假如都居家办公了，办公室还有存在的必要吗？

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），36氪经授权发布。

几乎是一夜之间，疫情令数百万人不得不转为居家办公。这种状况会对办公室的未来产生怎样的影响? 办公室存在的意义是什么？以后我们彻底不需要办公室了吗？ 

马尼奥尔菲·阿斯蒂尔的研究主要关注涉及人机交互的高科技办公室，为谷歌、百事可乐、BBC 等几十家公司提供办公空间方面的咨询。《哈佛商业评论》前不久采访她，聊了聊疫情会如何影响办公室的未来。

HBR：你对工作演化的研究表明，我们现在经历的工作方面的改变并不是疫情引起的。

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：这种转变其实已经进行了一段时间。当下的疫情是把变化推到了聚光灯下，而且迫使传统科技行业以外的公司加快速度适应改变。我们看到，一些行业的企业和个人别无选择，在几个月内就完成了十年左右的办公空间进化，比如默认使用在线合作工具和视频交流。

HBR：十年?

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：据我观察，科技行业办公空间的转变大概用了十年。原本好像就是要花这么长时间。

HBR：你一直在研究、而我们现在才刚刚看到的，具体是怎样的转变?

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：我们在科技行业发现了三次结构性的转变，大概从1998年开始。企业生态系统在一段时间内积极竞争，以期发挥某项科技创新的潜力，这时候就会发生转变。这种转变下会出现产品及服务的供需市场，但也有人才和技能的供需问题。办公空间必然要做出回应，回应方式通常是其自身的创新。

第一次翻天覆地的转变发生在20世纪90年代末。当时的初创企业，也就是现在硅谷的成熟企业，竞相发掘互联网这项创新的潜力。办公空间在几年内发生了改变——物理布局设计发生变化，而且引入了新的数字工具——好让员工参与互联网建设，将网络打造成我们现在看到的这样。有些变化很简单，比如电子邮件让你坐在桌边就能与人沟通，不必亲自见面，但还有更大规模的转变，比如相互连通的企业办公园区的发展。

第二次大的转变，是各企业努力挖掘移动科技(如智能手机、云端计算，以及随之而来的员工机动性)的潜力。这一轮变化在2008年金融危机后清晰起来，当时不只是科技初创公司，其他行业更广泛的劳动力也都可以利用移动电子设备。办公空间方面随之出现的是联合办公：可以以较为低廉的价格短时间租用的办公空间；由新兴的独立工作者和初创公司社群共享的开放空间。网络本身可以装在手机和笔记本电脑上随身携带，因此办公空间可以当作一种临时服务随用随买。

约十年后的2017年至2018年，我们现在目睹的这场转变就开始了，其核心是发挥机器智能在商业方面的潜力。未来绝大多数知识办公空间和制造工作空间都会积极寻求在机器协助下解决复杂问题，比如利用预测模型来理解消费者行为，还有机器人和其他各种形式的人机合作。

HBR：在实践中是怎样的?

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：第三轮转变揭示出两种未来办公室需要发挥的功能。疫情使得这次转变在某些方面格外凸显出来，但这种变革本身其实跟疫情没有关系。

第一点是，组织需要集会空间，让团队和管理者理解复杂问题、商讨行动计划、一同做出决策。另一种是学习专业知识的空间。要能够吸收并应用新知识应对眼前不断变化的现实需求，这种能力对于渡过疫情而言至关重要。新生的初创企业天然具备这样的团队应变能力，但更大规模的成熟团队经过不断学习，也可以掌握这种能力。这两种功能都需要实体空间，而且对于转变时期的竞争力有着至关重要的作用。

HBR：所以说疫情加速了第三轮办公空间进化?

