目标管理，只为成事儿

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），讲者| 陈德金，36氪经授权发布。

内容来源：2019年9月27日，在前檐书店与内外之间教育平台、深圳商报·文化广场读书沙龙联合主办的“OKR战略落地与创新生产力”活动上，Better OKR专伟绩腾总经理暨首席顾问陈德金进行了以“OKR-战略落地与创新生产力”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

笔记君邀您，阅读前先思考：

• 如何区分KPI和OKR？

• 为什么很多公司将KPI与OKR混为一谈？

• 如何进行目标与关键结果制定？
  

大家下午好！我今天站在这里的主要原因是OKR产生的源头是英特尔，而我之前在英特尔任职，负责英特尔亚洲区的员工发展与技术领导力发展。

首先需要澄清的是，OKR的落地是极为困难的，不然这世上就有很多像Google、Facebook这样的企业了。所以，OKR的理念的落地，是一个持续和长期的过程。

一、为何人人需要OKR？

1.OKR的来源

我们先来看OKR的源头，英特尔是最早提出并使用OKR的公司，但起初并不叫OKR。19世纪80年代，Intel（英特尔）为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。

作为德鲁克忠诚信徒的英特尔时任首席运营官（后成为CEO）安迪▪格鲁夫（Andy▪Grove）， 打着HOM（High output Management）的大旗，发明、推行了“iMBO（英特尔目标管理法）”。

随后，原Intel（英特尔）副总裁约翰▪杜尔，现KPCB（美国最大的风险基金之一）全球CEO，离开英特尔后将英特尔目标管理法发扬光大，并成功说服谷歌CEO引入谷歌推行。

最后，它是在谷歌发扬光大的，并且风靡硅谷众多企业，如：Facebook（脸书）、Twitter（推特）、微软等。

大概在2015年传到国内，先在今日头条、知乎、360等互联网公司；2017年传导至传统行业的创新业务中。

英特尔转型做芯片时，是有竞争对手的，但为什么英特尔成功了呢？

第一，英特尔厉害的是战略方向选择，转型至电脑芯片从现在看是一个极为厉害的选择；

第二，大方向确定后能落地至极致。

2.什么是OKR？

OKR本身类似于华为从IBM引进并采用的BLM（Business Leadership Model商业领先模型），它不是市面上误传的绩效考核工具。

在华为，都是从战略、方向上的规划开始，然后通过平衡记分卡实现战略意图、战略焦点，之后再落地分解，最后落到PBC（个人业务承诺）。

这里包括两个部分：第一，平衡记分卡要落到具体的KPI上；第二，落到重点工作上。这是一整套机制，从战略规划到解码、落地。OKR管理体系本身也是这样的机制。

在这里，先澄清一下OKR与绩效考核的关系。

业界讲“OKR不跟评估激励挂钩”，这句话对，也不对。我们用OKR的时候，重点不是为了评估和考核个人，而是用来做业务突破，将战略真正落地的。

而评估是一个多维度的综合校准，OKR中目标的达成率以及过程中产生的业务数据是评估的其中一个维度，这个后面我会进一步说明。

OKR本身是一个战略分析、规划、解码和落地的工具和体系。

注：谷歌把英特尔目标管理法中的年度计划部分（OKR）引入升级为战略规划与解码的体系，这个体系在英特尔被成为英特尔目标管理法（iMBO）

在英特尔的iMBO（英特尔目标管理法）体系中，只有年度目标才可以称为OKR。包括上市公司的年度利润奖金目标，每年年初预计年销量，并且约定2-3%作为员工和管理者的奖金包；另外，到年底如果达成了可以分多少钱，都是在年初制定好要给股东交代的。

然后，还有每个季度的KR（关键结果）和KA（关键行动-注：KA-关键行为相关内容为Better OKR专伟绩腾原创，如需转载或引用请注明来源）。

如果没有KA这项重大的、里程碑式的关键行动，具体事情就落实不下去。

谷歌把英特尔这部分拿过去改了个名字叫OKR。在谷歌，OKR是大体系，包括战略规划、解码和落地。

谷歌OKR为什么有名？因为它把挑战和方向赋能给了更多的小团队。在管理体系里面是有角色分工的，他们各有各的责任：

高层人员要定方向，在创新领域持续进行创新突破，并制定重大行动（里程碑），就是你们认为往这个方向走和落地的时候的重大事情。

大家知道，创新到达一定阶段，想要继续下去，就需要找到适合自己企业发展的第二曲线。选不好，就是高层的责任了。

高层定完方向，下面的团队需要自下而上地将其落地。这时，就需要制定正确的团队目标。

举个例子：网络上广为传播的一个案例是谷歌现任CEO讲述谷歌浏览器（Google Chrome）如何进行挑战与突破。

首先，将浏览器定义为一个计算平台，或者说是一个操作系统，这样用户就可以在网络上自习编写应用程序-这个大方向是由高层来确定的，但如何进行落地则是由下面的团队进行探索试错的。

