你的企业离数字化只差了三个关键词

编者按：本文来自微信公众号“中欧创业营”（ID:CEIBS_CELC），作者：方二，36氪经授权发布。

如果说SARS很大程度推动了需求端的数字化进程，那么，这次新冠疫情将大大加速供应端的数字化进程。

一场数字化转型的大变革即将到来，企业到底有没有做好准备，通过一个简单的小学数学题就能看出来：

假设：一家企业就卖两个产品：产品A和产品B。这家企业只有两个客户：喜欢产品A的客户和喜欢产品B的客户。

请问：“产品A和产品B，哪一个对企业利润贡献高？”

如果你的答案是产品B，那说明你还停留在传统的 “产品中心观”；

如果你的答案是产品A，那恭喜你已经初步拥有了符合数字化趋势的“用户中心观”。

为什么同样的数据、不同的思维，会得出完全不同的答案？

关于疫情后行业趋势与企业应对，我的分享将从三个层面展开：

• 第一是雷达，就是洞察层面，即疫情促生的大趋势。我认为，供应端的数字化变革是个大趋势；

• 第二是望远镜，就是战略层面，即企业数字化万变不离其宗的三大模型底层逻辑是什么；

• 第三是显微镜，就是实操层面，即如何用数字化做好用户管理。

一，洞察层面：疫情促生的数字化大变革

疫情将零售行业未来可能需要十年发生的事情，压缩到了三到五年。就是说它将产业变革的时间轴大幅度缩短了。

我认为，疫情过后，零售行业将发生三大变化：

第一，行业的集中度会迅速上升。很好理解，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，加上数字化进程，必然会推动行业集中度上升。

第二，需求不确定性会上升。疫情带来的一些影响是回不去的，比如说在线教育，如果孩子非常适应在线学习，那这些消费行为的改变可能很难再回去。但是具体到零售行业，可能是不同的故事，总之它的不确定性会上升。

第三，数字化，尤其是供应端数字化的竞争会加速。如果说2003年SARS很大程度上推动的是需求端的数字化进程，就是互联网。那么，这次新冠则加速了供应端的数字化进程。

围绕以上三点变化，我的洞察将从“需求端”和“行业端”这两个维度展开。

需求端：数字化进程让企业回归“以用户为中心”

数字化进程的加速对于企业来说意味着什么？我认为，它会让企业回归“以用户为中心”，尽管这个话题已经已经被谈了二三十年了，但是数字化确实让企业不得不正视“以用户为中心”。

“以用户为中心”到底是什么？在这里，我们回到开篇的那道数学题：

假设一家企业就卖两个产品，一个产品A一个产品B；假设这家企业只有两个客户，喜欢产品A的客户和喜欢产品B的客户。产品A和B分别在顾客A和B那里获取的利润（如上图）。

如果要问，产品A和产品B，哪一个产品对于企业贡献利润高？直观来看，答案很简单，当然是产品B的利润高，产品B获得90元的利润，A获得40元的利润。

但实际上，这个答案是不对的，或者说是片面的。我们刚才讨论的利润是从纵向来看，这属于“产品中心观”。数字化进程对我们最革命的影响是，未来看企业，不仅要纵向来看，更重要是横向来看，也就是“用户中心观”。

客户A是喜欢产品A，他喜欢产品A，然后顺便买了产品B，也就是说从客户A这里获得利润是75元，这75元利润是产品A吸引来的。同理，产品B吸引来的利润是55元。

显然是产品A对企业的利润贡献更高。

难点就在于思路的转换。绝大多数企业习惯从纵向去观察，聚焦产品的利润是多少，而不会从横向去看。现实确实是如此，我走访很多企业，我问他们产品卖了多少，大家都知道，销售收入、销售利润都很清楚。我再问第二个问题，谁买了我们的产品？很多企业却都答不上来。

