提升人效的最根本办法都在这里，你学到了吗？| 未来组织

编者按：本文来自微信公众号“行走的帆”（ID:sailing-fan），作者：行走的帆，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

要提高人效，我们需要先从理解什么是人效指标开始：

一、人效指标

所谓人效，一般理解就是单位人均效能，比如人均产值、人均利润这样的指标。如果从人力数据分析指标的角度来看，人效指标可以分为三类：

1. 人均类指标

分子一般是产出，通常用财务指标衡量，分母一般是企业的员工人数或人力成本。比如：

人均销售额= 组织总销售额/ 员工人数

人均产值= 组织总产值/ 员工人数

人均利润= 组织净利润/ 员工人数

另外，根据不同的行业，企业也会使用具有行业特点的产出指标来衡量人效，比如：物业管理公司可能使用人均管理物业面积（平米）、电商企业可以用人均获客数量、工厂可以用人均产品数量，等等。

2. 元均类指标

分子仍然是产出，但分母换作企业的人员薪酬福利总额，包括工资、奖金、提成和社保等。元均类指标一般用来衡量每投入一分钱的人员费用，会给企业带来多大产出，比如：

元当产值= 组织总产值/ 薪酬福利总额

人力资本投资回报率= 组织净利润/ 薪酬福利总额

3. 占比类指标

也即人员成本在组织总销售额或总运营成本中所占比例，占比越高，说明人工成本越高，也意味着人效可能越不占优势。常用的占比类指标包括：

人事费用率= 薪酬福利总额/ 总销售额或总产值

人员费用率= 薪酬福利总额/ 总运营成本

4. 增长类指标

通过对人力指标增长设置一定目标，控制人力成本不能超过一定的范围，从而确保人效的质量。企业在使用这类指标的时候，通常叫做用一种“黄金不等式”的方法来表达，比如：

员工人数增速< 组织收入或销售额增速

薪酬福利增速< 组织销售额或利润增速

人均薪酬福利增速< 人均销售额或人均利润增速

我以前服务的一家跨国公司对这个黄金不等式的要求更苛刻：在批准年度人员编制增长时，要求员工的年度编制增速不得高于企业销售收入增速的50%，换句话说，假如明年企业预计销售额增长10%，那人员编制就不得超过5%。

除了以上常见指标外，黄老师还重点推荐了一个指标，就是人均收入。这里的收入不是指组织收入，而是每个员工的薪酬福利收入。

黄老师认为，员工的人均收入要取得逐年上升，员工才会觉得在组织有奔头，才会愿意留下来，这样的组织才有希望获得成功。否则，只是一味的降本增效，而员工的收入却发生下降的话，是不会有人愿意留在这样的组织中，这种组织也是没有前途的。这个观点我也非常认同。

黄老师在课程中提到了华为和中兴的组织效率对比，我把黄老师案例中的数据照搬过来，大家重点看一下两家公司的人效对比（数据来自于两家公司年报）：

从两家公司的数据对比中，大家不难看出：华为的员工人数远远超过中兴，华为的人工成本率也超过中兴或者和中兴不相上下。但是，华为的关键人效指标 - 人均利润和人均销售额均达到了中兴的数倍，而且在此基础上还保证了员工的平均收入也是中兴的两倍以上。

我想，华为的数据非常深刻地相我们揭示了一个做好人效管理的组织到底应该是什么样。这样的企业不但效率高，而且员工收入还要高。这大概也是为什么华为能成为今天我国最成功企业的原因之一。

二、人效指标的数据分析

正如上面那个案例所示，在对人效指标做数据分析时，单纯看每个指标的绝对数字是没有意义。数据只有在发生对比的时候才会有意义。数据分析时可以做以下两个维度的对比。

第一，和自己比

先计算出组织的人效指标，然后在时间维度上按年度、季度或月度来进行纵向比较。不断地和自己比，不断地和历史数据比。

比如，可以将组织的人均产值和人均费用这些指标按月度绘制出来，然后看曲线的变化趋势，尤其针对其中的拐点、异常值等情况，深挖背后的原因，直到找到解决问题的真正答案。

在深挖数据背后的原因时，具体可以采用数据分析法中常用的“5WHY”法或“5W2H”法。

第二，和别人比

和自己比可以看到数据的变化趋势，和别人比才能确定自己的指标是否健康。尤其是要和行业标杆企业对比，以此来找到自己和标杆企业之间的差距。

我的一个数据课学员，最近把自己公司的人均营收和同行业的公司数据做了一个对比，一开始使用的是同行业上市公司的公开数据，比较下来发现自己公司的人效还不错。但是老板对结果不甚满意，认为这些上市公司的体量比自己大太多，没有可比性。

后来，这位HR又想办法找来了附近同等规模的同行公司数据。真的是不比不知道，一比吓一跳：

最右边数据为这位HR所在的企业。该企业不但人数比别人多得多，而且人均营收（237万元）也远远低于别人的水平。原来自己和别人的差距有如此之大，也说明企业下一步的人效提升工作存在巨大的空间。

