张瑞敏：中国企业如何创世界级物联网模式

“2019正和岛创变者年会暨千企助力青岛（半岛）发展行”于6月20日-22日在青岛举行。在6月21日举行的开幕式上，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏出席，并发表以“创世界级物联网模式”为主题的演讲。

张瑞敏认为，目前所有的企业现在都面临在物联网时代该怎样来应对和变革的问题。改革开放以来，中国所有的商业模式都是模仿西方的，但在物联网时代，中国企业应该创变自己可以引领的物联网时代模式。

张瑞敏围绕西蒙·斯涅克的“黄金圈理论”的三个步骤，从“为什么”到“如何做”再到“最终目标”，详细阐述了中国企业应该如何率先引爆者物联网模式变革。

张瑞敏认为“为什么”决定了企业方向，他援引熊彼特所提出来的“创造性破坏”原理，认为物联网现在的方向就是创造性破坏。如果企业不把原来经典的、传统的管理模式破坏掉，便无法创造新的模式适应物联网时代。

在“如何做”中，是创造性破坏之后进行创造性重组，以此来达到破而后立，有破有立。这其中包括模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、组织的重组、职能的重组，也就是将企业所有经典的管理模式都去掉。在模式的重组上，海尔提出了“人单合一”模式。所谓人就是员工，所谓单就是用户的需求，把员工和用户连在一起，每个员工的价值体现在他为用户创造的价值的过程当中。

“最终目标”包括：实现管理模式的人单合一、实现工业4.0、实现并购模式沙拉式的文化、实现新财务标准、打造品牌声誉。如果企业能做到，便可以不停地根据时代需求来循环这一黄金圈理论，成为物联网时代的引爆引领者。

以下为张瑞敏讲话整理纪要，经36氪山东编辑：

一、为什么需要创造性破坏

第一个就是自我颠覆。现在我们进到物联网时代，必须把原来传统的、经典的东西都要颠覆掉。颠覆掉最重要的就是观念上要颠覆，最后一个，你怎么样颠覆完了以后，适应这个时代的发展。

自我颠覆，我觉得我们首先所有的企业应该从一元化企业变成二元企业，现在的企业都是一元企业，二元企业就是企业同时追求两个不同的目标。比方说已有的战略就是一条，就是在规模和范围上做大。

 规模和范围的竞争。企业们都在说做大做强，规模就是做大，范围就是做强，但是现在这个不适用了。现在在物联网时代的战略是网络生态的竞争力，这个和产品的竞争力是不一样的。这对企业就提出要有动态能力的要求。动态能力的意思就是企业应该具备不断更新核心竞争力的能力。

 这个就是观念上要颠覆。作为海尔来讲，海尔的企业文化就是四个字，自以为非。这就是黑格尔所说的自我否定哲学，目标就是达到绝对精神，绝对精神是黑格尔自己提出来的，简单地说就是追求世界的本源，要追求永恒的规律，这是永远不断追求的。

 批判和重构是追求这个目标必经路径。这就是正反合三个阶段，从正题到反题到合题。如果企业没有自我颠覆，没有观念的颠覆，便可能会被时代淘汰。如同古希腊哲学家赫拉克利特所说的，人不可能两次踏入同一条河流，因为流过你腿边的水已经不是原来那条水了。时代也是这样，企业要不断地跟着时代走，没有成功的企业，只有时代的企业，因为所有的企业所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍，但企业不可能永远踏准时代的节拍，所以你可能不知道什么时候就被时代所淘汰。

二、创造性破坏之后的创造性重组

创造性重组包括：模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、组织的重组、职能的重组，也就是所有的一切经典管理都要去掉。

经典的管理已有一百多年历史，它主要是来自三位古典管理理论的先驱：泰勒、马克思韦伯、法约尔，他们分别留下了流水线、最有活力和效率却缺乏创新的科层制、职能管理。将这些经典管理颠覆掉之后一定要进行重组。

模式的重组中，海尔提出一个人单合一模式。所谓人就是员工，所谓单就是用户的需求，把员工和用户连在一起，每个员工的价值体现在他为用户创造的价值的过程当中。

海尔的目标是希望打造第三次工业革命的范式。将“人单合一”模式从供应链扩大到整个生态，这也是物联网时代所需要的。

量子管理里头很重要的一个词就是波粒二象性，每一个光子既是粒子又是波动。每个员工也是，他在粒子状态就是静态的，但是他在波动状态，企业不知道他有多大的能力，那企业便必须给他条件。“人单合一就”是让人的价值最大化。

