业务没做成就怪人不对？三个抓手教你人尽其才 | 未来组织

编者按：本文来自微信公众号“CirclePlus 绽放组织生命力”（ID:CirclePlus），作者：Leona（刘娜），36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

人尽其才是每家公司的美好愿望。从马克思主义政治经济学的角度来看的话，人=生产资料。所以要把人的每一滴汗水都榨干，这样公司的利益才能够最大化。

而公司的leader 们似乎永远相信一个信条：业务没作成，人不对；如果把对的人招来了，一切问题就都解决了。因此，我们每家公司都在喊自己的公司最缺的就是：人才。尤其是当在发展新业务的时候，更是如此。

于是，组织就经常陷入如下一系列怪圈中：

• 想要获取立即上手的优秀人才，但是又没法付得起像华为、阿里、腾讯这样公司的高薪；

• 招来自己心仪的高管、业务专家来了，又容易水土不服，只好忍心割爱不得不请走，给公司留下来一个大烂摊子还得自己收拾；

• 想做业务升级吧，现在的中层管理者思想都太老化了，年轻人有想法但能力不到位又得不到成长，高不成低不就，看着心里就一阵难过；

• 人才太贵，想要把人力成本降低，就不得不招一批六、七十分的人，但是又很难出业绩。

于是，人尽其才变成了一个“假大空”的美好愿望，真正能够落地变得难上加难！

然而，人才问题本来就是一个系统工程。即使是传统的管理方式，绝大部分公司都可以在“人尽其才”做些基础动作，就可以有效改善人尽其才的程度。比如，把职业序列及等级系统做好就已经有很大帮助。另外，公司一点人才发展培训体系都没有，根本就发展不出来“才”，当然就谈不上人尽其才。如果公司在这些基本动作上都做不好，更毋需谈新方法了。

更重要的一点是，组织是如何定义“人才”的？人才的发展体系一定是跟着组织大的战略目标来的。如果没有对于这一点的深刻认知，用再好的组织形式都是空中楼阁。

这里，我会重点谈谈从组织层面，让人尽其才从假大空变成真善美的三个抓手：打破传统的岗位管理，转而使用开放透明的动态角色管理；打破“人才是我的”人才理念，转换成人才要“为我所用”；把人和组织的关系从利益共同体转换成使命共同体。

首先，打破传统的岗位管理，转而使用开放透明的动态角色管理。

当下，很多公司还是在用岗位（JD）进行人员管理。JD就像一个很大的框框把人们框在了里面。而岗位是怎么产生的？我给大家举一个例子哈，比如说最开始出现的公司型的组织是工厂，你进一个工厂你站一个位置上组装一个零件，最早的一个设置英文叫position，中文就叫岗位。岗位那个词是我站的工位。是有计划性的，我一天工作8小时，非常精准的。但是现在对于大多数的工作者，尤其是知识工作者是我几乎很难这么精准的计算出来。应运而生开始有了部门、BU和组织。因此我们就有了一人一岗的说法，就是这么来的。

然而因为外部的VUCA，这种不稳定性变成了常态，让岗位管理这个沿用至今做人员管理的工具开始慢慢失效了。因为我们的工作每天都在变化，怎么可能让一个JD能够描述清楚我们实际的工作呢？最近在和一家大型制造业公司的HR聊，他们JD的准确性只有30%。因此，就造成了岗位和实际工作之间的脱节。而很多员工的实际工作和他正式的岗位描述重合度越来越低了，就造成了岗位管理和实际工作的严重脱节。对于实际的业务没有任何指导意义。

而要让员工能够人尽其才的第一个法宝就是打破原来的岗位管理，而用一种新的方式来管理员工实际的工作，让他的工作内容可以开放透明的被看到，并按照一套行之有效的方式更新和迭代。让组织架构、岗位说明书和实际工作三者无限的贴近。这样做有什么好处呢？

