HR如何从TO C进阶为TO B，成为CEO的左膀右臂 | 未来组织

编者按：本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：左谦，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

CEO/一号位需要TO B型的HR负责人做左膀右臂。HR需要从TO C型HR向TO B型HR进阶。

为什么CEO/一号位需要TO B型的HR负责人？为什么HR要从TO C型进阶为TO B型？我在这里不做赘述，有兴趣的读者可以阅读首席组织官公众号的往期观点一群优秀的个人反而组成了低效的组织，你的公司是这样吗？。

我重点说说HR从TO C向TO B的进阶之路，需要放下三大执迷：对“内部和谐”的执迷；对“专业主义”的执迷；对“人际敏锐”的执迷。

我用“放下执迷”这种表述，是因为“内部和谐”、“专业主义”、“人际敏锐”的合情合理和重要价值不可否认。但是，凡事过犹不及。

第一，放下对“内部和谐”的执迷，增加“外面竞争”的视角。

举个例子，很多公司都有职业序列及等级体系。如果你去问HR，这个东西有啥用，你很可能得到答案是：在设计薪酬福利的时候，让内部不同人群横向可比，相对公平；为人才发展创造台阶感……但事实上，职业序列及等级体系的关键价值还在于，它是对人员进行分类组合的基础；企业可以对不同序列/等级的人群组合设定不同的人员标准、发展策略，从而更有效的人尽其才。

试想，同样是2000人规模的组织，在行业属性、战略方向等差不多的情况下，有职业序列及等级体系的企业可以通过差异化的人力资源投资，实现更强的战斗力，从而在和没有职业序列及等级体系的企业的竞争中获胜。

再说说企业文化方面的一个例子。大部分HR在谈到文化的时候，容易想到的一般都是“团队”、“协作”、“关爱”、“信任”、“成长”等，潜在的出发点是内部和谐与员工感受。

但是，企业文化不仅仅体现在如何对待员工方面，还应思考如何让文化助力于企业竞争力的提升，客户满意度的提升，外部合作的提升。比如：如何将“企业家精神”、“追求卓越”的价值观转化为“点燃自己”、“点燃他人”等领导力要求，应用于选拔公司未来的领导者？如何将“客户第一”的价值观转化为员工能力要求和行为描述？能否帮助业务部门通过对服务客户场景/流程/机制的设计来体现“客户导向”？和外部的供应商（如猎头、培训公司）怎样合作才能体现“同路人”、“生态共赢”的原则？……

如果能放下对“内部和谐”的执迷，增加“外面竞争”的视角，HR就会在大局观上提升不少，更容易和CEO/一号位同频。

举一个我的实际工作案例。在龙湖商业全国化初期，我们做过一轮高层人员变动。很多人都是我经手招聘进来的，大家合作的也不错，团队氛围也挺好。当时我非常纠结，迟迟不能下手。邵总（现任龙湖CEO，当时兼任龙湖商业地产部总经理）几句话点醒了我，“要从外界竞争力的角度，快速对关键岗位的高层人员作出大致准确的判断；要敢于打破一个旧平衡，建立一个更高质量的新平衡。”

再说一个我看到的工作场景。有个阶段，龙湖明确了将“客户研究”这项组织能力的提升作为阶段性重点。当时想形成一个机制，让其它职能的高潜人才可以自愿转岗，到“客户研究”职能获得发展机会。但是，HR给人的感觉就是“秀才举兵三年不成”，纠结于转岗方案细节，担心对其它职能的冲击。最后，董事长吴总直接让人力资源拉了一个校招生大群，在里面发布相关信息，把握战略窗口期，把这件事强行启动，之后再逐步完善相关机制。

第二，放下对“专业主义”的执迷，善于“抄操超”。

HR和组织管理是专业性很强的工作。专业人员喜欢专业的工具和套路，尤其喜欢取经于管理大师、咨询公司、网红企业等。比如，一谈职级体系马上就搬出了美世（Mercer）的国际职位评估系统（International Position Evaluation System,简称IPE）或者韦莱韬悦(Wills Towers Watson)的全球职等系统(Global Grading System，简称GGS)；一说绩效管理，就开始列举KPI、BSC、OKR、OGSM等；一说文化管理就开始谈及阿里巴巴的六脉神剑和价值观考核……