三、人效标杆数据的来源

要寻找标杆公司的人效数据，最好的方法当然是从市场购买。但是，大多数时候我们手上可能并没有这一笔预算，又该如何入手呢？这里我推荐三种渠道供各位参考：

1. 上市公司年报

上市公司的信息披露都是最完整的，你可以根据其年报找到该公司逐年的财务和人员数据。如果是对于同行业或者行业相近的公司，这些指标还是具有一定参考意义的。

我自己一般会上新浪财经或同花顺财经的网站去寻找某家上市公司的数据。在网站上还可以按图索骥，找来同行公司的数据。

2. HR自己的社交网络

但是，就像前面那位HR遇到的，上市公司的情况和自己差太远导致数据不适用该怎么办？

这个时候恐怕就需要HR去挖掘自己的社交网络了。做HR的同学一定要在自己的行业里有一个非正式的圈子，邀请一些同行HR参加。平时可以交流工作心得和行业动向，必要时候还能帮助自己很便捷地收集到一些行业关键数据。

之前我曾经在半导体行业一家外企里做过，当时上海地区的半导体外企HR们就有一个这样的小圈子。几十号人，大家隔段时间就会找机会聚一聚，因为相互之间比较熟悉，所以后来有些比较难找的行业调薪和岗位定薪数据都来自他们。

3. 从招聘端获取

这可能是大多数HR容易忽略的一个渠道。企业经常会遇到来自同行企业的求职者，如果招聘人员在正常的面试考察结束之后，多长一个心眼，问问候选人所在企业的一些数据情况，比如产值多少、人数多少、部门如何设置，等等，最后积少成多，通过招聘端获取的零散数据可能就能帮你拼凑成一幅比较完整的图画。

一旦确定了人效指标和完成了人效的数据分析之后，接下来就是从人力资源管理角度可以采取哪些措施来提升人效。

从人效指标中不难得出，要提升人效，无非就是两个办法：增大分子或者减小分母。做大分子主要是指增加组织的产出，用华为的话讲就叫“多打粮食”；而减小分母则主要是指精简机构、减少用人。

第一部分：增大分子

1. 定岗定编、岗位胜任

一些企业人效不高的原因在于岗位定位不清，甚至因人设岗。按理说每一个岗位都应该对任职者有清晰的任职资格和能力要求。但是，现实中常见企业把不胜任的人放到岗位上，当然也就无法贡献出应有的产出。

正确做法应该是：组织每一个岗位的创立都必须符合一定前提条件，也就是根据业务需求来的。解决这个问题的一个有效方案就是岗位评估。市场通行的的岗位评估法包括海氏、美世和翰威特等。

岗位评估除了帮助内部对标市场之外，还有一个好处就是能够评估出组织内每个岗位的相对价值。根据评估结果，还可以判断出一个岗位的价值高低，以及是否在组织内有存在的必要。下图是经典的海氏岗位评估法：

顺便说一句，对于做薪酬的同学，岗位评估是一项必备的基本功。上面提到的三种岗位评估法无需一一掌握，懂一两门即可。我以前做薪酬的老板曾经讲过，一个人如果没有评估几十个岗位的经历，是无法掌握岗位评估真滴的。

接下来一项工作是确定岗位的任职要求，包括知识、技能、经验和胜任力等一系列要求。以这种方法挑选任职者，才能确保员工可以按照组织期望贡献产出。

华为在薪酬管理工作中有一个十六字诀，叫“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，说的就是每个岗位要经过岗位评估之后才能定级定薪，然后每个员工要和岗位的要求相匹配，做什么岗位的人拿什么水平的薪水。

这种办法可以在合理控制人工成本的同时，确保每个岗位任职者都有一定的价值产出。

2. 绩效提升

帮助员工提升绩效，从而最终提高其产出，也是一个提高人效的方法。

一提到员工绩效提升，有同学会马上想到搞人员培训。这里需要注意的是，并不是对每个人做培训都可以达到理想目的。

绩效管理中有一个模型叫吉尔伯托模型，它将影响人的绩效因素分为环境因素和个体因素两大类。其中，环境因素包括信息、资源和激励，个体因素包括知识技能、天赋潜能和个人动机。

从这个模型不难得出，培训往往针对知识技能环节有需要的时候才会起作用。如果一个人的低效来自于环境因素或者个人天赋和动机等原因，则无论给Ta提供什么培训都是无济于事的。

因此，如果需要在工作中通过绩效提升来提升人效，提前做好绩效原因分析才是最重要的。

3. 管理者的领导力

如果每个管理者都能够在工作中激发员工的潜力、生产力和创造力，那么也一定会带来非常理想的人效结果。

管理大师德鲁克认为，优秀的管理者的用人诀窍就是用人所长。到底该怎么做到用人所长？前段时间正好读《卓有成效的管理者》，里面讲到了三个原则，可以做个借鉴。

原则1：一个岗位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的岗位，这个岗位就需要重新设计。阿里文化中早期有一句话叫“让平凡的人做不平凡的事”，讲的就是这个意思。组织中不可能每个人都是天才，通过组织和岗位的设计，让一个个平凡的人可以做出非凡的事情来，才是一个好的组织。

