创业公司要如何打破“产品经理成长慢、留不住”的魔咒

本文作者布棉，三节课联合发起人，曾任百度高级产品经理、赶集网产品总监、学而思高级产品总监，有10年+产品从业经验。

这篇文章是写给初创企业的老板、HR负责人看的，主要目的是帮助初创企业确定产品岗位的能力模型，并建立起晋升通道，以便更好地留住产品经理、培养产品经理，而不是给大公司做嫁衣。

我从事产品、运营方面的工作大约10年了吧。在工作过程中，面过无数的人，包括校招、社招、猎头招聘，在面试过程中，我都会在最后让求职者问一些他关心的问题。

通常来说，除了薪酬、福利等问题，被问的最多的是这几个：

• 这个岗位的员工的核心能力点是什么？

• 你们公司有什么学习的机会？
  

• 在你们公司，升职的路径是如何的？

第一个问题，我一般都会如实告知，入职后需要做什么，大概需要具备什么样的能力。但这个能力很难直接归纳出来，所以说的比较笼统，主要原因是因为产品经理的能力模型并不确定，在不同的公司，产品经理的定位和能力要求是千差万别的。

第二个问题，关于学习机会。在百度的时候好说，因为大公司有比较成型的人才培训、学习体系，至少从2008年开始，就已经有定期的分享和内部培训机会，2010年的百度，针对不同层级的人才，已经有对应不同的课表来挑选了。而现在的百度，从线上到线下，从公司内到公司外，都有很多培训。同时也会采购第三方的课程，包括三节课的课程，也成为度学堂的课程之一。

但是在赶集、在学而思的时候，这个问题就比较尴尬，虽然说赶集、学而思已经是比较大的公司了，但是人才的培养机制还是很薄弱的。所以只能回答：我们这都是在实战中学习，很少会有单独的学习机会。其实画外音就是很少有系统化的学习培养机制，但有一些内部的分享，也会定期邀请外部的老师来做分享。

在学而思的时候，来自腾讯的卡卡老师组织了一系列的学习与晋升机制，对企业内部的人才培养是非常有帮助的，但据我所知，大部分30人左右产品经理、运营规模的企业，是没有建立完整的学习机制的。

如果在创业公司，这个问题可能会更尴尬，内部的分享几乎没有，邀请外部的老师也不大可能。这点也不能怪老板，因为公司太小，面临生存问题，只能优先做项目，学习靠边站。而且可能老板本身就不懂，其实老板甚至比产品经理更应该学习。

创业公司的同学对于学习的渴望是非常强烈的，内部不能解决，就只能到外面去听分享，线上去学习，这也是市面上那么多做产品、运营分享的课程，不管收费免费，都很火的原因（是否合适就另说了）。

第三个问题是关于成长空间的，其实就是晋升机制。在百度、赶集这样的公司其实对于产品经理，有比较严格的定级、晋升体系，所以这个问题很好办，但是，在创业公司又尴尬了，因为创业公司就几个人，不可能制定晋升体系，所以这也是创业公司很难留人的关键所在。

