如何建立敏捷组织，实现组织的任务协同？|未来组织

编者按：本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：邢子培，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

很多人向我咨询“如何建立敏捷组织”。在他们描述了需求之后，我都觉得那不是敏捷组织，他们需要的是“效率组织+敏捷个人”。

从中文定义上来看，效率指在单位时间里完成的工作量；而敏捷指动作或言行等反应迅速快捷。

所以，除了特种部队、特警、消防员、团体对抗赛的队员等特殊工种，我其实不知道为什么很多企业必须建“敏捷组织”。原则上只有当信息传递的时间成本高于不顾流程造成失误的成本时，组织才需要如此敏捷，而一般的企业组织其实并不至于如此才能赢得市场和竞争。

我理解很多领导者对于“敏捷组织”的想法其实需要的是一种协同，一种更高效率运作和更好效果产出的协同。

给这种渴望已久的协同打个比方：我们聚集了一群会吹拉弹唱的人，但是却不知如何成为交响乐团，于是感觉起来就像一群人在屋里卖艺，不仅杂乱无章，有时还相互影响。

我曾经写过高管团队的协同，如果说高管团队的协同主要需要实现的是“认知协同”的话，那么整个组织最需要的就是“任务协同”。毕竟出色完成任务（当然是为客户增值的任务）的组织才是有竞争力的组织。

为了真正实现任务协同的功能，我看到过很多充满魄力和决心的尝试，有些是CEO亲自挂帅担任总指挥，避免部门墙，方便调动资源；有些是成立专门的商业运营中心（Business Operation Center）进行流程重构和监督实施，并向CEO直接汇报；等。

公司级的任务协同真的是一个紧迫且重要的问题。

我不想把话题扩展的特别大，因为一提到任务很容易从战略开始，一提到协同很容易触及业务运营，我只想从组织的角度谈谈我看到的任务协同的几种做法。

一个组织想要协同起来确实往往需要一个主心骨，例如交响乐团的指挥，但是同时还需要一个可以让各方贯彻的牵引物，例如乐谱。

套用到商业组织中，我们的企业有了CEO或者BOC做主心骨，那么我们的组织有没有一以贯之的牵引物来保障协同呢？

我认为必须是有的，并且是有选择的。总结下来，组织的任务协同可以有三种牵引形式：以使命和愿景牵引，以信息和数据牵引，以绩效和激励牵引。

01 以使命和愿景牵引

这种公司是我们听到最多的，因为一个优秀的有生命力的使命愿景价值观本身就具有传播性。例如阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”；宝洁公司的“美化消费者的生活”；迪士尼的“使人们过得快乐”；Google的“连接世界信息”等等。

我们看到以创新、创造、创作为组织能力的公司很多都是以使命和愿景为引领的，因为他们从事的工作很多都是探索性的，没有前车之鉴的，需要耐心、勇气和想象力。使命和愿景能够引导组织想象各种激动人心的可能的机会，超越技术的局限，引领社会的变革。

对于以使命和愿景为牵引的公司，重要的不是传达和部署，而是激发、唤醒和共创，激发组织成员的活力，唤醒他们的梦想，共创组织和个人一致的卓尔不群的目标。

在真正的使命和愿景的引领下，这时候组织自上而下和自下而上相结合所确定出来的目标往往是宏大的、非线性的、全员可见的、非数字堆砌的、具有画面感的。

必须指出的是，有些领导者说出来的愿景令人觉得振奋和干劲十足，而有些领导者说出来的愿景令人觉得空洞和不切实际。这里面的差别就是，领导者是不是除了知道“是什么”，还非常肯定“为什么”。

“为什么”可以区分领导者是“真的相信”还是“忽悠人干”。只有领导者明确的知道“为什么”，使命和愿景才能够激励大家克服各种困难和未知，才有引领的作用。

02 以信息和数据牵引

以信息和数据牵引的公司一般体现在两大系统特别强悍：会议和看板。

这样的公司以工业制造型企业居多，最著名的就是特别会开会的GE和特别会看板的丰田。

以信息和数据为牵引力的公司特别重要的就是组织的“闭环能力”，这也是为什么这类公司多数业务流程和运营体系都已经梳理得非常不错。

闭环能力意味着会议必须包括战略层会议、执行及运营层会议、考核及复盘会议，通过复盘和环境分析又反馈回战略或者执行，如此往复；闭环能力也意味着看板必须有结果、有标准、有趋势、有分析，最重要的是有经营管理原则和标准操作流程。

