陈炳耀与Grab往事

编者按：本文来自微信公众号“全球创新捕手”（ID：Innohunter），作者：KyleW，36氪经授权发布。

Grab 创始人 陈炳耀 Anthony Tan

Grab 要融资了。上周，外媒报道 Grab 获得韩国私募股权基金 STIC Investments 2亿美元投资，迎来了疫情爆发以来的第一笔融资。

谁也没想到，COVID-19 疫情对东南亚创新生态造成了如此巨大的影响。一些规模较小的初创企业如越南健身预约平台 WeFit、越南电商平台 Leflair、印尼经济连锁酒店品牌 Airy、印尼时尚电商平台 Sorabel 等因现金流枯竭而关停倒闭，一些较具规模的独角兽企业也得通过裁员降薪、业务精简、降低估值等方式来度过这段艰难的时期，如印尼 OTA 独角兽 Traveloka 在上个月融资时估值已降低了17%。

Grab 也没能例外。Grab 联合创始人兼首席执行官陈炳耀（Anthony Tan）于6月17日发布内部信称，将裁员360人，占员工总数的5%。此外，Grab 也将削减一些非核心业务，调整资源把重心放在出行、配送、支付和金融服务业务上。

所幸的是，这笔2亿美元的融资，在某种程度上也预示着 Grab 正在脱离这个被陈炳耀称为“创立以来的最大危机”。

回顾陈炳耀的创业经历，头顶马来西亚富三代光环的他，对于东南亚这片土地似乎有着浓厚的家乡情怀，而 Grab 可以说是这种热切情怀下的产物。

放弃家族产业，投身新商业

1957年，马来西亚出租车司机 TanYuet Foh 创立汽车经销公司 Tan Chong Motor Holdings Bhd。当时 Tan 并没有强大的人脉关系，便趁着马来西亚总统访问大使馆的时机，在大使馆门口找到了和总统对话的机会，拿到了总统授予的汽车特许经营权。随后，公司业务从最初的汽车经销商逐步发展成横跨汽车零件制造、汽车组装、房地产、金融等领域的跨国公司，其中以马来西亚日产独家经销商最为知名。

1982年，Tan YuetFoh 的孙子、现任 Tan Chong Motor 总裁 Tan Heng Chew 的儿子陈炳耀出生。由于他小时候说话不多，被误认为是“笨蛋”，但实际上，是由于陈炳耀周围的语种太多，导致他不能很好的适应。“我周围有很多语言：普通话、福建话、梅拉尤语、英语……我们有一位印度司机，他的口音完全不同。因此，一切都变得混乱了。”陈炳耀在接受外媒采访时表示。

作为商业家族的继承人，陈炳耀在六岁时就表达了想成为商人的想法。他的第一笔交易，是在11岁时卖出了他拥有的X战警漫画书。随着年龄的增长，陈炳耀进入哈佛大学攻读 MBA。

在哈佛，他对创业产生了兴趣，希望创立一个既能做生意又能兼顾社会公益的企业。恰逢此时，他的印尼朋友陈慧玲（Tan Hooi Ling）向他吐槽了马来西亚出租车行业的糟糕状况。陈慧玲说：“你的曾祖父曾是出租车司机，你的祖父在马来西亚创办了汽车企业，但你的女朋友在乘坐出租车时仍然可能会遇到很多安全问题。你为什么不为此做些事情？”

Grab 联合创始人 陈慧玲 Tan Hooi Ling｜Source: Asia One

这启发了陈炳耀。他们一同编写了商业计划书，对于业务的构想是：开发一个应用程序，使用户能在马来西亚混乱的交通环境中找到最近的出租车司机，同时为出租车司机提供智能手机，以便司机能与乘客交流。与 Uber 跟出租车公司相竞争不同的是，陈炳耀一开始便与出租车公司进行合作。

这个创业想法并没有得到哈佛教授的认同，一些教授认为这个项目听起来很棒，但是执行起来实在是太难了。尽管如此，在2011年的哈佛商学院创业比赛中，陈炳耀的项目还是获得了亚军，并得到2.5万美元奖金，随后陈炳耀与陈慧玲在2012年6月上线了这个未来东南亚超级独角兽的前身，网约车平台 MyTeksi（后更名为 GrabTaxi，最后于2016年底更名为 Grab）。