如果进行线上化，很多用户数据是可以看见的，这也是为什么很多企业做会员制，会员制的本质是可以帮助企业从横向去观察用户的行为。

1. “以用户为中心”三步走：业务数字化、数据网络化、营销智能化

想要做到“以用户为中心”需要三步走：

第一步，业务数字化。比如那道数学题，横向看的前提是，知道哪位用户买了产品A，哪位用户买了产品B，这就要求业务做到数字化，有了数据才能实现追踪。

第二步，数据网络化。很多电商是知道哪位用户买了产品A，哪位用户买了产品B，然而这还不够，要把数据打通，形成数据网络化，把单个用户在品牌生态中消费的所有行为关联在一起。数据必须产生关联才有价值，这也是数据中台的概念。

第三步，营销智能化。一旦做到前两步，接下来就可以有针对性地营销，针对顾客A和顾客B的营销方案肯定是不一样的，精准营销才能达到最好的效果。

从事营销教学十几年，最常提及的概念就是“市场细分”，现在最极致的做法是可以将市场细分做到“每一个人一个细分市场”。

所以，数字化进程会加速，数字化对营销最重大的意义是将识别个体的成本大幅度下降。

2. 精：企业精细化管理的本质在于数据驱动的动态供应能力

三步走中“营销智能化”最重要的要素之一是“精准”。所谓精准，精对内，准对外。

什么是精？一个企业的精细化管理。本质是基于数据驱动的动态供应能力，是应对不确定性最佳策略。

举个最简单的例子。零售的库存水平都很高，库存成本甚至可以把一家企业压垮。而数据化后，需求端一旦出现波动，企业能够动态调整供应能力，进而提高效率，降低成本。比如说灵活用工，实际上就是动态供应能力的调整。

3. 准：业务数据化准确识别用户

什么是准？“准”是把冲锋枪扔掉，换成狙击枪，针对不同人，在不同时间，做不同营销，这就需要数字化网络化作为前提。

分享一个可口可乐的案例。

甲跟乙两个客户都是买了五次可口可乐。其中，甲是持续购买可口可乐，而乙只有在四次促销时大量购买。由此来看，甲和乙，谁是可口可乐真正的客户？

答案是甲。因为甲对价格不敏感，而乙对价格敏感。

回到营销上，如果只有一张折扣券，当然是给乙，因为这可以促进他消费，给甲，他很可能不会用，因为他对价格不敏感。理论上说，应该把投在甲身上的所有折扣券都投在乙身上。

一旦识别出来谁是甲，谁是乙，当然知道要对乙和对甲做什么策略，但是问题就是，很多企业是无法识别的，这就要求业务要数据化，数据网络化，这是准的意思。

4. 用户的四个变化：信息富足带来的是关注的贫乏

既然谈到“以用户为中心”，我们就需要深入了解，用户在疫情后会发生什么变化，我认为主要有四点：

a. 用户来源的变化：从“跑马圈地”到“精耕细作”

未来收获用户要逐步从“浅海市场思维”，进入到“深井市场思维”，也就是说，跑马圈地时代可能真的过去了，未来将是精耕细作时代。用户的来源在变化，正在高速的圈层化。

为什么用户会被圈层化有三个原因：

第一个原因与移动互联网有关，移动互联极大推进“人以群分”。人都有人以群分的本能，几千年前就这样，只不过过去由于距离障碍、时间障碍很难找到合适的圈层，现在随着移动互联网的普及，不存在这个问题了。

第二个原因与数据有关，企业尤其是社交媒体掌握用户数据的颗粒度越来越细，维度越来越全。企业基于数据做个性化推荐、智能化分发，大大强化了用户的圈层化需求。

诺贝尔经济学奖Herbert Simon说过一句话：“信息的富足带来的是关注的贫乏。”每一位消费者获取信息的渠道越来越多，掌握数据的速度信息越来越快，但是我们的关注点并不是越来越多元，反而是越来越聚焦。