第一步看看最终目标制定：这时我们应该做的，就是先去看类似行业现在的用户数是多少，我们都应该对齐，尽管我们根本达不到。

否则，你的事情可能做不成，因为应该如何打仗和愿意如何打仗是有巨大区别的。

所以Chrome浏览器团队第一年在能力范围可能只能获取1千万用户的时候设定了1亿用户（本案例中是至第一年底周活跃用户达2千万），因为这是其对标的微软IE初期阶段的用户数，你不达成这个初期目标，就会连入围赛道的资格都没有。

以下是谷歌现任CEO对于该案例的亲述：

Goal-大方向：开发下一代网络应用程序端客户平台；

Objectives-2008年：至年底周活跃用户达到2000万（背后的业务逻辑：1. 这是一个几乎不可能达成的目标但对标竞品等原因，目标必须得这么设定否则连入围赛道的资格都不会有 2.活跃用户背后的逻辑是用户体验）；

KA-关键行动：强化JavaScript，让在线应用程序使用起来像桌面已下载应用程序一样顺畅（背后的业务逻辑：对于用户活跃度至关重要）；

R-关键行动带来的结果：4个月内JavaScript运行速度提高10倍。

这就是目标设定中挑战与突破的含义，另一个好处是设定如此挑战目标，你落地的系列关键行动和举措就要发生变化，就要有巨大的创新。

谷歌这个案例中，2008年团队并未完成2000万活跃用户发目标，但这促使团队进行深刻思考：

试点，我们没有达到目标，现在，我们可以采取哪些不同的方式区实现它呢？

基于以上反思，谷歌团队尝试了不同的KA-关键行动，比如：为浏览器推广寻找新的分销渠道、通过电视营销讲解浏览器的功能等。

比如说今日头条和拼多多，如果说它们在设目标的时候只设置了一两千万，能做到现在的体量吗？肯定不行。

你想追赶你的竞争对手，你设置的目标体量就要超过它，不然你连跟上它的机会都没有，更别谈超过了。

但从战略规划的角度来看，我们打仗就得这么打。你设一两千万是日子舒服，当然可以这么干，但你跑不出来。所以说虽然设挑战目标有时是不得已而为之，但还是要这么设。

什么是突破与挑战？这个事情本身要做，而不是单纯的突破挑战。从业务逻辑角度的解释和战略分解方面来说，这是必须要做的事情，你不做别人也会做。

在这里，OKR的核心关键是突破与挑战，并且是持续突破比如Chrome浏览器的案例中，谷歌团队后续两年内把JavaScript的运行速度提升了20倍。

如果没有这个挑战的话，这就不叫OKR。我们不是为了挑战而挑战，而是业务需要，或者业务倒逼，不这么做，根本闯不过来。

如果把自己的目标定得很低，怎么可能成功呢？

可是，挑战目标是设置了，接下来要如何完成挑战呢？中间的关键步骤、里程碑、关键动作是什么呢？你得学会去推演，然后把它一步步落实下去，甚至于是从季度、月度到每周。

这个过程往往需要IT系统支持但经常被忽略，所以过程管理的重要关键行动往往变成了无法追踪或日常任务的罗列，并可能导致方向与目标正确但却无法落地。

3.OKR与KPI的区别

很多人问我，OKR和KPI有什么区别。其实不管是平衡记分卡还是KPI，组织落地都是以数字来表示的，这无可厚非。以往不管是确定性业务还是不确定性业务都有KPI，表现在管理上没有针对业务的确定性属性进行差异化。

所以我的观点是：

确定性高的业务采用KPI无可厚非，但不确定性高的业务应采用OKR或者至少是两者结合。

（注：在OKR体系中，分别被称为“承诺/保底/常规”类目标与“挑战/创新/突破”类目标）

当然，我不是反对KPI，它仍然是很好的工具。但KPI要用在确定性业务，比如说年初定指标、中间过程怎么落地；老板知道怎么做、你也知道怎么做；年底达到什么结果，可预测性是很强的。