为了寻求早期融资和更大的发展，陈炳耀计划全身心投入到创业中，决定辞任当时在家族企业中担任的职位，但这招致了家人的不满。他的父亲不仅拒绝了陈炳耀的融资需求，还威胁要剥夺他的家族财产继承权。后来是陈炳耀的母亲站出来成为了 Grab 的第一位天使投资人。尽管他母亲承认仍然不理解项目的商业模式，但希望它能成功。

 “我的家人很难理解我要做什么，我不怪他们。”陈炳耀说：“在踏上这一旅程之前，你需要意识到，对于初创企业来说，如果你想赢得胜利并快速成长，就必须做出很多个人牺牲。”

“合理的交易”：以27%股权并购 Uber 东南亚

尽管 Uber 进入东南亚的时间比 Grab 上线晚了一年，但许多人都认为当时已是全球最大网约车平台的 Uber 将给还处在萌芽期的 Grab 带来致命打击。果不其然，凭借着每年2亿美元的投入，Uber 东南亚快速成为了市场上的有力竞争者。

相比于 Uber 东南亚执行全球标准化的运营模式，Grab 作为本地企业，本地化运营做得更加彻底且有效。

一是静态价格。当订单生效时，价格会被固定，路途中的交通拥堵不会增加车费。这一方面使得司机会尽快将乘客送达目的以便提高单位时间收益，一方面也为乘客节省了时间和成本。在交通拥堵的部分东南亚城市，这一条尤其满足用户的痛点。

二是支持现金支付。相比于 Uber 东南亚在2015年之前仅支持信用卡付款，Grab 还允许乘客通过现金支付车费。在当时在线支付还不普及的东南亚市场，Grab的支付方式更贴合实际。

Grab 的市场表现日渐向好，截止2016年9月，Grab 曾表示其在第三方出租车服务市场中占据95%份额，而私营车主市场份额则占据东南亚市场一半以上。许多投资机构也纷纷伸出橄榄枝。仅2014年-2016年两年间，Grab 迅速完成了从 A 轮到 F 轮的六轮融资，募资达14.4亿美元，投资者包括祥峰投资、GGV 纪源资本、老虎全球基金、高瓴资本、软银、滴滴出行等众多知名企业和机构。

Source：Grab

虽然手握充足弹药，但为了争夺市场，Grab 如当年中国网约车大战那般，也在大力补贴司机和用户，以资金换市场份额。同时，Grab 还推行着许多细分业务来满足市场的多元需求，包括摩托车预约平台 GrabBike、拼车服务 GrabHitch 和餐品配送服务 Grab Yee Sang 等，因此成本支出并不低。

而在市场格局上，Uber 东南亚此时虽然已从一个守擂者身份变成了挑战者身份，但秉持着成为“东南亚市场重要参与者”的理念，仍在不断冲击着 Grab 的市场份额，此外，来自印尼的 Gojek 也在步步逼近。因此，一级市场的风光并不能让陈炳耀松懈下来，反而让这场东南亚网约车大战更加白热化。恰逢此时，来自中国的一则消息振奋了陈炳耀。

2016年8月1日，滴滴发布官方声明称，滴滴出行正式收购 Uber 中国，具体方式是，滴滴出行和 Uber 全球将相互持股，成为对方的少数股权股东，Uber 全球将持有滴滴出行5.89%的股权。

对此，陈炳耀在内部信中说：“经过一年多的激烈竞争，我们的投资者和全球合作伙伴滴滴出行已经赢得了其在中国市场主导地位的战斗。滴滴的成功巩固了我们的信念，即我们生活在一个多元化的世界里，没有放之四海而皆准的答案。本地化解决方案可以最好地解决本地问题。”

尽管陈炳耀意识到当 Uber 从中国退出之后可以把更多资源和精力放在东南亚市场，给 Grab 带来更多竞争压力，但他从这个事情中获得的更多是成功的信念，“他们输了一次，我们会让他们再输一次。”

机会很快就来了。

2017年底，Uber 创始人 Travis Kalanick 因公司管理问题与负面新闻问题爆发，被迫辞职，新 CEO  Dara Khosrowshahi 在上任后开始寻求新的资本注入和削减成本支出，并计划于2019年完成上市。在此背景下，Uber 意欲退出总体亏损的东南亚市场已初现端倪。