第三个原因与互联网有关，互联网降低了搜索成本。实际上，直播带货能火的一个原因就是，它降低了消费者的搜索成本。更便捷的搜索将各种小众需求聚集在一起，未来市场品类会越来越细，但是品类会越来越深。

b. 用户决策的变化：快的更快，慢的更慢

用户的决策是在变化的，当中有一个基本悖论是与数字化相关：当我们掌握的信息越多，面临的品牌越多，面临的SKU越多，决策应当是越理性的。但实际上不是，其原因是我们的大脑内存有限，或者说“认知资源”不够用。

我们的大脑内存就这么大，现在要处理的品牌信息越来越多，在这个时候如何优化内存？

八个字“快的更快，慢的更慢”。不重要的事务，决策过程会更快；重要的事务，决策过程会更慢。比如说，给孩子报学校，自己的职业选择，这些选择我们会慢下来。

对于做品牌的来说，这八个字的意义就更加重大。产品要让消费者决策变快，但是在内容和情感上，要让消费者决策变慢，换句话说，在产品上的功能要素上做减法，在内容和情感要素上做加法。

c. 用户角色的变化：购买者、品牌管理者、产品传播者、产品和服务的创作者

未来用户不仅仅是买单者，他是四个角色的集合：

• 角色一：产品的购买者，是买单者，是利润贡献者。

• 角色二：品牌管理者，用户生成内容，选择种草或拔草，进而来掌握了品牌的管理权。未来需要思考怎么样让用户帮助我们一起把品牌做起来，让用户生成内容、口碑和宣传。

• 角色三：产品传播者，这就是裂变的概念。

• 角色四：产品与服务体验的共同创作者。未来要和用户一起打造一个针对他的产品和服务体验。

从这四个维度管理用户价值，不要仅仅看用户经济价值。他是买单者，这是很重要，但是要全面管理他的价值。

d. 用户权力主权化：这也是直播带货的立足之本

用户权力主权化也是直播带货可以火起来的原因，为什么网红的带货能力比明星还强，因为这是一个主权化时代，没有一个人愿意永远仰视一个人，我们希望和品牌平视，这也是90后和00后心理的基本变化。

所以，数字化带来的一个本质变化就是让我们真的可以做到用户中心，做到个体思维。疫情后，变化也是有的，这四个用户端的变化需要研究透，才能帮助我们更好地做营销。

行业端：疫情推进行业模块化趋势，价值链颗粒度进一步细化

数字化在未来3-5年会极大加快行业的模块化趋势。什么是行业模块化趋势？准确地说，是数字化下价值链颗粒度将越来越细。

举个例子，上世纪IBM是如日中天的企业，90年代IBM从产品走向服务，原因很简单，PC行业守不住了，也就是说硬件守不住了。PC行业由于戴尔进入，被高度模块化。

1. 行业一旦模块化 利润将向两端迁徙

当一个行业一旦被模块化后，我们未来在产业端该如何布局，有一个观点是“利润迁徙定律”，即行业一旦被模块化以后，集成商将没有利润，利润会向两端走。

我认为，行业未来会被分层。对于零售这个行业，会分为基础层，平台层和模块层。

• 基础层：云计算、物流、支付等，是基础设施。

• 平台层：淘宝、天猫等，是电商平台层。

• 模块层：平台上的一些具体模块，可以是品牌也可以是服务。

在我看来，未来的利润将向两端迁徙，也就是基础层和模块层。

准确地说，很多行业利润将在两个地方，一个是有核心产品、核心模块或者核心技术的地方。另一个是直接连接用户的地方。中间集成商的利润将越来越低，这就是数字化极大加速模块化的趋势。

2. 未来的商业将兼顾情感和数据，做智情驱动型企业

未来应该怎么布局？由于需求端的变化，我认为未来商业是向两个维度走的：

• 第一个是情感驱动，比如星巴克就是典型。

• 第二个是数据驱动，比如滴滴和美团。

我认为，未来的商业模式会往右上角走，一方面抓数据，一方面抓情感，这是“智情驱动”。

传统商业的底层逻辑是亚当斯密逻辑：规模推动分工，分工提升效率，效率扩大规模。

未来商业的底层逻辑我认为是这样的：规模带数据，数据帮助企业走向智能化，智能化就是精准、可控、协同、快速，带来是完善服务，服务带来是体验提升，体验帮助企业更好获取新用户，做好现有用户留存，最终扩大规模。

