陆维东：组织创新的内在进化|未来组织

编者按：本文来自微信公众号“领教工坊”（ID:ClecChina），作者：陆维东，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

大家都在谈“组织创新”，其实我并不爱用这个词。在组织这个领域很容易看到表面上的所谓“创新”，但我感觉，我们如果能够把组织发展里面的一些可能存在的“道”感受和理解透彻了，组织形式上的创新也就自然而然地长出来了。

组织进化的四象限整合模型

要谈组织进化的“道”，我先给大家看一张图，这张图我在研究和做组织项目时经常会用到，我们把它叫作四象限的整合模型。其实挺简单的，横向纵向，分别是个体到集体、外在到内在。

个体的外在

个体的外在，是指我们在座的各位，一把手、高管和员工的外在行为。说什么、做什么，包括领导者如何使用自己的权力、影响力，以及你的自我，或者说“小我”的表现形式，包括一些惯性行为等等。

个体的内在

个体的内在，就是你自己性格冰山隐藏在水平面下方的东西，包括个人的价值观、世界观、人生观、信念，你和自己的关系、你和他人的关系、以及你内在的阴影。我们从小到大，包括父母、学校和社会，都会给我们很多的影响，其中会留下一些或深或浅的创伤，那这些创伤跟我们现在的关系如何？跟它们和解了吗？有没有妥善处理过呢？还是一味地躲避和忽略？

集体的外在

集体的外在，就是指组织作为一个集体，这里我们主要谈组织的治理系统。比如怎么做决策：是老板一个人说了算还是讲究民主共识，或者用所谓的“建议流程”（注：具体做法请参考《重塑组织》）？如何做反馈和评估？一对一评估、定期评估，还是像有些新型组织使用的同事间的互评？怎么样处理工作中的冲突？有没有一些培训或流程来帮助大家更好地处理工作中的冲突？有没有调停机制？还有公司该采用什么样的组织架构？是不是默认组织就一定是金字塔结构？还是有其它的形式？是不是所谓动态的扁平的组织，就只适用于小企业？答案是不一定的，因为现在有几万人的大公司也在使用比较动态的、灵活的组织架构。

集体的内在

集体的内在，也就是组织冰山的水下部分——组织的文化。在这个组织里面，人们的信条是什么？潜规则又是什么？贴在墙上的和人们实际做的以及潜规则，是不一样的。“说一套做一套”不一定只是贬义词，这往往是我们的现实。为什么会这样呢？因为难。我们信奉的和执行的，经常有差异，知行不合一，这个差异是怎么来的？其实也很复杂。

刚刚我们谈到个人内在，如果领导者个人的内在没有调和好，内在不和谐，那么他所倡导的东西，包括在组织价值观和使命中提倡的东西，往往就容易变成两张皮，割裂开来。

另外，这四个象限不是分开的，它们其实是交互影响的，有一个象限改变了，其它的象限就会受到影响。

设想你的内在阴影和反应模式，甚至与父母的关系，如果处理得好，这些内在往往会直接影响到你的领导力、你的行为，包括如何对待人，以及你对人性的认识。而领导者对人性的看法，则直接或间接地影响到怎样管理组织。为什么有的公司严格要求打卡，有些公司却无所谓？同样是制造型企业，有的工厂不打卡，但是员工也干得挺欢乐的，并没有过分的迟到早退现象，这是为什么？

四象限整体像一个太极图，会相互影响，如果这四个象限能够有机互动起来，组织能力就可以有指数效应的增长。一开始很慢，改变需要一个积累的过程，但是等到一个时间点，一下子就提高起来了。组织能力上去之后，企业竞争力往往会有相当可观的提升。所以一些非常智慧的一把手会说，作为CEO，我要打造的产品是卓越的组织。