专业是基础，但不是全部。执迷于“专业主义”，容易陷入“我对你不对”的理念和路线之争，甚至在不知不觉中演化为“我行你不行”。事实上，任何工具的成功，都脱离不开当时的背景，包括了行业特征、发展阶段、创始人特质、阶段性想解决的问题、操盘者的能力等。实践是检验真理的唯一标准，能在你的企业组织用起来的专业工具，才是真的“对”；专业工具能够对企业真正产生价值，HR才是真的“行”。

克服对“专业主义”执迷，一个有效方法是“抄操超”，而不只是“抄”。

“抄”就是要擅长从间接经验学习。在移动互联网时代，你可以很容易地在网上搜到各种专业工具及案例。但是你是否有判断力区分香花毒草？是否只看到了这些专业工具和案例中的流程、机制、模板，而没有感知到这些专业工具自带价值观，对工具用户提出了不同的能力要求和理念要求。

比如，你想“抄”人才活力曲线“2-7-1”（绩效评估结果按照20%-70%-10%强制分布），但是你的组织可能不具备“让不适合的人适时离开”的魄力，那个“1”就可能形同虚设。又比如，你想“抄”别人的校园招聘，可以把你的校园招聘宣讲会搞的轰轰烈烈，但是因为你的组织培养人的速度跟不上，校招的学生就成了竞争对手企业的“预备役”。

“抄”来的不一定能用，你“抄”一个“器官”嵌入你原有的组织系统，需要在“操练”中整合，能用的才是最好的。比如，你可能会将“2-7-1”的活力曲线阶段性的活学活用，变成“2-8-0”，因为能把前20%的优秀人才鉴别出来，也很有价值；你可以开始着手于干预校招生的入职融入培训，先让校招生进来后存活，为组织赢得时间去搭建人才发展体系。

当然，最高境界的“抄”最后都可通过因地制宜的二次创作实现“超越”。比如，海尔的“人单合一”有“阿米巴”的影子；阿里的“政委”是有赵刚（《亮剑》中的政委）味道的HRBP。

对“专业主义”执迷的HR，容易把一件事情办成的关键点归因于“专业设计”，但现实中真正占据大量精力的是沟通、赋能和实施。比如，你想为组织引入基于素质能力的结构化面试方法，为了让承担面试官角色的业务经理掌握这个工具方法，你就得一遍一遍的培训他们，陪同他们面试，给他们反馈。据说每一个成年人改变自己的习惯很难，平均要重复21遍才能养成新的习惯。此外，沟通、赋能和实施的过程，也是HR和业务经理建立战斗友谊的过程。很多事情能不能做成，除了专业对错，还有“人情”，“人情”来自于你是否愿意陪他往前走，甚至是走弯路。

只有放下对“专业主义”的执迷，认识到“抄操超”才是正确的姿势，HR才可能从千百遍枯燥无聊的重复沟通、陪练中找到成就感和意义感，才能“因自愿而自由”，才可能真正在组织内部对业务经理有“咨询能力”。

第三，要放下对“人际敏锐”的执迷，而对自己的情绪“钝感”。

HR是员工和组织之间建立信任的重要桥梁。HR在和员工的沟通过程中，是否真心、用心，员工能感受得到。因此，很多时候人们对HR的期待都是察言观色、感知需求、同理心、对话共鸣……没有一点“人际敏锐”确实做不好HR，“人际敏锐”&“善于沟通”这也是很多HR对自己的“人设”。

然而，在一次次的“用心”过程中，HR自己的情绪也容易被其他人影响，尤其是做过业务单元裁撤、组织瘦身、低绩效辞退等工作的HR，很容易陷入消极的情绪不能自拔。看着自己招聘进组织的员工一个个离开，HR会抑郁到怀疑人生。此时的HR，已经难以客观冷静的看待组织问题，而不自觉地对组织问题做简单归因。这时候HR的“组织敏感度”会阶段性失灵。如果长期经受这样的心理冲击和折磨，不能自我和解，HR甚至可能会在较长一段时间内对“组织问题”进行无意识的选择性回避。

要对抗这种因为对他人的“人际敏锐”而带来的对自己的情绪消耗，HR要有意识的对自己的情绪“钝感”。“钝感”是“敏感”的反义词。所谓“钝感”，就是指一个人在遇到不好的事情的时候，反应不那么敏感，反而有些“迟钝”。这种“迟钝”不是生理上天然的“反应迟钝”，而是自己有意识地去主动消化当前之困，及时从某些状态中抽离出来，能够暂时把某些情绪放进“抽屉”。