刚过去的云栖大会上，阿里表示所有行业都要进行升级，以前只选择了5个行业进行产业升级，这意味着变化，变化就意味着以前的打法和做法放在现在不一定管用了。

在相对比较自由的市场经济的情况下，竞争比较充分的行业没有不受不确定性与快速变化冲击的。

这就是我们面临的现状。在这个过程当中，我们要探索试错，还必须要突破，一定要尝试新的东西。

在组织层面，业务必须有突破，有新的组合。这时候对于我们的要求就变了：

以前的执行力叫老板告诉你干什么就干什么；现在执行力是老板只给你指定方向，你自己要有进行探索、试错的能力。

你要敢于选择做不确定的事情，敢于尝试，这是业务要求。你现在不试，以后就没有机会了，慢慢就会被淘汰掉。

所有行业中，人是最不可控、最难把控的，所以很多企业家想干的事情是把人的不可控降到最低、把成本降到最低。

如今，人工智能无处不在，这个领域不是火，而是实实在在的，比如无人零售商店，甚至海底捞也推出了无人火锅店。你要不具备人工智能替代不了的能力，你想当个服务员都没有机会。

OKR场景可以有很多应用，比如大企业的战略落地，新业务突破。从业务分析上怎么看，先不看你的能力怎么样，而是看这个仗应该怎么打，就得怎么规划。然后我们来看，不够就提升，人员统一搭配、设计等。

对于中层管理者与职业经理人来说，大家不要抱怨组织中没有机会，其实自下而上的机会非常多。

但前提是：你不要总想着定方向定战略，这是老板的责任。但老板定好之后，最后没达到预定目标，就是你的责任了。

但是方向定了之后，我怎么尽快探索、试错和落地？这时HR的价值就更大了，HR同事要去建立适合营造OKR土壤成长的机制。

此时，新业务需要的管理者和员工一定是愿意去探索、去试错的，如果有人不愿意，就安排他到朝九晚五的工作岗位上，等着慢慢被淘汰。

大家需要注意的是：KPI是必须要百分之百完成的，但如果百分之百完成了OKR，只能说明目标定的不够高，这是坏事。千万不要让指标毁了目标。

二、如何更好地激发自下而上设定挑战目标？

战略规划及目标设定后，那你这时要考虑的就是如何搭建这个合适的机制，比如华为更是复杂到IPD等10-11大流程，但我们同时也需要从组织心理与组织行为角度考虑这些机制与流程。

如何更好地激发自下而上设定挑战目标？这里为大家提供一些小贴士：

1.组织设计与人员配置：招聘“成年人”-既有想法，又能落地-挑战思维与行为

这就要求HR在招人机制上进行优化和调整。比如做新业务时，整个团队还是以前的老人，其中有些人可能就不太合适了。因为其中一部分工作多年已形成惯性思维他改变不了，属于心有余而力不足；但有些是根本不愿意改变的。

所以，一切从业务端想这个事情，从组织设计、人员搭配上进行调整。

这个业务落地时需要什么样的团队组合、什么样的人，HR的同事就要去帮助配置并负责找到这样的人。

2.战略方向落地与过程管理：区分目标类型，过程管理和进展状态进行差异化管理

假如你的业务组织可能会比较复杂，新老业务是混在一起的，那这时你就要进行分类、差异化的管理。老业务是KPI，我们叫承诺目标，升级后应该是OKR。

3.评估结合运营目标与创新目标，结合业务属性动态评估

目标类型确认了，差异化管理也进行了，最后如何进行评估呢？评估的时候想想下面这个例子（来源于：约翰.杜尔《这就是OKR》）：

KPI很简单，设一个指标最后看结果是不是完成了就行，但需要非常小心的是：完成率与绩效评估得分不一定是直接对等的关系。

这个例子中，因为市场环境等关系，完成率高得分可能低，而完成率低并不一定代表得分就低。

但对新业务要容忍，要考察打仗过程是否正确，如果指标达成率低，可能是方向或落地过程中的关键行动有问题，所以一定要有综合的评判，难就难在这里。

另外评估应该包括很多维度，得分应该是一个综合的评判而非仅是依据完成率的打分，数据来源可以有很多：

它可以是OKR，年初的时候设定团队和个人应该达成什么样的，有什么样的结果；

可以是你个人对团队业务的贡献、目标管理的结果；

还要考虑到同级别的业务表现比较、价值观是否匹配、360反馈等等。

4.鼓励探索试错、精益创业与迭代-最终目标是寻求重大突破

对于新业务最需要的是创业公司的氛围，比如说我跟大家讲讲我们自己的转型，要从传统的培训咨询转向新一代战略落地与绩效SaaS加落地服务，这对于我们是新。

我们要干的事情是什么呢？

第一，找认可我们的人；第二，薪水同业界水平大致相当，但是要讲清楚，我们这是新业务，前期没有什么现金流，也没有很多奖金，现在是发展阶段。如果你认可，股权和期权可以商量。