关于人性的假设

在塑造组织文化的时候，建议大家可以先去看一下公司以及一把手对于人性的底层假设是什么。

图中共有三种关于人性的假设，左上对应管理学中的X理论，右上是Y理论。法国的一家汽车零部件制造商FAVI（详见《重塑组织》）经过多年的努力将自己的组织从原先传统制造业等级分明的架构改换成一个由平行团队构成的客户导向的新型组织，他们做的第一件事就是召集员工一起讨论公司对于人性及员工的底层假设，共同选择了源于信任和支持的人性论和价值观，接下来该公司一系列的变革都建基于此底层信念。

人是很有意思的动物，是复杂的，也是可塑的，而且有心理学上的所谓“自我验证”效应。也就是说，如果一个有权威、有影响力的人评价你是什么样的人，很有可能你就会成为那样的人。这个效应往往在孩子身上体现得很明显。正是因为如此，组织文化对员工个体的塑造力是相当强的。

作为一把手，在座的各位不妨向内探索一下，看看自己对于人性的假设是什么。不同的假设，得到的结果应该是不一样的，它也会影响到你的领导力风格。大家可能都知道马斯洛的需求层次理论，作为一把手，我们需要去了解自己和他人的不同需求。但现在很多公司还停留在关注基本的生存与安全层面的需求，现在的85后、90后，需求是越来越不同了，他们有了自我实现、甚至自我超越的需求。不同的需求其实会影响到组织架构和领导方式的适应性。

大家有兴趣的话可以去看这方面的书，道格拉斯·麦格雷戈是Y理论的创立者，他的Y理论并不只是一个概念，也有实践的案例，比如美国戈尔公司，他们真的是这么做的，至今如此。

关于组织使命

接下来我们来谈谈使命，使命不只是组织文化当中的一个元素，我认为它应该是处于中心位置的，真正的使命可以赋予组织以清晰的方向感和源源不断的能量。我们先来看几个公司的使命，我非常喜欢迪卡侬的使命“可持续地让最广泛的大众共享运动欢益”。其实它原来是“让最广泛的大众共享运动欢益”，但最近迪卡侬为了回应气候危机的挑战，又在此基础上加了“可持续的”。现在迪卡侬在这个新使命的激励下，做了更多关于可持续发展的工作，例如他们邀请供应商一起探索节能减排的绿色制造和生态设计。

巴塔哥尼亚是一家国际知名的顶级户外服饰制造商，它的使命听起来相当另类，“我们的业务就是拯救地球”。它的产品基本上都采用生态设计的理念，并且其员工会从事非常多的环保志愿者工作，但大家不要觉得它的业务很一般，巴塔哥尼亚的生意多年来一直都是两位数的增长。它的用户忠诚度非常高，我就是它的粉丝，虽然巴塔的衣服都不便宜。

微软的新任CEO萨提亚上任之后，做的很重要的一件事情，就是重塑微软的使命。微软原来的使命大家可能都知道——“让每一个家庭的桌上都有一台电脑”。萨提亚觉得这个使命不能再激励现在微软的员工和业务了，于是通过群策群力共创了新的使命“赋能全球每个人、每个组织，助他们成就不凡”。同时他在公司内部也推动非暴力沟通和正念，在战略端重塑业务生态和云平台，大家也都知道，微软最近的市值又冲上了全球第一。

阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”，大家都耳熟能详，这个使命引领着阿里成就了庞大的业务经济体。当然，这次阿里20周年发布了新六脉神剑，使命没有变，因为我比较关注生态商业和可持续发展，我就跟阿里的朋友开玩笑说，你们阿里的使命是不是也应该加一个“可持续的”——“让天下没有不可持续的生意”，与时俱进嘛。

回到使命，它其实不单是认知上的，用头脑风暴就能共创出来的，真正的使命来源于公司的一把手或者高管团队内心的深处，需要去深入地探索。当然，使命也不只是贴在墙上的口号，它需要一把手去躬身垂范，身体力行。