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：没错，但有一点很重要：进化不会一蹴而就。物业管理者和首席信息官知道，实体办公室的时间尺度与远程通信技术不一样，这是由建筑物的物理性质决定的。一定规模的办公楼，从制定设计方案到企业用户入住，要花几年时间。而技术发展的速度显然更快。

这就是我之所以研究初创企业极端案例的部分原因。初创公司不会考虑设计办公空间，这并不是初期的核心需求。这类公司只会设计一种完成工作的方式，逐步打造空间，为工作提供支持。一段时间后，初创公司开始扩大规模，需要更大的空间支持其渐趋成熟的独特工作模式，才会再继续发展工作空间。

不过要说明一点：2008 年的办公空间升级，不一定是有意识地追求办公室创新，只是对未满足的迫切需求做出回应，而且大概用了四年时间才逐渐走上正轨。联合办公正是这样兴起，最终发展为孵化器和共用办公空间。办公空间的演进并非自上而下，而是从下往上的。自用户层兴起的转变通常都有一定的实际价值，可以长期持续下去。

HBR：说起疫情对办公室的影响，好像大家都已经经历了一整个情感周期。首先是适应远程工作，觉得新奇，很有未来感。随后出现了Zoom倦怠。然后大家开始有了分歧，有些人希望回归办公室，有些人则并不想。这期间发生了许多改变，但其中有哪些会持续下去?

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：从员工的角度来看，这并不是线性的变化。不是速度更快的改变，而是不得不顺应的突发情况。这一点一定要说清楚。许多员工是被迫转为居家办公的。

我们关注的是哪些改变会持续，这场不得已的居家办公实验能给我们什么重要的启示。就工作自身而言，突然转向远程工作的实际效果比许多人预想的好得多。从疫情早期的数据来看是这样，最近一项涵盖了五万名员工的问卷调查数据同样显示，当前情况下75%的人能够集中精力完成团队任务和个人工作。另一方面，人们每天工作的时间更长，模糊了工作和个人生活之间的界限，紧急情况下出现这种结果是意料之中，但放在平时，这种状况无法持续下去。

疫情期间远程工作体验的一些影响会保留下去。我们对办公空间的认知会发生永久性的改变，体现在办公室的四大基本功能上：专注、社交、合作、学习。封城早期讨论得最多的是专注。合作则已经被重新定义，科技行业以外的公司很快就学会了新的合作方式。不过最近我们听到了更多关于社交功能的讨论。随着时间推移，人们会渐渐开始想念办公室里与工作效率本身无关的事情。

HBR：过去你讲过社交对于创新和扩展交际网络等各方面的重要意义。人与团队的“意外碰撞”可以催生更好、更新的成果。大家是在想念这个吗?

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：对。工作效率以外的东西很难量化，但疫情使得许多员工格外清晰地感受到社交缺失。日常闲聊、偶遇，还有下班后去喝酒——这些小事对于公司而言很有价值，会影响公司创新和解决问题的能力，还会影响员工投入度和满意度。

我的研究和其他人的研究表明，远程团队如果能够在现实中会面，哪怕只是一年一次，都能够巩固彼此间的联系，提升团队合作效果。我们知道，如果人与人之间相隔30米以上，就可以说不在同一个空间内了，因此我们可以设计相应的办公空间，让员工更多地交流互动。我们人类在现实中接触时会本能地提取关于环境和彼此的大量信息，如非言语线索。这样能够促进交流、信赖和合作，让我们能够建立和培养更丰富的同事关系，提升合作能够发挥的价值。

我依然相信疫情会让我们一点一滴感受到办公空间的价值，让我们以一种有意义的视角看待自己在办公室里所做的事情和重视的东西。

HBR：归根结底就是这个大问题：办公室的意义何在?

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：这个问题有两个方面。一方面涉及比较客观的工作演化，另一方面是组织文化与核心价值观。考虑清楚这两个方面，办公空间的设计概念可能会发生变化。

HBR：提升工作效率并不是办公室最重要的作用？其实公司别总让员工留在办公室工作，反而更能提升效率?

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：也许如此。具体取决于促使工作效率提升的因素。在疫情期间收集定性和定量信息，可以总结深层规律，模拟场景，探讨怎样的工作适合在办公室进行、什么工作转为远程效果更好。占地巨大的大型公司尤其希望能够优化办公室面积。除了成本方面的考虑，许多员工还体会到了新鲜的工作灵活性和自主性，这种感受通常只有初创公司才有。总体而言很有好处，所以我觉得这代表一个新的基准。企业和员工已经有了转变，而且希望这种灵活性能够部分保留。

HBR：这样说来，办公室为员工提供的东西正在变化?