此外，其他一些因素也在增强 Uber 的决心，一方面 Grab 连续完成几笔大额融资，持续的补贴大战会对 Uber 的财务产生持续的压力，另一方面，软银作为 Uber 和 Grab 的共同投资者，也在积极地推动双方的合并。

2018年3月，在与 Grab 进行了长达5年的争夺战之后，Uber 宣布将把东南亚业务出售给 Grab，以累计7亿美元亏损的代价退出东南亚市场，而作为交易条件，Uber 将获得不到1亿美元的现金以及 Grab  27.5%的股份，同时 Dara Khosrowshahi 也将进入 Grab 董事会。

虽然这项东南亚史上最大的一笔创新生态并购交易遭遇了新加坡和菲律宾的垄断监管审查，不过在长达半年的调查以及 Grab 作出相关遵循市场竞争的承诺之后，还是较为顺利地完成了与 Uber 东南亚及食品配送业务 UberEats 的资产交割。

事后来看，Uber 退出东南亚市场表面上像是一场失利，但很难说 Uber 东南亚失败了。哪怕仅从财务上来看，Grab 当时估值便已达60亿美元，27.5%股权的价值约为16.5亿美元，已远超其账面亏损的7亿美元，更何况如今 Grab 估值已接近150亿美元。而更为重要的是，随着 Grab 的发展壮大，Uber 通过持股拥有了参与打造东南亚超级应用的资格。

这已经是后话了。在当时的陈炳耀看来，这是一笔可以接受的交易。关于股权比例的问题，陈炳耀曾在接受外媒采访时表示：“我们当然经过了激烈的讨论，但你知道我们并不专注于讨价还价，而是专注于如何建立一个伟大的公司。”

对于 Grab 而言，并购 Uber 东南亚后不仅在网约车市场上巩固了主导地位，还能集中更多资源发展 GrabFood、GrabFinancal、GrabCycle、 GrabShuttle Plus 和 GrabPay 等其他领域业务。陈炳耀当时在一份声明中表示，对 Grab 所取得的成绩感到谦卑，“今天的并购标志着新时代的开始。”

实际上，Grab 并没能立刻完成东南亚网约车市场的大一统，反而一转头，陷入了与 Gojek 竞争程度更激烈、竞争领域更广的军备竞赛之中。

东南亚的两极争霸

如果说 Grab 与 Uber 的竞争是一场本土企业抵御外来企业的荣誉之战的话，那么 Grab 与 Gojek 就是东南亚本土选手的王者之争。

Gojek 于2010年由 Nadiem Makarim 在印尼创立，巧合的是，Gojek 的创业想法同样产生于 Makarim 在哈佛大学就读 MBA 期间，与陈炳耀和陈慧玲还是同班同学，不过由于商业竞争，他们现在“说话很少”。

source: REUTERS

最初只想改变印尼摩的行业的 Gojek 发展出乎意料地快，当 Grab 并购 Uber 东南亚时，Gojek 估值也已达50亿美元，并考虑在印尼完成 IPO，希望打造东南亚生活服务平台。

超级应用平台的概念因微信和支付宝的成功从中国传到东南亚，Grab 与 Gojek 都在往此方向发展。但在这一问题上，Nadiem 跟陈炳耀有过一番争论。Nadiem 认为，陈炳耀和陈慧玲盗用了他的超级应用平台模式，而陈炳耀则反驳道，“有一个好主意并不能保证成功。”

从融资节奏上来看，随着腾讯于2018年2月领投 Gojek 的12亿美元 E 轮融资，一场没有开幕式的融资军备竞赛就此拉开。

Grab 将丰田、现代、开泰银行、雅马哈汽车、日本金融公司 Tokyo Century、三菱日联金融集团、泰国综合性集团 Central Group 拉入己方阵营，而 Gojek 在两年间，获得了谷歌、京东、Facebook、PayPal、Visa、日本三菱集团的青睐。融资资金也一路水涨船高，Grab 自收购 Uber 后融资了36亿美元，而 Gojek 自腾讯的12亿美元后，还拿到了25亿美元融资。两大独角兽几乎撑起了这几年东南亚地区的一半投融资份额。