关于组织结构

让我们再回到组织进化的四象限图，来看一下集体的外在这部分。集体／组织的治理系统，究竟是怎么回事？除了大家默认的金字塔层级结构，还有没有一些新的做法？

研究表明，在人类历史上，从过去到现在，其实存在着多种类型的组织，从团伙到传统的层级制（如政府和军队），再到强调精英制、创新竞争和利润导向的现代公司体系，还有注重文化价值观、人与人之间关系的大家庭式的组织，比如国内比较有名的海底捞和西贝。海底捞现在上市了，不知道对它原来的文化是否有影响。

最新的一种类型就是所谓的进化型青色组织。有人觉得，在关注人和文化的绿色组织中，往往会像一个大家长带领着自己的“孩子”，还是有不平等和压制在里面。因此，有不少公司认为每个员工都是成年人和平等的伙伴，这样的组织强调身心灵完整、自我管理和使命驱动，决策也是更加分布式的，贴近于业务现场，而不是集中在高管或者金字塔的顶端。

当然，这样的进化型组织目前数量还是比较少的，但我觉得这些新物种至少给了我们更多的想象力和组织创新的新视角与可能性，提供了一些启示，估计这也是领教工坊请我这次来分享的用意吧。

我原来在一个全球有十几万人的公司里工作，时间久了，就会觉得自己只是一部庞大机器中的小螺丝钉，内心也慢慢干燥麻木起来。但对于新型组织来说，组织就像是一个活的生命系统，而它的组织架构也往往是不同于传统金字塔结构的。

平行团队

平行团队就是一种新的组织架构。典型案例就是我上面讲过的那家法国汽车零部件制造商，它身处传统的制造业，但其工厂架构相当另类，它按照客户划分为不同的工作团队或者所谓的“迷你工厂”，比如沃尔沃团队、奔驰团队、菲亚特团队、大众团队等等，每个团队大约十几个人，生产、采购、招聘、客户服务、订单处理等等，都由团队自主管理，团队之间以及整个组织内部再辅以必要的协同机制，这家公司的业务和利润相当出色。

嵌套式团队

嵌套式团队的典型是目前流行的合弄制，像亚马逊旗下美国最大的鞋类电商Zappos，现在就采用合弄制，有近一千五百名员工。

个人合约网络

还有一种个人合约网络，例如美国晨星公司是世界上最大的番茄加工企业，北美百分之四十的蕃茄酱都是由它供应的，那里没有老板，只是利用少量简炼的管理原则和员工之间的承诺契约来运营，非常特别，具体的介绍在《重塑组织》这本书里可以找到，希望可以给大家一些启发。

国内有些公司也在探索，例如广州视源科技，它的一些做法也是相当另类的，比如经理工资奖金由员工决定，员工工资奖金由同事决定的，工资奖金全员透明；在十年间创始人不断地把股份分配给骨干员工；以人为本，自建体检中心和幼儿园；敢用应届毕业生负责3亿规模项目等等。

领导者的内在进化

接下来再讲讲我最关心的领导者的内在进化。前面我们提到了企业家的个人使命、人性假设以及减少命令和控制，多些信任和支持等等教练式领导力的做法。当然，这些很难在短时间内就能转变，因为个人内在的改变是困难的，需要方法和时间。那如何改变，怎样有机地成长，而不是漫无目的、焦虑地学习？我想介绍一个框架给大家，就是下图的个人进化三道论，供大家参考。

成长

第一个维度是成长，促进领导者个人成长的因素很多，比如生活工作中的历练、阅读反思、参与培训或同侪小组（如私董会）等等。最近二三十年来西方成人发展心理学产生了不少出色的成果。心理学家发现，20岁以后不同成年人的心智复杂度是不一样的。研究发现，成人的心智发展可以归结成几个阶段。

