公司为什么要制定继任计划？

每个组织里总有一撮关键角色对其成功起着决定性作用。这同样适用于大公司乃至一个城市。

但这并不意味着CEO、董事会或其他关键角色可以对公司人事去留方面的信息不对称保持无意识。实际上，我总是鼓励跟我合作的团队适时思考继任计划，以防有人“突然撂挑子”。

我清楚记得自己是如何领会继任计划的重要之处的。23岁的时候，我作为 CEO 在 Accenture（埃森哲咨询）负责第一个项目，一个合作伙伴告诉我，“想要成功你得学着放权。”

“啊?”

“你工作的目的是组建一个能帮你分担大量责任的团队。抽离自我将是推动公司发展的最快方式。大多数经理人将大把的时间花在掌控信息和集权上。这样，你的时间总是很紧张。”

这种思想在我年轻时可谓根深蒂固。

要站在更高的层次领导整个团队，我需要花时间思考如何真正推动公司的发展，而不是整日埋头数据单中或者企图以一己之力领导整个销售项目。

所以我努力建立一个能够帮我分担责任的团队。当时恰逢我的CTO辞职。一时间天塌了下来。

我一直都想当然地认为公司核心团人会自始至终跟我一起奋战。而且这位CTO还是我一位密友（而且还是大学室友）。说实话，我从未想过他会突然“撂挑子”，更没想过谁足以填补他的空缺。

幸运地是，一位长期以来跟我们共事合作方加入了团队，他一向很有领导潜力。我问他是否愿意接受CTO的职位他二话不说就应了下来。我甚至从未跟我的CTO聊过技术团队是否有“单点故障”——包括他本人。

从这件人事风波后，我们都会认真讨论这类事。 万一我们的首席数据库管理员突然离职，我们的技术技能将如何交接？ 如果前端设计师递交了辞呈怎么办？要是你自己突然撂挑子怎么办？

当6年后决定离开公司时，我顺顺利利就完成了权力交接，并“晋升”为董事会成员。

对仅有5—10人的初创公司而言这是最难的了——我深有体会。这个时候公司人员几乎不可能有盈余。但当公司规模开始扩张时，就没有任何借口不制定继任计划了，而且你还要鼓励你的直属管理对象在各自的团队内布置好这类事务。而且，技能传授对团队而言总是益处多多。

当然，作为董事会，我们完全有责任就此类问题做好充分的沟通。 紧急救火可不是什么有意思的事。