重拾王冠：没落公司如何才能重新崛起

编者按：本文来自微信公众号“初心资本ChuxinCapital”（ID：Chuxin-Capital），作者林歪门，36氪经授权发布。

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在让小米完成了从低谷到重新崛起的壮举之后，雷军曾在一次新闻发布会上很侥幸地说：「世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的，除了小米。」

逆转的困难不止是手机行业才会遇到。大部分商业公司在面临大厦将倾的危局时，最后迎来的都是不久后的轰然倒塌。那些能够力挽狂澜的人之所以能被众人奉为英雄，也因这项工作难度之大，成功机率之低。

1.困局

2002年，德国邮政收购了美国的快递业巨头敦豪快递（DHL）。德国邮政希望能够借着这起收购，完成其全球化的业务布局。

虽然德国邮政收购DHL本来是想要拓展全球市场的，但战略上的决策失误却让其投入了大量资源在美国国内市场。

由于美国国内的快递市场竞争过于激烈，DHL不得不面临越来越严重的亏损。用当时CEO肯·艾伦的话说，管理层完全看不出问题出在哪里，因为财务报表上几乎每一行都是亏损。

创立于1969年的敦豪快递，图源：pixabay

小米的故事我们或许更熟悉一些。2016年前后的小米，也陷入了自身发展的低谷。当时的小米一方面面对的是线上市场的饱和，增长陷入瓶颈；另一方面面临的是OPPO，VIVO等新晋竞争对手的挑战，市场地位岌岌可危。

而当微软的新任CEO纳德拉2014年2月上任之时，他所看到的微软早已是暮气沉沉：以操作系统为代表的传统业务是其最主要的收入来源，然而移动互联网时代的到来让这项业务的收入不断面临着冲击；想要尝试的其他业务——包括搜索，手机系统，社交平台等——都纷纷落后于竞争对手，一些领域的市场占有率甚至只有个位数。

总结下来，大部分面临转型危机时的公司都会遇到下面的一些问题：

1.公司收入严重依赖于某个行业或技术，但该行业或技术未来前景渺茫。

2.商业模式已经固化，从管理层到底层员工已经习惯于旧有模式，转型艰难。

3.市场涌现出了新的竞争对手，并且发展迅速，已经构成了对自身的威胁。

2.解决方案

新旧业务

对于绝大多数公司而言，一旦自身的业务陷入了危机，由于对现有模式的依赖，它们很难及时调整战略来应对这些挑战，最终逐渐走向没落乃至破产。

然而我们上述提到的三家企业，最终都通过一系列的战略调整，成功应对了危机。从他们应对危机的方式中，我们或许可以总结出其中的一些共同之处。

对于DHL来说，它们面临的挑战是如何把占收入70%的国内业务转变成利润率更高的国际业务。但这种转变所面临的最关键问题是：如何在国际业务上获取新的客户？

DHL采取的方式很巧妙。他们联系了自己现在国内业务的老客户，询问对方有没有国际业务，如果有的话是否可以采用DHL提供的服务？

通过这种方式，DHL可以在原有的忠实客户基础之上拓展自己的新业务，既减少了推行战略转型的阻碍，又找到了新业务的最初用户。尽管这部分用户数量相较于之前并不算多，但由于国际业务有着更高的利润及增长空间，这些用户仍给其创造出了很大价值。在纳德拉接手微软之后，也是做的类似的事情。

纳德拉上任之前的微软一直将桌面系统当作是核心，前任CEO鲍尔默更是宣称「在微软没有什么比Windows更为重要」。

微软终究为自己的傲慢付出了代价。在2008年之时，微软的个人计算机出货量和财务增长已经陷入停滞状态。而在另一边，苹果、谷歌的智能手机销量一直呈上升趋势，亚马逊也已经推出了云服务平台AWS，在高利润、迅速增长的云服务领域建立起了领导地位。

云计算的到来是一种必然的趋势。

在大数据时代，剧增的数据量让维护服务器的成本已经超过了服务器产出的收益。但云服务的出现改变了这一切，它汇集了大量标准化的计算资源，并能够很方便地扩展和收缩，让客户可以根据自己的需求去选择或调整服务器的数量。这是一场全新的革命。