比如说第三阶段的人更注重社会规范，注重人际关系。第四阶段的人是相对独立自主，有自己比较稳定的世界观、看法，他也能尊重他人的意见，但不会完全地被团体或社会规范所左右。第五阶段是所谓“自由贯通”或者“内观自变”的阶段，这个阶段的人比较少，但是他们的身心非常流动，内心具有原则，但不拘泥于形式，用孔子的话讲就是“耳顺”或者“随心所欲不逾矩”的状态。

疗愈

第二个维度是疗愈。上面我们讲到每个人内在的情结，如果有幸能找到一个比较称职的咨询师，那真的可以帮你很大的忙，会帮你提升身心的品质，让你在做管理的时候，内在能量更流动一些，多一点对自我的关爱，内在冲突和纠结少一些。

觉醒

关于第三个维度是觉醒。我想说，有的人内在有比较深的宗教情怀，有些人会参加一些身心灵的课程。这些并不只是虚的东西，因为有了这些追求，我们往往可以打开一个新的空间，保持一个新的不同视角，有时能够和日常的生活和工作保持一个适当的距离，这对企业家来讲是非常有意义的。可能简单一点讲，这就是真正的领导者和一般企业家的区别。

正念的练习可以全面地助力个人在成长、疗愈和觉醒三方面的进化。肖知兴老师也一直在讲正念、良知和天命，正念位列其中，因为它是自我修炼的一个非常重要的基础，我自己也由于正念练习受益良多。

乔布斯这段话很有意思，大家可以看一下。我对领导力一直比较感兴趣，我认为一个更高境界的领导者，就是能够看到别人看不到的东西。这种能力在组织创新中，其实是非常微妙和关键的。能不能看到文化层面的东西，能不能看到组织里的氛围和能量变化，能不能感受到其他人的情绪，并且阅读自己的情绪，能不能体会到组织使命和价值观的重要性。这些都是关键。而我们大多数人都是眼里只有事，没有人，更谈不上看见这些无形的东西了。

正念禅修中很重要的一个练习就开放觉察，这个练习是动态的，可以在平时的工作生活中开展，保持经常的开放觉察可以增加对自我和情境的认知，提升“自知之明”和“知人之智”。

做企业的同时最好能够看到世界的趋势，当今全球最热点的话题之一就是气候变化与环境危机。我们的孩子们都已经起来罢课了，这些对企业来说，又意味着什么？气候灾变对整个全球贸易的影响是什么？很多地区和国家的农业因为气候变化而歉收，因为洪水和飓风而交通阻断，这些现象已经愈演愈烈。如果我们继续涸泽而渔，一味攫取自然资源，不能给我们后代留下一个可持续的地球和更好的未来，我们的奋斗意义又在哪里？

不过我相信，如果企业家愿意往这方面探索，很有可能会发现自己或组织更深的使命和愿景，挖掘到内在深处源源不断的动力。

环境危机归根结底还是人与自己、他人及地球的关系问题。全球不少企业家和相关机构做了很多有益的探索，包括绿色制造、循环经济、觉醒资本主义、共益企业等等。今年4月份我专门去美国参加了一个由美国全食超市创始人John Mackey发起的觉醒资本主义大会，现场近五百位企业家、顾问、投资者济济一堂探讨传统商业的转型。

另一个值得关注的商界社会运动是共益企业B-Corps，现在全球已经有三千多家认证的共益企业，包括达能北美、巴塔哥尼亚、Natura等知名企业，共益企业核心就是倡导商业公司在注重经济利益的同时，也关注员工、环境和社区等利益相关方的共赢。

我也想单独提一下法国迪卡侬，它不单单在组织进化是先行者，而且也是可持续商业的先锋。我特意穿了这件迪卡侬新款的背心，它采用的就是生态设计，里面不少原料都是回收使用的，连里面的鸭绒也不是那种野蛮拔毛的工厂提供的，符合动物福利，我很喜欢。我觉得这代表了今后的一个方向，如果大家有兴趣的话，可以多了解一下绿色制造和生态商业。

对该话题感兴趣的话可以添加微信Julia_zsn，期待交流~