只要把评估的重点放到业务过程当中，方向和动作正确，没有大的失误，基本上到年底就能拿到期权。

奖金还是没有，怎么办呢？我建议HR找人找具有创业精神的事业合伙人，并且一开始就讲清楚，我们前面设目标时定得很高，但最终的收益不是奖金，而是把这个事情做成了大家一起享受巨大的成果！

5.奖励：精英胜出，不搞平均主义-小赢小奖、大赢大奖

设置了OKR，相应地，也要设置相关激励，重奖优秀人才。

前面讲到的过程当中的评估，不发奖金，就年度进行一次考核，授予期权。关于期权，不能搞平均主义，真正优秀的人就应该拿到平均值的3-5倍。

说起来轻松，但真正做起来还是挺难的，毕竟要从薪水上牺牲。不过即便过程再难，等你一旦做成了，就会受益颇多。如何选择，就看你们自己如何看待了。

你的业务可以做区分，这些都是需要HR和高管商量、讨论的，最怕的就是老板说做新业务，必须产生某个数，完不成就走人。

三、目标设计和关键结果设定如何做？

1.“目标”-Objectives定义

在OKR里面，Objectives是指一个具体的方向或承诺，你有热情想要满足或实现它。

这是什么意思？假如我现在选了一个新的方向去突破，大家都认同，接下来，我们达成并突破目标，这才是真正能够激发和激励人的。

这是OKR真正的目标定义，它也是业务顶层方向落下来具体的描述和衡量，而这个具体描述和衡量是就业务本身的，就是我说这个仗应该怎么打就怎么打。

什么是好目标-Objectives？

好的目标集中在重要的事情上-Focus-聚焦（要事优先！Do the right things first！）。

可以季度、半年度、通常较长期（如1年或1年以上），尤其是Aspirational Goals（挑战目标）。

既包括运营性Operational目标（运营或承诺目标），也包括挑战性（抱负性）Aspirational目标-有热情实现它们（通常与用户或客户有关）！

尽量SMART：即具体的，可衡量的，可实现的，现实的，及时的。

2.KA-关键行动和KR关键结果

① 抓住业务核心的本质

我建议OKR要定量，以作为衡量，但一定要把背后的业务逻辑描述出来，为什么要做这件事儿。

有的观点说KR是O的衡量，错的一塌糊涂，KR是推动目标落地的关键行动所带来的结果，而目标本身有自身的衡量。

HR的同事说我接到考核任务后就给业务人员做指标，这又是错的，因为指标来源应该是搞清楚业务如何落地后，进行方向分析，指标应该是业务逻辑的附带物与衡量。

大家可以看华为做得有多好，它就是从方向分析开始，然后进行洞察，形成战略意图。这才是我们要的目标和指标，它是先设出来的，而不是事后的总结。

我们的考核不是只为了最后一个数字，做业务一定要推演。

很多公司产品都做得非常棒，但生意却做得很差。原因出在哪里？那些生意做得好的公司，一开始设目标时就抓住了业务核心的本质，比如互联网的日活和月活。

但日活与月活也只是目标背后业务逻辑的体现和衡量，其根本和核心目标是用户体验，因为没有用户体验就没有日活和月活，用户数据也就无从谈起了。

设置用户数的目标可以造假，但用户体验是没有办法造假的，这个才是你真正的目标。

OKR的“O”是用业务逻辑来解决客户或用户的真正痛点，这才是你真正的目标来源。

② OKR如何落地？

关于OKR落地，我和团队会根据实际情况进行推演，在过程当中进行辅导，让他们形成习惯，再跟HR和业务高层的同事定如何调整机制。如果不这样做，业务就无法突破，业务不突破，整个组织发展就慢了。

有人问我团队发展要不要放在OKR上，当然要，因为它也是一个平衡。现在领导力发展是非常重要的，但如何发展呢？借助于现在做的事情或项目和任务，给他增加挑战难度和不确定性的同时去进行尝试和探索。