我们可以把它理解成“增长飞轮”，把这个逻辑彻底跑通，形成正向循环。

二，战略层面：数字化业务的三种模式

无论是品牌商，还是零售商，通过数字化打造业务模式，万变不离其宗，就以下三种模式。目前我们看到的商业模式，基本上就是这三种模式的变种或延伸。

我们经常谈业务模式，实际上就是思考四个核心问题：

• 服务对象是谁？

• 差异化价值是什么？

• 盈利模式是什么？

• 核心能力怎么打造？到底什么地方差异化，什么地方打造核心能力。

围绕四个话题展开形成了三个不同的模式：

模式一：沃尔玛模式，数字化驱动的供应链

沃尔玛的服务对象是，高中低的低。它提供的核心价值是多快好省中的“多”和“省”，八万SKU，价格很便宜。它非常大的盈利来源于和上游的超强溢价能力。

去年商业周刊有一个封面文章说：对于供应商来说，这个世界上第二糟事情是和沃尔玛做生意，第一糟的事情是不和沃尔玛做业务。

它的核心能力是什么？就是供应链，准确地说沃尔玛模式是数字化驱动的供应链模式。

举一个例子，沃尔玛是全球第一个做出条形码的企业，为什么要做条形码？原因很简单，零售本质是密度生意，而沃尔玛开在郊区，八万SKU，库存就可能压垮企业。然而安装了条形码以后，就可以动态进行供应链和库存管理。POS机刷一下，什么东西卖出去了，什么东西进仓了，进而动态管理库存。

模式二：Whole Foods（全食）模式，数字化驱动的客户亲密

Whole Foods（全食) 针对高端客户，它提供的是品质跟服务，盈利主要来源于用户，因此它的数字化建设主要是做用户关系管理的。它的数字化是针对每一个用户，了解用户的使用习惯，进而提供个性化服务，个性化产品。

大家在疫情之后要重视数字化建设，然而数字化必须支撑业务发展，没有具体业务模型，数字化是很难成功的。

模式三：Costco模式，数字化模式驱动的运营卓越

Costco服务对象是中间用户，它做的是极致高性价比，只有三千SKU，但是大舍大得，舍的是品类，得的是极致高性价比，是好和省。

Costco 90%的利润来源于会员费，它的数字化核心能力是选品和自有品牌，利用数字化建设做好品类管理。因为只有三千SKU，怎么选品，怎么做自有品牌，是它的一个重要的抓手。

Costco模式是数字化模式驱动的运营卓越，它的毛利率只有7%-14%，沃尔玛是18%-20%，追求极致高性价比。

三，实操层面：数字化用户关系管理

实操层面上，用数字化进行用户关系管理需要跑通下图这一逻辑。

第一，用户端怎么样通过星星之火可以燎原，做高价值用户获取。

第二，通过精细化用户挖掘实现价值获取。怎么做好交叉销售，升级销售，全场景全渠道，这些都是需要精细化用户挖掘，也就是“用户生命周期价值管理”，一定要将每一个用户当成鲜活个体，管理好他们的价值。

第三，获取用户的价值后，用户可以向企业提供细颗粒度的用户数据，企业就知道他到底喜欢什么，想要什么，圈层是什么。

第四，掌握更全面数据后，企业能够向用户提供个性化产品和服务，给用户创造价值。

最后回到用户，差异化用户保留，怎么提升体验，怎么做奖励计划，怎么做好用户圈层，怎么通过社区，将用户保留。

这个逻辑一旦跑通，背后通过数据作为核心抓手，就能真正做好用户关系管理，实现用户有效增长。

总结一下，疫情终将过去，而疫情之后，企业的诗和远方到底在哪儿？我认为，供给端的数字化转型是个大趋势。每个企业要结合自身业务特点，用数字化装备自身，跑出一条属于自己又行之有效的商业逻辑。