即使到了几十人的产品团队，大都也没有建立起晋升体系和人才的评估机制。当内部不能有良性的打怪通道，那么只能走向外部，所以每年春节一过，离职率飙升。

其实，上面几个问题，归根结底，是两个问题：产品经理的能力模型与产品经理的晋升机制。下面分别来看，大公司、小公司是如何解决这两大问题的。

一、百度的产品经理能力模型

我们首先来看百度对产品经理的能力要求。

百度产品经理能力模型

百度的能力模型，横向是级别，大体上分为：初学者、中间骨干、开拓者。对应来看，就是产品助理、产品经理、高级经理/总监三级体系。

而纵向是能力，大概分为三种能力。

• 公共基础能力：基本上是属于技能类的。比如工具的使用，一些基本的知识基础，差不多是贯穿所有级别的，也就是说，如果你是P6、P7，也得会需求文档、原型设计等。

• 硬能力：主要是为了完成工作需要必备的专业能力。比如分析能力、设计能力、项目管理、总结等，不同的级别，对同一能力的要求也是不同的。

• 软能力：主要是从推动事情的角度需要的一些素质。比如对事需要勇于承担，敢于推进，而对人需要沟通和影响。

二、腾讯的产品经理能力模型

腾讯的能力模型是做得非常细致的。下面是腾讯的能力模型表，在每个能力项目里，还有一个专门的表格来解释和做明确的行为指标项，非常细致，而且具有可操作性。

腾讯产品经理能力模型

腾讯的能力模型，横向也是级别，腾讯是5大级，3小级，算下来是15级晋升体系。每个能力项最低为0（可以不具备），最高为5（满血）。

纵向把能力框架拆分成4个模块，分别代表不同的角度，如下。

• 通用能力：具备基本的素质，无论是基层还是高阶都必须掌握的能力项。

• 专业知识：相当于百度能力模型的基础知识，专业的知识有助于把事情做得更好。

• 专业技能：是整个模型的核心，分为规划、设计、合作、分析等能力项，这是解决问题的能力，但是腾讯对于不同层级的员工，所要求的能力项是不同的，比如对外市场分析、渠道管理等对于基层员工则不要求掌握，这样有助于员工的分层与聚焦。

• 组织影响力：腾讯系的公司考核越往高处，对组织影响力的考核就越重，对于高阶的产品经理，建设方法论、知识传承和人才培养就成为关键了。

三、适合中小团队的产品经理能力模型

从百度和腾讯的两个能力模型表可以总结一下：

• 产品经理的能力，一定是分不同级别的，需要掌握的内容也是不一样的；

• 级别越低，对基础的要求越高，级别越高，对软实力的要求就越高。

在三节课，我们通过自身的实践和参与很多朋友公司的内部管理咨询工作中，也总结了一个更符合中小团队的产品经理能力模型，这个模型更简单，也更容易操作。如下图：

自下而上，从入门到进阶到偏管理岗，整个能力范围都在发生变化。

首先是级别上简化了，变成了六级体系，实习、助理、主管、经理、高级经理和总监，核心是主管经理级。

从能力的角度，从左到右，从入门到执行，到项目管控，最后是管理角度，分别对应不同的能力项。比如：

• 实习助理级，基础能力是关键，基础好执行就做得好。

• 主管、经理级，更多是分析、策划的能力，另外需要对市场也必须了解和掌握。

• 而对于高级经理、总监来说，更重要的是管理和领导力。

而每个能力拆解下来，有专门的能力项和进阶路径。比如，关于“产品技能”的部分，我们又拆解成6大细分能力项，在不同的级别上，需要有不同的能力细节，也是有个进阶的过程。

产品技能6大细分项

举例：

• 用户分析，实际上可以在大学开一个专业的，对于产品经理来说，也没必要马上就搞那么深。

• 对于产品助理来说，能通过用户的反馈快速发现问题、定位问题，做简单的用户访谈就足够了。

• 对于经理级来说，你就得有用户分析的方式方法了。

• 对于产品总监来说，能指导一线的同学完成就可以了。

但是，现状是产品总监来讲一个特别牛逼的“干货”方法，刚入门产品的同学来听，会觉得好牛逼，但是跟他能做的工作、跟自己的知识储备是不挂钩的，也就是我一直所说的“干货”吃多了噎着了。

四、最后

对于产品负责人来说，如果你不能建立起能力模型和晋升机制，那么下面几个问题你可能无解，并且很长时间里你会一直很困惑。

• 留不住人：好不容易把人培养出来了，然后跳槽到大公司了。薪资当然是一方面，但是对于处于成长期的员工来说，收入是其次，让他们感到“有盼头、有通道”是非常关键的。

• 人才没成长：没办法帮助员工成长，也没办法给员工匹配相应的学习体系，员工不满意。而如果你对员工有能力区分，就可以分别采购相应的课程、找到相应的人来分享。

• 抓不住人心：不能及时发现员工的迷茫期，就不能给予相应的指导。比如很多来三节课上课的同学，都是觉得工作上“很迷茫”，而公司、领导又不能给予指导，很痛苦。假如有能力模型和定期review机制，就可以及时发现人才问题，并解决问题。

希望各位老板重视这方面的建设，要知道，留人、育人的成本要远低于挖人。

征集：如果你是公司或者团队负责人，你的团队中，产品和运营的员工总数超过30人，也想建立起产品运营团队的能力模型的话，可以在三节课微信公众号（ID：sanjieke）后台回复，说明团队情况和问题。我们准备挑选几个团队，免费协助建立产品经理体系，也算是三节课方法的一个尝试，未来成熟了，三节课会把能力模型和晋升通道完全开源。

本文作者布棉，三节课联合创始人。如需转载，请联系三节课微信公众号（ID：sanjieke），并注明出处。