本书有两种阅读方法：

通读一遍，对SaaS创业的整个过程有全面系统的了解，避免在具体阶段的决策“只见树木不见森林”。

将本书作为一本字典工具书，在自己公司发展到某个阶段时，重点阅读该阶段的核心目标和应该注意的关键问题。