星巴克的“拒”鹿之战

文丨万德乾

当星巴克明显受瑞幸的影响，加速敲定和阿里巴巴的牵手之后。整个中国咖啡市场，总算有了一个可以引领全球咖啡业发展的规模体量，和模式创新的氛围。

瑞幸和星巴克的对垒点

瑞幸从第一天开始，就将它的对战目标，指向了星巴克。就像2007年1月9日，史蒂夫·乔布斯带着iPhone亮相的那个巅峰时刻，“乔帮主”也不免把诺基亚、黑莓、摩托罗拉放在PPT上“有啥说啥”。

咖啡这个行业，因为行业集中度极弱的“先天不足”，让两个想率先打破这种不足的咖啡品牌，注定要彼此相逢。瑞幸要在1年内完成2000家标准实体门店的全部布局；一家要在入华的21年，也是自己“51岁”的那年——2022年在中国完成6000家门店的拓展。截至目前，星巴克在华拥有3000多家门店。

门店之外，两家公司将战场延续到线上场景。不管星巴克承不承认，星巴克最终敲定于8月2日公布全面入驻阿里平台的决定，外界都会将其看作来自瑞幸的加速影响。虽然星巴克表示做出牵手阿里的决定，早在2017年中期即已决定。

星巴克以中国现磨咖啡连锁店相对最集中的占有率（约占17%份额），联合阿里集团全部布局线上零售，以及业务数字化转型，已经不能简单的用强强联合，来形容这种联合背后可能撬动整个咖啡新零售市场的势能有多大。

与之相反的是，瑞幸则在实体门店方面，早于星巴克一天，向外公布了这个少年品牌以瑞幸为IP、以咖啡为龙头、以门店为载体，向瑞幸的“咖啡+”战略迈出力度十足的一步——瑞幸轻食，并且5折。瑞幸的目的，是以此打动同样年轻的群体，以不超过30元的支出，就能在瑞幸完成一次城市生活方式下的吃饱喝足。

熟悉瑞幸的人大约能猜出瑞幸对自己的发展阶段，和整个咖啡新零售市场的走势，做了相对融合同步的一整年布局：初步完成覆盖全国的门店拓展——“咖啡等饮品+轻食”的产品布局——旗舰店+悠享店+快取店+外卖厨房店的全场景覆盖——年轻品牌心智对咖啡人口最大基数的强靠拢。

这些布局在瑞幸的规划蓝图里，串联了数字化运营管理、持续的获客通道、门店与外卖的流量和品牌的互通协同，以及单品打爆和品牌打爆的双发力。瑞幸创始人钱治亚管这个叫瑞幸的“无限场景”生意。 

王小月 摄

双方注定了在门店、产品和外卖上相逢对垒。率先把对垒摆在桌面上的瑞幸，以公开信的形式向星巴克发起了诘问“刁难”。瑞幸认为星巴克在咖啡产业链上下游的排他式管控，破坏了咖啡行业的公平竞争环境。

星巴克像一个有时间阅历的长者一样给出了它历史上的首次回应：“我们专注自己，对外界并不予回应。”

随后的变化，让星巴克的回应没有得到有力的支撑。面对全球第三次咖啡业变革浪潮，星巴克的股价、财报增长率和中国区业绩上，持续让外界震惊的看到他们的连续下滑。他们在精品咖啡和互联网运营上的反应迟缓，相伴随的是美国市场关店400家，中国业绩增长仅为2%，远低于同期中国咖啡市场从700亿向1000亿年产值的增长率。

星巴克在向华尔街的分析师解释的原因中，也承认是中国一些新型咖啡品牌，正在分流星巴克周边的客流，以及这些新品牌的外卖订单对星巴克进一步的蚕食。

外界毫无疑问将这种来自新品牌和外卖的冲击指向了瑞幸，瑞幸导致星巴克中国业绩下滑，威胁这个全球咖啡第一品牌在中国高度增长的咖啡市场，开始减速下滑了。

更为关键的是，霍华德·舒尔茨离开了星巴克。这个可能要往政界冲击的星巴克灵魂人物，9年前曾复出带领星巴克走出过一次危机。这次，这个现年66岁的商业巨子，将他半生打造的毕生心血，交给了阿里巴巴。也把星巴克当前的第二次历史危机的解锁钥匙，交给了阿里巴巴。作为遏止中国区市场业绩下滑，遏制瑞幸市场侵蚀的策略。

因为舒尔茨自己切换了从“野蛮人”到文明人的切换，他需要阿里这个在数字化零售有野蛮冲劲的互联网巨头，给星巴克这个品牌，注入一些包裹着数字化外衣的创新血液。

英国作家赫胥黎的长篇小说《美丽新世界》里提到，这个世界是由“野蛮人”创新，文明人建构。这个野蛮人的意思，是指年轻的躯体，没有既定的框架约束，没有历史包袱的拖累，没有害怕失败的羁绊。以年轻身体才有的创新甚至颠覆的想法、把握未来风口的嗅觉、灵活的身段和不拘一格的打法，向一个旧秩序的挑战。并在商业规律（文明人）的指引下，打破商业秩序的既有关系。

如果总结这种“野蛮人”创新的力量出发点：人的任何不满足，不开心，不妥协，都可以视作一种商业机会，去做让人满足、开心、顺心的服务。应该是没有偏离过去半年，瑞幸之所以是瑞幸的本质所在。

瑞幸的“少年气派”和成长之路

瑞幸在多个场合不遗余力的在传达着“瑞幸=年轻”的品牌调性。

年轻人喜欢什么，瑞幸就给什么。这像一出《少年派的奇幻漂流》，瑞幸在自己的咖啡征程中，并没有给设计一条倍感孤独的路。星巴克就像那只随身而立的老虎，激励着自己在大海漂流的过程，也是自我飞速迭代进化的过程。