而对于纳德拉来说，微软想要迎来真正的革新，必须要做到「移动为先，云为先」，打破过去围绕桌面系统生态的模式，积极朝着移动互联网与云计算转变。

可这对于微软这头大象来说，想要转变自身的战略发展方向，又谈何容易呢？

既要转向移动互联网与云计算，又要保证这个转型过程的平稳，纳德拉采用的方式是，利用微软在企业端多年的客户资源与经验，来推动自身云计算业务的发展。

对微软而言，不管是Windows系统还是Office系列软件，企业用户都是重要的使用者。微软的企业服务与支持团队覆盖了全球82个地区，并拥有超过17000名专业人员。可以说在大型企业服务领域，微软所拥有的经验与资源是远胜过谷歌苹果等公司的。

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这也是纳德拉想要借助的点。在云服务领域，想要与市场的领先者亚马逊，谷歌等公司竞争，暂时落后的微软就必须要找到自己的优势赛道来超越竞争对手。微软需要找到自己合作多年的大型企业用户，了解它们的诉求，利用双方的了解以及微软的技术能力，在云服务方面为它们提供帮助。

利用旧有模式中的优势元素与新业务的发展建立起联系，微软凭借着这种策略在云服务上打了一场漂亮的翻身仗。微软的Azure现在在云服务上的市场份额仅次于AWS，并且2019年Q2的财报数据显示其收入增长率高达76%，超过了行业其他竞争对手。

从DHL与微软的案例中我们可以看出，对于一家希望从传统业务转型新业务的企业而言，新旧业务之间的关联可以作为突破点。这一方面是可以借助旧业务积累下来的优势，另一方面也是给了公司在业务转型期一些缓冲的空间。

小米重新崛起的过程也体现了这一点。小米最开始做社区，聚集了一批手机发烧友。后来不管是做MIUI操作系统还是小米手机，这些米粉都是支撑小米发展的重要力量。

包括小米联合创始人黎万强所写的畅销书《参与感》，也是在阐述小米如何与粉丝之间建立起连接。可以说，拥有一批具有强烈参与感的粉丝，是小米区别与其他竞争对手的一个关键优势所在。

那么当小米在线上遇到增长瓶颈，性价比战略失灵，想要把目光投向线下市场的时候，应该如何利用自身在粉丝上的原有优势呢？

小米采用的是「小米小店」模式。所谓小米小店模式，就是小米通过调动广大的粉丝群体，让身处县城乡镇的米粉在本地开设小米小店，从而帮助小米销售自身的产品。

这利用的正是小米自身的粉丝优势。在OPPO与VIVO已经在线下建立起超过45万家线下店的情况下，想要与之竞争就需要借助自身的旧有优势。靠着这种模式，小米小店在成立不到一年的时间里就已经在线下开出了20万家门店，后期更是计划开到100万家。尽管这种模式目前还存在种种不完善的地方，但小米小店现在已经成为了线下领域不可忽视的一股力量。

高层参与

被誉为「增长黑客之父」的肖恩·埃利斯在他的著作《HackingGrowth》里，反复强调了领导层支持团队变革的重要性。

埃利斯认为公司发展到了一定的阶段之后，各个部门之间通常都划分出了自身的利益范围，一个团队很难靠自身的力量改变局面，必须要有高层管理者的支持才能够推动变革。

谷歌的传承也很好地体现了这一点。谷歌的创始人之一拉里·佩奇非常清楚开展新业务时团队所会面临的压力，因为这些新业务通常在最开始不仅需要大量资源的投入，而且前期往往难以取得盈利。

上市公司通常都会承担着财报业绩的压力，新业务在初期投入之后如果不能在一段时期内取得效果，通常都会不可避免地遭到预算及人员被削减，乃至整个项目被取消的命运。

因此，拉里·佩奇决定自己亲自带领新业务团队。

2015年，谷歌将公司改名为Alphabet。这次转变远非一个名称这么简单，拉里·佩奇将原来的谷歌业务全部交给了自己多年培养的爱将桑达尔·皮柴，自己则亲自负责谷歌的前沿科技项目，包括谷歌创立的生命健康公司Calico，诞生了各种黑科技的X实验室，以及谷歌自身的风险投资基金Google Ventures。

这是拉里·佩奇真正的高明之处。他明白这些新项目的发展需要得到来自高层的支持，否则最终只能是成为公司的边缘化项目。

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公司的战略转型也是如此。在没有高层积极参与的情况下，战略转型一方面很难引起团队的重视，另一方面也很难得到资源支持。

所以我们看到，不管是DHL，微软，还是小米，它们在战略转型期间，从团队文化构建到把握关键流程，每一个重要的环节都有高层积极参与的身影。比如DHL的CEO肯·艾伦投身到对员工的激励和培训中去，小米CEO雷军直接接手核心供应链环节，还是纳德拉亲自去解决微软由来已久的高层内斗文化，都是高层对战略转型重视与参与的体现。