第二个就是去经济人。工业革命以来对人的定位是什么呢？就是经济人。管理上有个X理论，还有个Y理论，X理论是人之初性本恶，这和荀子当时提出来的一样。我们搞的叫DAO下的自主人，DAO就是去中心化的自组织。在这里头我们把三权放下来了，用人权、分配权和决策权，不应该是控制员工，你应该让员工自主来做。

第三个是考核的重组，去KPI，所有的企业都是用KPI，KPI考核似乎成了一个法宝，而所有的国际公司也是用这个。现在去掉KPI之后，我们要变成一个生态组织，海尔要做的是“三零”，用户零距离、企业零延误、流程零签字。用户零距离之后，把流程解决掉，其实每个企业都可以考虑考虑，我们签字多得不得了。

薪酬是企业的驱动力，这个非常重要。过去我们的薪酬，刚才宽带薪酬是用的IBM的，IBM在全世界推销宽带薪酬，宽带薪酬会根据每个员工经历、资力、技能、所在岗位定义一个薪酬，根据这个再逐步升迁，其实它是很静态的。每个人把他变成一个静态的、固态的。我们搞的是一个增值分享下的智能合约，我们的前提是智能分享，有了增值你可以分享，没有增值你必须离开，或者你这个团队必须解散。

组织的重组非常重要，刚才说的马克思韦伯创造的科层制一定要把它去掉。我们搞了一个“三生”，生态圈、生态收入和生态品牌。简单地说，企业原来就是科层制，现在变成一个生态系统，这个生态系统就是没有人去指挥你，我们现在应该变成自组织，这个自组织就可以自己去创造市场，不是产品收入，而是生态收入，因为将来的产品可能会成为载体。企业不断给用户提供的服务方案，最后产生一个生态的品牌。

 三、确定并实现目标

首先是实现管理模式的人单合一，让它成为一个物联网时代新的商业管理模式。

第二个就是实现工业4.0，德国人提出的工业4.0，但是现在工业4.0的国际标准，由海尔来主导这个大规模定制的标准。

我们有一个指标，我认为那个指标才真正体现了工业4.0的核心，就是不入库率。我们现在产品的不入库率可以达到70%，也就是说根据用户的体验，我创造了这个产品，出去之后不进仓库，到用户家里去。基于这个思路下的互联工厂，全世界第一批9个灯塔工厂，中国企业只有我们一个。

第三个就是实现并购模式沙拉式的文化。国际并购有一个规律，叫七七规律，并购的企业70%失败，里面又有70%因为是文化的不同，所以我们就提出了一个像沙拉式一样的文化。这个沙拉可以里头有不同的蔬菜，不同的水果，这些代表各个国家、各个企业不同的文化。但是沙拉酱是统一的，就是人单合一。所以我们并购了美国GE的家电，并购了日本的三洋，也并购了新西兰等等，并购了意大利的Candy，都是很大的家电厂。

我们和别人最大的不同就是没有派一个人去，还是原来的人，但是条件是你这个领导团队必须接受人单合一，而且运用人单合一。去年美国整体的家电企业是负增长，但是GE是两位数增长。

第四个是实现新财务标准，我们创造了一个共赢增值表，传统的经济有一个定律，就叫边际收益递减，你的产品一开始一件可能赚5块钱，后面赚得肯定越来越少。但是我如果把产品作为载体，以服务为主，我可以给你边际收益递增，这也是复杂经济学里很重要的一个概念。

最后就是打造品牌声誉。品牌分三个时代，第一个品牌叫传统品牌，比如说耐克、阿迪达斯，这个传统品牌大规模制造年代已经过去了。第二类品牌我个人认为应该叫平台品牌，电商，电商追求的就是流量为王。但是你看传统的品牌和电商，不管你怎么做，都有一个问题，你只有顾客，没有用户，因为你不知道用户体验是什么。

生态品牌时代是以用户体验为中心，把各方资源集中在一起，共、共赢、共创，创造用户的最佳体验。生态式的产品会像热带雨林一样，自己产生新的物种，而不是我出来一个产品你就照我模仿。

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