只有拥有闭环能力的公司，信息和数据才能真正起到牵引的作用，任务才能够被协同起来，否则它就成了领导者监督的工具，找茬的理由。

如果有公司认为自己真的需要建立“敏捷组织”，那么有一个前提就是对于信息和数据的要求要上一个很大的台阶。如果说效率组织对于信息和数据的基本要求是及时、客观、全面的话，要建立敏捷组织还需要增加两个难度非常大的要求：透明和互动。而且，越透明越敏捷，越互动越敏捷。

所以，如果现在你的公司对于信息和数据的安全性和保密性还有很多的分级限制，那么就不要妄图建立敏捷组织了，先从解决自己的不安全感开始吧。

03 以绩效和激励牵引

以个人绩效和激励牵引可能是目前市场上实践最多的任务协同方法（主要是绩效，激励多体现为绩效奖金）。

而选择这种做法（特别是初期）一般都有两个前提：一是业务模式中同质化的岗位比较多，定指标有多数普遍的适用意义；二是中层管理者的管理能力不是特别强，因此公司把对一线的管理动作要求尽量明确的KPI化。

这种以个人绩效和激励为牵引的任务协同优点第一是简单明了，第二是快，第三是杠杆作用明显（如果有提成和跳点的话就更明显）。缺点也非常突出，第一是难以顾及长期，第二是难以协同跨部门，第三是对人员发展和公司创新有制约作用。

如果我们看回绩效和激励的一般性定义，绩效指特定主体完成任务的出色程度，激励指激发人的行为的心理过程。我认为绩效首先是群体性的，而激励是个体性的。当我们把绩效的重点放在个体，而把激励的重点放在群体（例如最佳项目）就会人为的把它们能起到的牵引作用缩小了。

所以，绩效和激励牵引的重点是如何定义公司和部门绩效，以及如何激励对公司和部门绩效有贡献的个人。

对于公司和部门的绩效指标，很多领导者认为就是财务指标，如销售额、利润率等。财务指标无疑是重要的成果指标，但是就成果指标进行简单的拆解（加上讨价还价），这还是一个目标管理的过程，并不能起到牵引协同的作用。

我认为以绩效和激励为牵引，关键是找到可以帮助企业持续实现成果指标的关键成功因素。

这些关键成功因素不会简单的是销售能力，而应该是“始终关注并了解客户”，或者“员工的高敬业度”等。如果我们认为关键成功因素在于“始终关注并了解客户”，那么在我们的公司级绩效指标中就应该有“客户接受新产品或服务的12~18个月趋势分析”、“客户送货延迟或送货不足的实时跟踪”、“关键客户的投诉在2小时内未解决的情况报告”，等。如果我们认为关键成功因素在于“员工的高敬业度”，那么我们的公司级绩效指标就应该有“员工满意度”、“员工满意度调查后实施的改善或创新项目”、“过去一周/二周/一月领导者的褒奖互动次数”，等。

在确定完关键绩效指标后，激励（奖励和惩罚）的行为也就变得一目了然起来，也绝对不会仅仅停留在物质激励。

三种形式的牵引机制各具特色也各有难点，并且持续只使用其中任何一种牵引力到一定时候都会有一种拉不动的感觉。牵引之所以叫“牵引”最主要的作用就是提供初始动能，从而为领导者布局提供一些时间。想要最佳协同，必须在三个方向上都有力道，循环引领，实现动态平衡。

在单一的系统上薅羊毛是危险的，资源也是有限的，在任务协同系统的梳理上领导者不要揪住单一系统和细枝末节不放。领导者必须具备“大任务”的视野，而领导者最大的任务就是运营、协同、发展好自己的组织。