聚焦点

如果说前面部分只是准备内容，那么对于战略转型来说，如何找到聚焦点才是整个过程中的核心所在。

所谓聚焦点，就是关系公司整个商业模式的核心环节。

对DHL来说，这个聚焦点就是员工。物流行业的聚焦点是由其本身的性质所决定的，不管一家物流公司有着多大的协作网络，最终面向客户，把包裹送到他们手上的都会是员工。

用员工作为切入点，能够为客户提供更优质的服务，这带来的是更大的客户忠诚度，以及随之而来的更高利润。不仅如此，从国内业务转向国际业务，首先就需要员工学习新的流程与规则，这样才能胜任新的岗位职责。

为此，DHL在内部启动了「认证国际专家」项目，通过内部研讨会，相关课程等让员工掌握国际业务中的必备知识。在基础知识以外，还为相关岗位的员工提供深入的专业技能培训，包括清关的流程，如何应对遵守制裁规定，还有更复杂的航线安排等等。

这些培训项目的花费超过了1亿欧元，这对于还在为亏损挣扎的DHL来说是相当大的一笔投入。但这笔针对战略聚焦点的投入仍然是值得的，事实证明，这些培训为后来DHL的国际业务提供了充足的人才储备，员工参与程度和公司利润也在同步增长。

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对于微软来说，它们转型的聚焦点则是客户。这里的客户既包括企业客户，也包括个人客户。

我们前面提到，企业客户是微软新旧业务之间的桥梁，是发展自身云业务的重要突破口。不过对微软而言，客户还是它们转型期间的导向。

在纳德拉上任之后，工作的核心之一就是了解客户的需求。有一个例子很典型，有一次纳德拉和其他几位高管一起去拜访湾区的几家初创公司。在和他们的交流过程中，纳德拉意识到，微软需要开放对Linux的支持。微软长期以来都对开源软件持有敌意，前CEO鲍尔默更是把开源系统Linux称作「癌症」。然而通过大量的客户访谈，纳德拉意识到了对客户而言，他们都希望微软能够支持开源系统。

微软也的确在后来开放了对Linux的支持。他们甚至还把Windows Azure改名为Microsoft Azure，来表明自身的云服务并不仅仅与Windows有关。

不仅如此，微软还开始与苹果合作，共同开发苹果平台上的微软应用。这对于微软来说又是破天荒的事情，因为长久以来微软与苹果都是保持鲜明对立，甚至持续对抗的状态。

所以当纳德拉在年度营销会议上从正装外套里拿出一部iPhone的时候，现场人员发出了明显的惊讶声与笑声，因为几乎没有哪位微软ceo会在公开场合展示苹果的产品。

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然而微软与苹果的合作正是对客户需求的正面回应。纳德拉认为，微软今天的首要任务就是满足其数十亿客户的需求，无论他们选择什么样的手机或平台。唯有如此微软才能持续成长，即便这要求他们和长期竞争对手握手言和，甚至开展合作，建立伙伴关系。

所以我们也就可以理解微软的一系列「反常」行为了。例如和谷歌的一系列合作；让大热游戏《我的世界》对接Facebook的VR设备Oculus，尽管这个产品是微软VR设备HoloLens的直接竞争对手。

客户是微软战略转型中的聚焦点。因为客户的引导，微软变得更加开放，并抓住了移动平台与云计算平台的发展趋势。纳德拉所反复强调的微软「移动为先，云为先」的战略思路，本质上就是满足当下以及未来客户对微软产品的需求。

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对于小米来说，它们的聚焦点则是在供应链上。

在2015年，小米由于供应链原因，导致旗舰机小米5迟迟不能发布，很大程度上导致其没有完成预计的8000万销售额。同年双11，缺少旗舰机支撑的小米只能靠红米系列来撑场面，虽然赢了销量，但是是以牺牲利润为代价，赢得十分惨烈。

不仅如此，小米5发布之后又是因为供应链原因，导致整个的产能不足，严重影响了小米的销量。

对于手机制造商而言，供应链是整个商业链条上至关重要的一环。产能，设计，定价，研发等等环节都需要围绕着供应链环节展开。小米在那段时间内的低谷，和供应链环节出问题也脱不开关系。

在这种情况下，雷军罢免了原本负责供应链的高管，自己亲自来负责小米的供应链环节。作为小米的创始人，当时雷军在公司内部主要抓的业务就两项，一个是手机研发，另一个就是供应链。这也可以看出雷军对于供应链的重视程度。

