三个故事读懂数字化创新

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：刘玥，36氪经授权发布。

连接能力的提升，是数字技术对企业最直白的馈赠。来自腾讯的数据显示，其协作办公平台企业微信连接和服务的用户数已达4亿，另外，它还具备连接12亿微信用户的基础能力。也就是说，理论上，企业可以联系到关系链内的所有人，实现与消费者、合作伙伴进行“永续连接”。

连接能力的提升，让企业有机会进行更多数字化商业模式的创新，从而推动增长进入新的语境。这是一个充满想象力的崭新课题，因此，我们特别探访了一些在“数字化连接管理”方面积极创新，并已经因此带来业务增长的企业，从他们的思路与经验中窥见未来商业的更多可能性。

周大福，数字化从串联关系链开始

如果你走进过周大福的门店，一定会对那款名为Smart Tray的智能导购设备印象深刻。导购员会把顾客心仪的商品从柜台中取出，放在这台设备上，产品详细的信息就会直接呈现在设备连接的平板电脑上，顾客可以了解产品规格、观看介绍视频，当然也可以直接完成下单购买的动作。如果顾客当下无法下单，这台设备也可以一键生成产品海报与导购的企业微信二维码，方便导购继续为顾客提供一对一的贴心服务。

这一套系统背后应用无线射频技术识别产品，以智能移动终端更好地展示信息，并通过企业微信串联导购、消费者、产品、各渠道平台。而“串联”正是周大福进行数字化管理革新的重要一步。这种关系链条的打通，将生产端、零售端、顾客端无缝连接，并最终实现优化商品供应旅程及客户体验旅程。

一方面，关系的串联让企业更了解客户和产品。哪些产品最多客户试戴？这些产品吸引人的共同因素是什么？有哪些经常被试戴成交情况却不太好？这些问题都可以通过对过程数据的分析得出结论，并用以改善产品设计与流通环节。

另一方面，客户体验也得以优化。最直观的转变是，现在周大福的导购人员在服务全程中都不需要离开顾客。计算金价、打印保证单据、收款结账等环节都可以通过与企业微信连接的智能终端解决。

而对于周大福的业务来说，更显著的转变来自与企业微信连接后消费者购物模式的转变。譬如，过往周大福的销售集中在节假日的时间，受客流的影响比较被动。而通过企业微信连接客户之后，这些在实体店进行全面体验，但并未当场下单的顾客，后续通过导购在企业微信上的跟进服务，最终促成线上成交，把握住这些在过往可能会流失的机会。在线上销售盛行的年代，通过连接线上、线下门店与导购，周大福发现了业务增长的更多空间。

另一个典型的案例是周大福的珠宝定制服务，自2020年7月推出以来，至今该业务月均销售额已超3000万，客单价已经达到1.8万元。对于在线销售模式来说，这样的客单价实属难得，尤其当顾客购买的是无法事先看到实物效果的个性化定制产品时，就更加让人惊异。

实际上，由于周大福具有供应链和智能制造技术的优势，早在几年前就开始布局定制业务，但直到2020年初接入企业微信后，这一业务才迎来了快速的发展。分析现象背后的逻辑，周大福认为，通过企业微信将顾客、导购、实体门店串联起来，将实体服务的能力带到线上，与顾客在多场景下建立信任关系，为产品添加人的服务价值，是推动高客单价的珠宝定制业务快速增长的重要原因。

vivo，从连接到革新

当企业拥有了更强的连接能力，业务与管理场景的创新也有了更强的推动力。

以手机行业为例，当下，行业进入存量时长的争夺，更好的维护已有用户关系，甚至在后服务市场开拓增长新空间成为合理的选择。vivo便是如此。他将自有的CMS系统与企业微信打通，帮助导购人员更好的连接顾客，进行售后服务，甚至开辟新的销售场景。譬如销售手机保险、旧机换新、老客带新等都可以通过企业微信与小程序的有机组合完成，开辟出新的收入空间。