瑞幸从出生到今天的半年过程，很多产品打法和市场扩张，延续着中国每一年创业风口的一贯策略——即通过快速的流量入口占领，和足以让人尝试一番的高额补贴，短时间内吸引足够多基数的人群，参与到瑞幸的服务体验。并在此基础上，逐步建立或转移人们对瑞幸日常消费习惯的固化。

并以此更进一步围绕着“人（线上线下流量）、店（场景）、货（咖啡+）”夯实一套属于咖啡新零售行业，更属于瑞幸独有的咖啡新零售模式。如果结合创始人钱治亚此前在神州出行的工作经历，这种在巨额资本保障下的快速市场拓展，符合中国式互联网“野蛮”创业惯例。

钱治亚对外甚至表示她对瑞幸的盈利没有一个刻求的时间表。对于创业公司来说，零售连锁经营在早期（3-5年）看重的是日常经营流水的增长、利润率的达成，以及整个商业模式大规模复制的能力。有了这几项更决定商业基本项的健康指标，公司的整体盈利不仅水到渠成，而且细水长流。

不然，瑞幸的供应链管理，在目前的轻食产品线上，5折起售还有利润的运营策略，就不会执行的这么彻底。

就像10年前，刘强东提出电商的下一次对垒战场，一定是即时、流畅的物流服务。当所有人看不懂刘强东把重金砸向建仓这个资金无底洞时，只有刘强东的投资人，从头至尾坚定的跟着他走完这条外界“看不懂”的路。这与今天瑞幸的局面何其相似。今天依然是很多人不看好，看不懂瑞幸砸重金急速开店。唯独瑞幸的投资人，以投资到账的实际行动，坚定的站在瑞幸这边。

瑞幸毫无保留的希望整个社会，都能在瑞幸感受到它的少年时代和年轻气质。

他们在8月1日北京发布会上，由汤唯、张震两位明星代言的首支广告片《我自有道理》，正式亮相。这只看着甚至有那么一点运动品牌风格的广告片，传递着强烈的标签意味。像是对既定框架的不妥协，向权威的挑战喊话，向年轻创新态度的彰显表达。

“别让固有的偏好，左右你我的喜好。因为，我自有道理。”广告片中传递着年轻人爱咖啡，从咖啡里找到对生活理念和生命态度的共鸣感，呼应着都市生活的节奏和喜怒哀乐。张震、汤唯，这两位有着鲜明都市白领气质的明星，精致中透着一丝不羁、年轻中又带着对生活的历练，不失为瑞幸品牌调性的精准外化。

在此基础上，瑞幸可能要在咖啡上做的一件事情，是培养自己的粉丝客群。没错，有态度的品牌调性，参照全球有同类品牌召唤力的品牌，都具备自动聚集粉丝的品牌力。让人找到与一个品牌找到持续的生活共鸣，就是粉丝自发形成的充分条件。这点，瑞幸目前正处在粉丝文化反哺业务增量的前夜。2000家门店，或是这一增量爆发的临界点。

但他们有一只老成的团队，这只队伍不仅有曾经历经商业洗礼的钱治亚带头，还有像杨飞、郭谨一这样的业内高手加持着瑞幸在咖啡和全场景体验开发上的专业性。

品牌需要忠实粉丝去自发吸引其他消费者，也就是消费者分层。层层消费群，铸就了层层护城河。不同层的消费者，对品牌有着不同的诉求。

短时间内，瑞幸必须形成一定基础和数量的同层消费群，并在一定时间内完成群体的分层，它在整市场的生存基础，就不会轻易受市场环境变化的影响。

这就是瑞幸为什么主打年轻有态度的一种合理顾客分层。只有分层的顾客人群，瑞幸才能在门店和APP两个端口，分别承载不同的价值主力。

就像瑞幸5折的轻食，其实并非由自己制作，而是寻找业内三家顶级供应商提供。如上所述，以咖啡为产品火车头，带动轻食以及其他关联商品的多场景售卖，才应该是瑞幸急速扩张，全面布局全场景、多品类必须触及的业务总集合。

喜欢咖啡的一直喜欢咖啡，不满足只有咖啡的，也能在瑞幸找到瑞幸调性和味道的其他需求。

这是一种因为这个市场有星巴克，而必须设计的针对性打法。双方的对垒点，在于两家在门店、商品和外卖之外，星巴克走的路，是原来用咖啡带动空间、文化的售卖，现在通过外卖专注卖咖啡。

瑞幸走的路，是通过一开始明确的卖咖啡，逐渐带动APP和门店一起卖咖啡生活方式——轻食及其他餐饮类服务。进而在这套生活方式中，向更多场景、品类和人群拓展，并反向再强化瑞幸的经营效率和品牌力。

从一开始，瑞幸是以星巴克为对标，但又做着不同于星巴克的业务。今天瑞幸在全国加速开店的过程，已经吸引了很多二三线城市的本地生活品牌的期待，对他们来说，瑞幸有望成为一条街聚集人气的大IP品牌店。

瑞幸砸下重金开下的门店，也带来强力的IP效应。在这些餐饮或便利店等本地生活品牌看来，有了瑞幸在当地的布局，瑞幸有望带动周边500米业态的客流聚集。瑞幸的加速开店，可能除了星巴克，更多的零售从业者带着的是欢迎的态度。

瑞幸现在要做的，其实应该目标明确加速完成2000家门店的布局。一旦有了仅次于星巴克，而且开店速度远超星巴克的门店布局基数，瑞幸的一整套业务建构，就不再是看着星巴克，而是星巴克要看着瑞幸了。