刚开始，会对这个过程感到不适应，因为它是在突破舒适区。所以，打算进行OKR的要先打招呼，用时间说话，总会适应的。

在设置OKR时，业务目标、竞争对手、差异化目标都可以设，但它有一定的原则。就像看病一样，症状本身不能成为你的目标，它只是表象；有时KPI就是症状表现的问题，但真正重要的目标是解决背后的病因。

如果非得从达成目标完成状态来说，如果设定的目标是0-1分制，极为挑战目标就是0-0.3，说明难度非常大；0.4-0.6之间属于理想状态，说明事情不太难也不太容易，0.7-1.0可能就是目标不够挑战。

一些企业在设置目标时，会比现在的目标大数倍甚至数十倍（比如之前举的谷歌浏览器案例），这是为了实现巨大的突破，因为延续性的做法可能是不能产生巨大突破的。

关于设置目标的窍门是什么呢？业务在哪儿，你的目标就要跟到哪儿。切忌一种思维：我们的舒适区与能力范围能做什么，不能做什么。

在这里，目标可以是年度或季度，但关键结果应该是季度或者月度。因为业务变化快，所以要定期进行业务复盘，看看关键行动是否正确，而不是考核人。

关键结果有一个窍门，关键结果的定义是：我们认为它是关键行动带来的结果，所以应该是叫OKA-R。

这个要注意，它一定是里程碑的，特别是直接与目标关联的关键结果。每周和每月的时候是具体的事儿，或者是小任务，但是往上面一层是里程碑，就是标志性的事件。

关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。

如果关键结果不能有助于目标的达成，则需要重新设定关键结果。

目标与关键结果可以同时包括业务或个人发展层面，这在个人OKR中尤为常见。并且，重大的关键行动通常99%都不是时间先后的关系，而是并列关系。

用了OKR才知道，我们很多时候做事真是拍脑袋，只是按照习惯、经验就决定了如何去做事，根本没有按照这个业务本身的需要去落实。这东西要反复研究，否则，你和竞争对手之间的差距将会越来远大。

② 评估

英特尔还有一个非常厉害的评估叫做“级别期望”，就是两个级别相同但职能不同的员工也可以放在一起来做评估，并可以核对出谁对组织的贡献大。因为级别相同，但组织对于你的期望是相同的，最终都是看结果对组织的贡献。

不过这个结果不单是完成率，还要做校准和比较。有的还会做反馈，比如360度反馈会用在价值观和领导力行为、能力上等。

对价值观评估来说，我们是企业文化鼻祖埃德加·沙因在大中华区的独家合作伙伴，我经常与他进行沟通和交流，所以我建议选择一个适当的时机加大对“价值观是否匹配”的考察。

比如可以在招聘的时候重点和更精准考察价值观匹配度，但在平时要慢慢降低对于价值观考核的部分，因为价值观反映的是个体与组织的基本DNA，就如性格的形成有非常复杂的因素不应该轻易去下结论，所以频繁的价值观考核可能是短期见效，但中长期可能带来巨大的负面作用。

理论上来说，是把符合价值观的人才选进来，然后进行赋能和授权，去信任他们。

另外，对价值观打分要非常谨慎，因为价值观定义本身就很难，它还涉及到组织与个体的基本假设（注：基本假设来源于埃德加·沙因），这个不进行深入交流和观察是不会知道的。

此外，英特尔与谷歌还有一个可借鉴的方面叫做管理者反馈，实行匿名评估管理者的环节，这对于提升管理者成熟度帮助巨大，不过现在大多数中国企业还未实施。

作为高管要重视管理者的成熟度，要注重对人的重视，它是一个平衡。作为高管就要担这个责任。

最后，回到一个世界性难题：绩效评估没有绝对的公平公正，只能是相对的。

绩效变革的趋势是把中心和重点前置，在做战略规划解码和落地时，加重业务和规划和过程管理中对于业务的复盘，但评估的过程做轻，不要把太多时间耗在文书工作、打分工作上。

要做到科学客观，就是你的完成率和得分没有什么必然的联系。

比如作为一个销售团队，完成率很高，但是得分很低，这就是业务逻辑本身的设置问题了；另外作为一个确定性很高的成熟业务，做了1亿，这和新业务只做了1千万所创造的价值可能是相当的。

今天的信息量非常大，大家需要一些时间去消化，但今天的内容如果能够让你们对一两个点印象深刻，就很好了。

我今天的分享到这里就结束了，谢谢大家。