是什么导致了团队混沌？根本原因只有一个

编者按：本文来自微信公众号“网易杭研项目管理”（ID：NeteasePM），文/何燕华；36氪经授权发布。

案例背景：这是一个已经在线上运行多年的产品，因业务调整，业务线增多，同时有5,6个项目并行，人员数量并不算多，大概20人左右，但当时的情况是一个开发可能需要同时参与3,4个项目，每天还有不少日常线上支持工作。团队成员为了完成计划经常加班，但还是赶不上进度，项目计划总是不停的调整。团队负责人焦头烂额，因为对外界的承诺已经给出，却迟迟拿不出成果。同时团队成员也感觉无力，明明已经很努力了还是赶不上计划，有些成员的情绪也会产生一些波动。

当时团队出现了几个比较严重的问题，下面我们来分别看一下这几个问题以及产生这些问题的原因：

秘笈心法

分析下来，我们不难发现，导致团队种种问题的原因中有一条是非常根本的，那就是多项目并行，不仅会导致多任务切换的额外成本高，还导致团队在任何一个项目都没有归属感，也会增加计划之间的项目关联，导致计划很难制定以及一些连锁反应那个。

所以我们主要围绕这个问题采取了一系列的应对措施：

• 进行团队划分：分为三个团队。两个项目团队，主要承接项目需求；一个支持团队，主要承接每日来自线上和用户反馈的开发任务，当然在团队划分的时候尽量是新老结合，让经验丰富的成员带领新成员尽快熟悉业务。这样项目团队和支持团队可以分开来，最大程度的减少日常支持工作对于项目造成的影响。

• 减少并行，让团队成员更专注：每个成员尽量只服务于一个项目，如果有些开发成员实在无法只服务于一个团队，他会有一个投入超过60%的主要项目，有了这个60%，那么至少他会对这一个项目有更多的归属感，总好过对所有项目都没归属感，他在这个项目中的参与度就会更高。

• 进行固定长度的迭代方式：两个项目团队每两周一次计划，两个团队在同一天做项目计划，一个在上午，一个在下午。这样方便有项目并行工作的同学统筹他的精力分配重。
  

• 审视项目的优先级：把项目分优先级，一个团队可能会负责两个项目，但是这两个项目有优先级区分，例如团队一负责A项目和B项目，A项目优先级更高。那么团队最先开始一个A项目的两周计划，接下来两周做B项目的计划。当然如果A项目结束后，发现A项目接下来的需求优先级比B项目更高，则会继续开始一个两周的A项目计划。

• 强化计划过程：每个两周计划前会有一个迭代计划会，需求会在这个会上被理解清楚，因为每个需求都会被要求做WBS和估算，如果需求理解不清楚或者不去理解需求是没法做WBS和估算的。这个过程促使开发和测试人员更早的去跟策划讨论需求细节。在迭代过程中的变更就会更少。

这些措施实施之后一段时间，项目经理渐渐观察到一些小的变化：

• 某些开发同学开始不时的找策划同学讨论需求中未完善的细节；

• 某个测试工作量很大的迭代中，开发和其他角色的同学主动要求承担部分测试的工作；

• 某个项目的一个迭代中测试被其他项目占用，需要用一个新部署的测试环境，但是这个环境之前都有一些问题，一直没能用起来，但是这一次大家都召集，测试和开发同学齐心协力，在半天时间内搞定了之前很长一段时间都没搞定的问题，顺利用上了新环境；

• 大家加班的情况得到了缓解，曾经有对立关系的测试和开发的关系更融洽了

• ……

其实在这个案例中，虽然看起来问题有好几个，但是最终分析下来，会发现有一个最根本的原因，这个原因导致了一连串的问题，把这个问题解决了，其他问题也会迎刃而解。

所以有的时候我们需要跳出框框，从更高的角度去思考和归纳问题，也许这比埋头解决一个又一个问题更重要。