如何对自己的情绪保持“钝感”？我也没有什么灵丹妙药，只是做过一些积极的尝试，还算阶段性有效。比如，我会问自己：如何定义自己工作的成功？为组织带来积极的可持续的变革，还是和一群有情有义的人在一起？我想到前者的时候，会阶段性的自我释怀。再比如，我会看《大秦帝国》电视剧，看《见龙卸甲》这种电影，最后会感悟“放入历史的长河中，每个人的困惑和烦恼都只是一粒微尘”。还有，我会多花时间陪陪家人，从工作情绪中抽离出来……

总结一下，TO C型HR进阶为TO B型HR：

• 要放下对“内部和谐”的执迷，增加“外面竞争”的视角，才能有“大局观”，更容易和CEO/一号位同频。

• 要放下对“专业主义”的执迷，善于“抄操超”，才能让HR在组织内部对业务经理有“咨询能力”。

• 要放下对“人际敏锐”的执迷，而对自己的情绪“钝感”，才能持续保持“组织敏感度”。

后记：

HR从TO C进阶为TO B需要放下三大执迷，对“内部和谐”的执迷，对“专业主义”的执迷，对“人际敏锐”的执迷。这是我，一位曾经的理工直男HR踏入不惑之年，回首过往的幡然参悟。

我在北大读了4年本科+5年直博，是典型的理工直男。如果依照常规的人生设定，我现在应该在某高校任教，或者在某研究所就职，抑或“研而优则仕”。然而，毕业那会，我陪着重庆籍的同学找工作，不经意间开启了自己另一个人生方向。我进入了“宇宙第一大行业”房地产，参加了龙湖地产（最初在重庆发展）“仕官生”项目，从HR的岗位入职。

在“仕官生”校园招聘手册中，有一段对HR职能的描述，我印象深刻：“通过确保公司具有有竞争力的个人、有竞争力的组织及有竞争力的文化以实现长期可持续发展。对应聘者没有专业基础要求。……从事人力资源的人员要有较强的大局观、组织敏感度、咨询能力。”“没有专业基础要求”让我尚可一试，那时我对自己的非专业的其它能力（大局观、组织敏感度、咨询能力）也是迷之自信。

我在龙湖的10年正好是公司全国化发展阶段，在此过程中，年轻人获得了很多成长机会。我在新成立不久的地区公司摸爬滚打过，在2008年经济危机下管过校园招聘项目，负责过商业全国化初期人力资源管理，做过集团薪酬福利、组织发展、招聘及人才管理的负责人，搞过人力资源信息化，牵头变革过人员职业序列及等级体系……干成了一些事，也干砸过不少事。

2017年春节过后，我感觉到累了，肥硕的身躯让我不堪重负，工作的压力让我心力憔悴，我出现了心动过速，找不原因，也一直不见好转。我决定和公司挥手作别了。

那时，老房刚从哈佛神学院学成归来，在为国内的非营利机构做一些组织能力提升的项目，我便投奔麾下，准备放飞自我一段时间，休养调整后再做打算。做非营利项目没什么收入，为了赚点生活费补贴家用，我们偶尔会接几个客户企业的组织诊断、培训、陪练项目。在此过程中，我们发现，靠人口红利和市场红利支撑野蛮生长的很多创业企业，进入下半场后普遍面临“组织升级迭代”的刚需。到了2018年，我们决定为企业组织多做点事了。于是，就有了“首席组织官”的诞生，我们逐渐开发了基于中国民营企业组织管理实践的原创方法论 “组织创业与创作”。

这3年，我接触了更多的CEO/一号位，也和很多的CHO/CPO/HRD进行了交流。我发现在企业内做HR是个“高危”职业。很多客户企业的HR负责人都是六年七换的节奏。我们经常看到，新任HR负责人来时都是“携风带雨”，让组织无可回避；走时却“乱了四季”，让组织重病难医，组织一次一次处于灾后重建的状态。每次听到这样的故事，我都不禁感叹自己之前在一家企业做HR10年是非常幸运。感叹之余，我也在思索，这背后究竟出了什么问题。

突如其来的疫情，让我不得不对有些工作按下了暂停键，有了更多思考的时间。不做公司HR已经3年，我也能和过去的自己更好的和解。在我一脚踏入不惑之年的人生阶段，才有了上面那些“多么痛的领悟”。别看我是个理工直男，行为风格很像金牛座，但实际是个双鱼座。我在龙湖工作的最后一段时期，心动过速的毛病估计和我不能及时“抽离”，对自己的情绪不够“钝感”也有关系。