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：对。这种变化已经进行了一段时间。把办公空间想成一组套件，同时提供很多东西，就像一场大会，或者一个旅游套餐，或者你的有线电视套餐。套餐里面有很多东西。大会上有主旨演讲、分组讨论、交际会等等。旅游套餐包括观光、酒店，还有别的。有线套餐里有很多频道。

我们会买下整个套餐，然后只使用里面的一部分东西。我们用到的部分就是用来应对具体需求，而需求在不断变化和演进。办公室套餐包括以下“空间用途”：独自专注工作、会议、工作简餐、团队合作、创意空间、运营支持，等等。

工作发生结构性的变化，或者像我们现在这样，发生系统性的混乱，这时候我们对办公空间的需求也会随之变化。说白了就是你需要不同的频道。

HBR：换句话说，疫情迫使人们批判地看待自己拥有的办公室套餐，就像有人会说，“为什么我要为那些我从来不看的频道花钱?”

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：疫情就像放大镜。我们意识到办公室是个套餐，于是开始质疑其中包含的一些东西是否有必要，最明显的一个，比如上班通勤。现在我们知道，如果社会契约能够允许，很多工作没有办公室也能完成。走到这里就不会再恢复以前的状态了。即使是银行等以前对移动办公持怀疑态度的企业，也会惊讶地看到像现在这样突然彻底转为远程办公仍然能够保持以往的效率。

再用刚才的比喻来讲，疫情让许多公司能够抽空思考，“办公空间套餐里面的哪些东西我们还想继续使用，哪些东西可以不要?”比如独自专注工作，这一项以后就可以不要了，因为现在大家都有了相应的环境，在家里可以做得更好。同时，公司依然需要实体办公空间，在特定情况下发挥让员工面对面互动的功能。

我们依然处于危机之中，无法确知将来办公室会保留哪些功能。不过重点在于，现在我们对于可能性的认知改变了。这段时间的体验，让我们对于自己在工作和时间上重视的东西有了全新的视角。我觉得以后会有新的合作方式出现，最初是数字办公工具创新，之后就是实体办公空间创新。我关于科技办公空间的研究表明，专门用于解决复杂问题和专业学习的空间在未来的办公室里可能会增加，其他则会减少。具体的比例取决于企业文化和具体需求。

HBR：公司可能希望着手调整空间，但问题就来了：租期还没到。实体办公楼的时间周期是不一样的。

珍妮弗·马尼奥尔菲·阿斯蒂尔：对，但我们前面也说了，疫情令我们无法再回到过去。这几个月居家办公的体验告诉我们，展望未来办公空间的第一步是认识到未来的“办公空间” 不再仅限于实体办公楼，还有供我们办公的数字虚拟空间。未来的办公空间可能包含一部分实体空间，也包含数字空间。

不久以前，大部分办公设施还是由物业管理者负责的，但疫情期间的体验让我们知道，未来办公空间会牵涉更多专业人士，从首席技术官、首席人力资源官到内部沟通负责人。这种趋势会影响办公室租赁。在企业房地产方面，我们会在12到18个月里看到疫情的加速作用。这一次我们会 获得许多关于办公空间的启迪。归根结底，数字不会说谎。就长期而言，只有10%到30%在发挥作用的大型办公设施根本划不来。要削减成本，优化空间。

斯科特 · 贝里纳托 | 文

斯科特 · 贝里纳托是《哈佛商业评论》高级编辑，著有《好图表的练习册:提升数据可视化技能的技巧、工具和练习》(Good Charts Workbook:Tips, Tools, and Exercises for Making Better Data Visualizations)和《好图表:〈哈佛商业评论〉教你制作更简明、有说服力的数据可视化》(Good Charts:The HBR Guide to Making Smarter, More Persuasive Data Visualizations)。

蒋荟蓉 | 译 

牛文静 | 校 

时青靖 | 编辑

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2020年10月刊。