充足的弹药带来了多领域的激烈竞争。在网约车份额上，Grab 一直占据着绝对优势。根据 ABI Research 的数据，2019上半年，Grab 在印尼、新加坡、越南和泰国的网约车市场占有率分别达63%、92%、72%和90%，而 Gojek 的对应市场占有率为35%、4%、10%和不到4.5%。

显然 Grab 与 Gojek 的网约车市场份额并不在一个量级上，但在外卖配送领域上两者差距并没有那么悬殊。有趣的是，Grab 和 Gojek 曾在同一时间宣布击败对方，成为印尼外卖市场的第一名。2019年9月， Gojek 引用尼尔森新加坡公司的一份报告称，其 GoFood 业务在印尼市场中占据75%市场份额，成为印尼外卖市场占有率最高的平台，每月订单量超过5000万。而 Grab 引用咨询公司 Kantar 的一份报告称，其 GrabFood 业务是57%印尼用户的首选送餐平台，比第二名 Gojek 高出15%市场份额。双方的竞争强度可见一斑。

在移动支付方面，由于玩家众多，Grab 和 Gojek 并不能像在其他领域那样建立两极市场格局。以印尼市场为例，2019年，Gojek 旗下 GoPay 平台交易额达63亿美元，占印尼移动支付市场份额近61％，成为主导者。而 GrabPay 通过持股印尼支付平台 OVO 与 GoPay 竞争。

今年7月，外媒报道 OVO 与阿里巴巴支持的 DANA 即将完成合并，将成为印尼最大的支付平台，给 GoPay 带来更大的压力。恰逢此时，同样在印尼支付市场拥有重要地位的 LinkAja 宣布进行 B 轮融资，Grab 和 Gojek 为成为其投资者开启了又一轮争夺。

在其他领域，Grab与Gojek皆有对阵的业务，如同城配 GrabExpress 与 GoSend、保险业务 GrabInsure 与 GoSure、贷款或消费分期 GrabFinance 和 PayLater、医疗服务 GrabHealth 和 Gomed 等等。

尽管业务铺得很开，但海量资金的迅速消耗并没能让两个吞金兽明显地拉开差距，反而有竞争内卷化的发展趋势。合并通常是此类同质化竞争的出路。今年2月，外媒忽然爆出，Grab 和 Gojek 正在讨论合并的潜在可能性，并表示初步意愿已达成。但这则消息很快便被双方否认。实际上，不管是监管的审批还是合并后的利益分配，都是可以预见且难以应对的阻碍。

目前鹿死谁手仍然难以预料，但昔日的校友和对手 Nadiem 已经不再与陈炳耀在同一个战场上过招。2019年10月，受印尼总统 JokoWidodo 邀请，Nadiem 辞去 Gojek CEO 职务，加入内阁，成为印尼教育和文化部长，进入政坛。

而陈炳耀仍然带领着这只超级独角兽 Grab 在与 Gojek 短兵相接中前行。诚然，2020年并不是一个景气的年份，甚至无形中成为了大多数企业的“致命对手”。陈炳耀在4月发的一份内部信中表示，“COVID-19 疫情是 Grab 创立8年以来最大的一次危机。”市场低迷、业绩大幅下滑是 Grab 从未经历过的，也使得裁员和裁撤业务成为了一个“艰难的决定”。

但这未必是一件坏事。精简人员、聚焦核心业务之后，Grab 和 Gojek 或许能借此机会从无限循环的军备竞赛中跳出来，焕发出新的生命力，给这一场东南亚的两极争霸带来新的答案。

而对于陈炳耀而言，当初那个在哈佛大学创业竞赛里展示的想法已然发展成东南亚的庞然大物，人们会关心他如何处理与 Grab 的关系以及未来会有怎样的退出策略。

“没有退出策略，我已经孤注一掷。”陈炳耀说。

9月至10月，新加坡经济发展局携手 36Kr Global 旗下英文媒体品牌 KrASIA 共同打造“新加坡 X 亚洲创新合作论坛2020”线上峰会，届时我们邀请了阿里巴巴、凯德集团、新加坡金融管理局、Grab、京东数科、众安国际、ST Engineering、SEA Group、启明创投、Gobi Partners、Wavemaker Partners 等知名投资机构和企业，为大家呈现一场出海东南亚的行业交流

寻求报道、与作者交流、商务合作、投稿转载，请扫码联系36氪出海运营。