在供应链上，雷军一是想办法与供应商建立起积极的合作关系，二是引进供应链方面的人才，三是建立起专门针对供应链的参谋规划协调部门。

这其中包括亲自拜访三星总部请求屏幕供应；引入原高通大中华区总裁王翔加入，负责战略合作伙伴关系；还有邀请小米生态链企业紫米科技创始人张峰加入小米，负责协助自己掌控供应链环节等等。

供应链之所以是小米战略转型的聚焦点，不仅是因为它关系小米主营手机业务的生产，而且关系着小米的整个生态链，而生态链则是小米布局线下环节的关键。

小米的手机一直以来都是主打性价比，因此其利润一直保持在较低的水平。而想要保持线下店的正常运转，这么低的利润率显然是不够的。

不仅如此，手机对于大多数用户而言，更新频率通常是一到两年一换。低毛利加上低购买频次，小米想要仅仅依靠手机在线下开店几乎是不可能实现的事情。

而这时候，正是小米的生态链派上了用场。我们可以看到，在小米的线下店小米之家里面，除了手机以外，还有包括小米手环，充电宝，电饭煲，平衡车，旅行箱等等小米生态链产品。有了这些产品，用户即便没有换机的需求，平时也可以到小米之家去逛一逛。

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小米之家的产品大多是低频次的消费品，但由于其生态链产品种类丰富，用户买了手机之后依然愿意时不时来逛门店选购一些产品。

小米利用生态链将低频变成高频，即便单个产品毛利低，总体的利润仍然非常可观。到现在，小米之家的坪效每年高达27万，仅次于苹果的40万。

而在这些生产链产品背后，无疑又是供应链环节的支持。这也是为什么说供应链是小米战略转型的聚焦点，它既是小米的主营业务的关键，同时也是小米转型线下的关键。供应链的成败，决定了小米战略转型的成败。

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DHL在2008年全年的亏损达30亿美元，而到了2018年，其全年利润超过20亿美元，是公司历史最高；小米现在的手机市场份额位居全球第五，并且在印度市场已经超过了三星，位居第一；微软如今的市值已经高达9100亿美元，超过亚马逊，仅次于苹果。

从上面的一系列案例中，我们能够总结出那些能够度过危机，成功完成战略转型的企业所采取措施的一些共同之处：

1.找到新旧业务之间的联系，借助原有优势完成战略转型期的过渡。

2.领导层的高度参与。

3.找到战略转型的聚焦点，并将其作为团队工作的核心。

针对不同的行业，企业在转型期间还会针对性地采取其他一些额外的措施，但其商业的底层逻辑仍然是相同的。

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3.舒适区

对于大多数公司而言，战略转型通常都会遇到非常大的困难。这是因为经过长时间的耕耘之后，公司已经熟悉了自身所在的行业与领域，这已经成为了它们的舒适区。跳出舒适区之难，大概是每个人都有过的体验。

去年唐山撤掉收费站之后，许多原来收费站的工作人员被迫离职。这些离职人员围住了上级，声称要为自己讨一个说法。其中一位振振有词地说：「我今年36了，我的青春都交给收费了，我现在啥也不会，也没人喜欢我们，我也学不了什么东西了。」

舒适区虽好，但也是让人逐渐沉沦的毒药。对于人来说如此，对于公司而言亦是如此。

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拉里·佩奇曾在一次会议中提到，他了解到的全世界唯一不会死亡的生物是一种海蜇，它们在正常形态虽然会生老病死，但如果有外界的刺激，就能够长出新的细胞，然后又由这些新细胞生长成为一个完整的个体。

在《爱丽丝梦游仙境》里，红桃皇后说过这样一句话：

在我们这个地方，你必须不停奔跑，才能停留在原地。

这正是对商业世界的真实写照。不管是颠覆式创新，还是第二曲线，公司的跨越式发展都意味着要跳出自身所处的舒适区。躺在舒适区内的结局，只会是落后，沉沦乃至最终的衰败。这是商业的残酷之处，也是商业的魅力所在。

而想要重拾王冠，你必须要以两倍的速度奔跑。

参考资料：

腾讯深网《小米重生故事》

萨提亚·纳德拉《刷新：重新发现商业与未来》

吴军《浪潮之巅》

HarryMccracken, Satya Nadella Rewrites Microsoft’s Code

KenAllen, The Former CEO of DHL Express on Leading the Company Through an Existential Crisis

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