原则2：岗位的要求，涵盖要广。如果岗位定义太狭隘，不足以对员工能力形成挑战。最后容易造成那些优秀的人，要么自愿离职，要么在原地自甘沉沦下去。

原则3：管理者应该先关注员工能干什么，而不是某个岗位的要求是什么。提前充分评估和了解员工的专长，避免把Ta放到限制其发挥的岗位上，才能保证Ta的产出符合组织期望。

第二部分：减小分母

根据前面人效指标的分析，指标的分母一般是薪酬金额或员工人数。将薪酬金额控制在合理区间，也可以起到有效管理人效的作用。下面介绍另外几种方法：

1. 组织精简

组织精简的方法一般有三种：岗位合并、减少层级和增加宽幅。我以前所在的公司，在合并岗位的时候，曾经采用了一个三步法：

第一步，做组织分析，理解组织架构、岗位设置，并最终评估组织内部成员的工作负荷是否平衡和合理；第二步，汇总分析结果，对组织架构做出调整。目标是能够最有效地为客户产生出最大价值；第三步，结合组织未来的人员增加计划，对不符合组织和岗位要求的人员进行换岗、培训和其他调整。

此外，减少组织层级和管理宽幅也是精简组织中常用的方法。

在组织层级方面，在我见过的大多数中大型高效率组织身上，从CEO到普通员工之间的汇报层级最多不过四五层。我的HR第一份工作是在戴尔，当时全球一共8万员工。我当时职位是一个普通的人力资源专员，而从我到公司CEO迈克.戴尔之间的汇报层级一共是四级，而这种层级设置也是当时戴尔大部分部门的常态。

在管理宽幅方面，有资料介绍一个经理比较理想的下属人数是7-8人。然而在现实中，我们常见的一些组织白领岗位的管理宽幅是远远低于这个数字。我在另外一家跨国公司经历的一轮组织精简过程中，就把凡是汇报人数少于3人的管理岗位统统取消。

此外，还有一点值得注意的是今天越来越多的组织开始强调敏捷。敏捷组织中的一个特点就是岗位的敏捷性。组织对这类岗位的定位相对模糊，通常是一人身兼多职，而工作任务也会随时根据业务需求来灵活调整。

敏捷组织的设置，一方面可以帮助员工全面发展职业技能，另一方面也帮助了组织精简团队和快速应对外部变化，所以已经在越来越多的公司中采用，包括一些传统产业的组织。

2. 利用系统

利用系统，最大限度地实现工作自动化也是精简组织的一个选择。去年我曾经采访了一位厂长，他所在公司在数字化转型方面做得非常领先。他当时跟我算了一笔账：工厂每引进一个工业机器人就可以替代三名工人的工作，花在机器人上面的钱三年即可收回投资，而且后续还没有人工那样的社保、福利、劳务纠纷等成本担忧。

谷歌可以通过开发人工智能技术击败人类围棋手，让我们看到创新和复杂决策性的工作也不再是不可替代了。以后人工智能技术的大量应用会取代人工岗位。比如，今天一些公司开始利用AI技术来筛选候选人简历，这样的话，不少以前的那种招聘岗位就不再需要人手了。

3. 灵活用工

这里所说的灵活用工是一种广义所指，既包括基础岗位对派遣、外包、实习生类人员的使用，也包括高级岗位对外部顾问和专家的使用。

关于这一点，以前我在甲方企业呆着的时候没有什么特殊感觉，但是自己出来做外部顾问的这两年感触颇深。企业在不同的发展阶段会需要到不同的专业技能。有时为了获取这种专业技能，企业其实是没有必要把人全职招进来的。这样不但成本高昂，而且过段时间前面所获取的技能也许就不再需要了。所以，企业使用外部顾问不但成本更划算，也能更方便解决工作中的实际问题。

昨天我参加了一个HR的圆桌会，会上一家跨国公司的人力副总裁也谈到一个现象，今天有越来越多的年轻员工成了斜杠青年，这种现象也促使这家公司在思考一个问题：是否组织内所有的现有岗位都需要有人全职来担任？有哪些岗位或项目可以通过“外挂员工”的方式来解决？

相信未来有越来越多的企业会采用这种灵活用工的方式来降低人员成本和提高工作效率。

最后，需要强调一点，组织要提高人效最根本的办法还是要实现组织的绩效增长。纵观那些最优秀的企业，无一不是在找到自己绩效增长的第二曲线之后实现了绩效的质的飞跃，比如：阿里巴巴从黄页到电商再到云计算，奈飞从DVD租赁到流媒体再到内容原创，等等。

所以，对于企业而言，在寻求提升人效的同时，也要不忘着眼于未来，寻找到下一个增长点。否则，光专注于眼前利益，忽略组织的长远发展，哪怕暂时的人效提升也是无法保证组织未来可持续增长与发展的。

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