以往，vivo会通过手机信息推送等形式与顾客进行交互与后服务类产品的推荐。这种形式难免会显得冰冷生硬，而在企业微信将导购加入沟通链条后，企业与顾客的交互变得更加灵活和有效。vivo透露的数据显示，在购机后7天的回访中，手机信息推送的交互比例不足1%，而企业微信渠道的反馈比例接近100%。

另一边，在企业微信的助力下，管理场景的创新也有序展开。过去，vivo对于导购人员的管理需要通过各级代理，再有督导传递给导购，沟通层级多，信息要几经周折，沟通效率较低，信息也有可能在层层传递中失真。而现在，vivo能够通过企业微信等工具直连终端，沟通效率提升的同时，企业总部还可以用更多元的管理手段向一线赋能。譬如，vivo基于企业微信定制了自动化的客服流程体系，在购机后几个重要节点自动提醒导购人员进行客户服务，服务内容也建立了基础素材库，导购可以根据实际情况执行或调整改善。

类似的做法也出现乳业品牌飞鹤的管理流程中。飞鹤也定制了标准化的顾客服务流程，并以每日任务的形式派发给一线导购。而在一次导购数据的分析中，飞鹤发现，业绩排名前50位的导购，恰好就是那些那些业务完成率最高的导购。可见，将人的经验固化为系统流程，能够在很在程度上提升企业组织的整体能力。

飞鹤，突破组织的数字边界

共生型组织是数字化商业大背景下热门的经营理念，它强调企业打破经营边界，在更广的范围内与上下游合作伙伴、顾客甚至竞争对手“共生”，构建企业生态。而当企业的“连接”能力提升后，企业生态的构建也开始加速。

飞鹤便是典型的一例。2018年起，飞鹤开始以数字化思维重建供应链和生产系统，将整个供应链及生产相关的业务、流程，以及内外部的触点进行全面梳理和数字化。当下，飞鹤就正在积极推动与各级供应商合作伙伴的连接、合作，以期建立起“大供应链管理模式”，向真正的全域供应链数字管理能力靠近。“全域供应链管理能力是说不光要管好企业内部的数据，以及自己的这些业务的能力，也要将上下游串通起来。”飞鹤乳业CIO冯海龙称，目前这一工作正从4个层面分别展开：

第一层连接业务端，提供实时、同源的业务数据；

第二层连接生产端，建立大供应链条块的数字指标体系，提升生产效率，实时监控生产环节的异常数据波动并进行预警；

第三层将底层算法、算力与各业务层面连接起来，推动飞鹤在业务全域走出经验主义，进行科学决策；

第四层便是全面连接产业上下游，前端连接更前置的供应体系，下游更靠近消费者，真正建立完善的企业生态。冯海龙将这一阶段称为“突破自己的数字边界”。

当然，共生型组织建立并不仅仅需要企业自身做好准备，也需要各方合作伙伴共同进行数字化转型，以更加开放、合作的心态一同进行生态的建设。冯海龙坦言，这甚至是比企业自身的数字化转型更严峻的挑战。好在2020年数字商业的加速到来让更多企业认识到数字化与开放、连接的重要性，更多企业开始与飞鹤一同寻求更加多元的合作方式：“我们会尝试如何在各自的私域流量系统中去结合，如何能够打通，或者基于原有的系统创造新的玩法。这是未来需要大家一起去磨合、探索的方向。”

数字商业时代的到来，正在让组织构成和管理的模式发生深刻变化，管理理论的创新箭在弦上。4月27日，北京大学国家发展研究院BiMBA、《哈佛商业评论》中文版、企业微信联合举办的数字化管理高峰论坛在京举行。活动中，北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长陈春花发布了其最新理论“AIRS价值增值环”。该理论认为，借助数字化的力量，构建以“人”为中心的连接，企业建立起新一代共生型组织，实现组织内外的协同共生，来驱动企业的价值成长。

数字化今天，企业有必要用新的世界观、新的管理方式理解和应对新的挑战。而底层连接能力的增强，将帮助企业迈向“价值共生”，实现韧性增长。