1、组织更加灵活，可以根据客户的需求快速反应；

2、员工有更大的自主权，不仅仅是做自己平时擅长的工作，同时可以做成长型工作，让很多员工不用天天朝思暮想外部的机会，在公司内部就可以实现；

3、让优秀的人才可以立刻脱颖而出。

而在这个过程中，我们评价人的体系也发生了根本性的变化。从原来只是上级老板在半年或者年终的一次性打分定终身的方式，转变成分布式动态反馈机制。这个过程是实时动态发生的，可以在每一次项目后的复盘会上、在每个月的OKR review会上、在日常的协作上、在团队的会心小组会上，每个人给每个人主动给予/寻求反馈，帮忙他人成长。

其次，打破“人才是我的”人才理念，转换成人才要“为我所用”。

中国的大多数企业都是家长式的管理方式。我甚至见过有的公司不叫“老板”，直接就叫”一哥““二哥”表达尊重，这种兄弟会的管理方式，带动的组织文化潜台词就是“我付你一天工资，我就要为你负责到底”。这带来的负面效果是，管理者很累，什么事儿都往自己身上扛，而员工永远都没有机会真正长大。因为他们怕犯错误，怕被老板批评，所以遇到重要的事情还是要向老板请示，没有老板”Say YES“，就永远不敢往前探一步。

幸运的是，很多企业领导者已经开始意识到这一点，所以他们都懂得了要“赋能员工“。然而，当你有一个特别赋能的领导，假如说你是公司的工作人员，但是你需要别人来鼓励你，让你才有动力去干活的话，那这个系统是怎么样的？你是有依赖性的，你是没有足够的权力，然后你希望领导来给你赋能，你才有能力去做自己的事情。

过去，我们通常说管控人才。随着互联网技术的发展，在“世界是平的”大背景下，一个人都可以是一个组织、一个公司，每一个人都可以靠着一己之力架构出一个庞大的社会网络，涌现出像李佳琦、罗永浩这样的超级IP，随着组织和人之间的松绑，我们就要重新看待组织和人才之间的关系了。

人才不再是组织需要榨干剩余价值的资源，企业可以建立一个大的平台，这个平台透明、开放、有一套清晰的规则，每个人有极大的空间，可以成为超级玩家。而组织只要把人才准入端口和人才淘汰端把好关就好。（人才准入和淘汰，请参考奈飞的“我们只招成年人”准则）。而这个平台上的人才观是：突破这种“人才是我的”固有思维，从“要我干”到“我要干”，再到“我们一起干”，“我们一起玩”的过程，让人才真正实现个性化张扬和人才自主经营。

一旦这种转变完全体现出来，就会发生一个有趣的结果: 它解放了组织内部的人，使他们变得更加自主，同时也更具有协作性。随着权力的明确和分配，没有人必须小心翼翼地、战战兢兢地处理一个问题，而是更有信心地解放行动；与此同时，大家可以自由地寻求帮助、投入和对话，而其他人则可以自由地提出自己的意见和建议ー而不会担心任何风险，过度寻求共识，也不会出现传统领导人的专制命令。一旦拥有了这样的安全空间，在获得足够的信息之后，每个人就可以自信地做出决定，充分发挥自己的主动性和能动性。

这个过程也是人与组织之间的双向选择。我们发现那些能把事情搞定、具有成长型思维、勇于打胜仗的人在这个过程中就会脱颖而出（具体请参加如下自主管理的八项能力），而能力+意愿均弱的，俗称“小白兔”的员工也会迅速的显现出来，被组织自然的淘汰。我们有的客户的一些员工，真的是和组织不适配的，他想去的团队不要他，而想要他的团队他又不愿意去，最后也只能离开这个组织了。这其实就像生物界一样，是能够帮助一个组织更加健康、更有生机的活着。

第三，把人和组织的关系从利益共同体转换成使命共同体。

还有，要思考公司要的人才是什么？但没有从公司角度去想几个关键问题：如何发展出公司所急需的才？如何把个人的才凝聚起来去实现公司共同的战略。“才”不是就在那里等着公司去用的，有些才是要去发展的。公司实现战略目标，个人发展了自己想要发展的才，双方实现双赢才行。

中国的现代经济，是建立在西方资本主义的理论基础之上的。因此，一个人加入一家公司的主要目的就是获取报酬，而公司的目的就是要获取利润。这背后的潜在假设是，组织是建立在精英制基础之上的（我们叫做橙色组织），我需要的是你的智慧、才干和能力，其他的我并不需要。

因此你会看到越来越多的人到了这样的组织里变得超级理性，契约精神也变成了最根本的组织和人之间的交易原则：一分回报、一分收获。因此，薪酬是衡量一个人在公司里价值、地位高低的重要标准。“升职加薪”也成为大多数公司激励的重要手段。这些都无可厚非。

如果一个人想在企业里升职加薪，那么他无非有两条路：一个是努力让自己成为这个领域的专家，展现超凡的能力，让老板和同事看到；另外一条路就是熬年头，把别人熬走了自然自己就是资历最老的了。我们人力资源部每一年也会不辞辛苦地做人才盘点、九宫格，看谁会是那个公司最应该重点发展的人才。

然而，单不说这样的手法好不好，而是当我们看到经济变得越来越动荡、增长乏力的时候，这种单一的、以“能力+资历”为基础搭建的利益共同体人才管理体系会让组织变得很脆弱，业务好的时候，你好我好大家好；而当面对一点点的风吹草动时，就会变得不堪一击。优秀的人才纷纷离开，组织变成一个空壳，后继无力。

这个过程中，很多公司开始重新思考和构建组织和人才之间的关系。我们也发现，很多大公司现在会花大量的钱在打造雇主品牌上，旨在吸引外部人才。而如果一家公司能把“使命”这件事情做好，让使命不仅仅是一个对外做市场营销的口号，而是能够“真实”地渗透在组织里的每一个关键决策中，包括能力建设、团队协作、绩效反馈和人才选拔上，自然而然地让使命成为组织内部的强粘合剂，而当组织和个体之间的使命共振越强烈，越容易让人在关键时刻让人留下来。我们团队最近就有好几位离开的团队成员又重新加入的情况，不是为了别的，是使命和意义感的感召。

这样的case还有很多。我们的一家客户，他们去年就开展了一个“天赋使命之旅“的公司级项目，让每个小伙伴把两个问题写下来：”我和我们是如何和这个世界产生链接的？“以及”我对于我的工作的兴趣是什么？“。大家写了一整墙的个人使命，找到和组织之间的链接；同时这个过程中，他们也更新了公司的使命价值观。因此，在去年我们的组织进化年会上，他们的CEO分享说，这个项目的做法其实比打广告还管用。

还有的客户直接在招聘中设一个人招进来前的必经流程：”灵魂七问“。会问到包括类似于“你是谁？你希望自己的存在给这个世界带来什么？你的个人理想是什么？上一次触动你思考理想和自我存在意义是什么时候？发生了什么事情，之后你有了怎样的新知。 “以及”你觉得工作对你的意义是什么？什么样的工作状态是你向往的？你期待在这儿做什么样的工作？你希望你的工作能带来什么？能给世界带来什么？你最期待从工作中获得什么？“之类的问题，用这样的方法来验证这样的人才是不是公司要的，是不是可以和组织使命共振的。

再举一个例子，我们另外一家客户在去年推行公司合伙人计划的时候，特别把使命作为一个重要的准入标准。他们一个很感动人的例子，就是很多愿意和公司共同走下去的非常优秀的伙伴，会甘愿自掏腰包，比当初他能承受更多的钱，希望加入公司的合伙人计划中。这也是我们看到在今年业务这么不好的情况下，很多非常小伙伴仍然非常坚挺地跟公司一起想办法、搞创新、打胜仗。

最后，我总结一下，在复杂、市场多变的情况下，打造动态、敏捷、使命驱动的组织，能够让你在经济下行的情况下仍然成为市场上的“必需品”和“佼佼者”。如果你希望打造这样的组织，让人才能够最大化他们的价值和潜能，人尽其才不再是假大空，而是可以真实发生的真善美。

对该话题感兴趣的话可以添加微信Julia_zsn，期待交流~