领导者令人生畏，其实是一种失败

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者 HBR-China，36氪经授权发布。

小佛爷说

很多人认为，领导者必须采取强硬的方式引导组织朝正确的方向前进，或者必须令人畏惧，强硬地推行战略。毕竟，要领导大型企业，特别是团队成员桀骜不驯、管理体制僵硬死板或业务环境动荡不安的大型企业，领导者必须有一颗坚韧的心。

人们的想法也不无道理，但并不是说苛责式的领导比较优秀。恰恰相反：苛责式领导可能在短期内产生立竿见影的效果，但长期而言会对员工以及组织整体造成巨大的负面影响。

我在美国和中国研究管理者与员工之间的关系，发现呵斥下属的领导者能够促使下属思考如何更好地完成日常任务、提升第二天的表现。早期类似的其他研究也发现，专业人士被管理者公开羞辱后，会由于害怕受罚而努力解决工作上的问题。

但并不完全是这样。这种积极影响只会暂时出现在少数员工身上，他们相信领导者是为了努力追求更好的工作成果。更重要的是，当我整合所有人在为期两周的研究期间的日常表现，发现这部分人的平均表现比其他没有受到管理者苛责的员工更差。

在另一个研究周期为一个月到一年的项目中，我也发现，即使只是偶尔受到苛责的员工，长期表现也会远远低于预期，对管理者和公司的忠诚度很低，出现有碍工作效率的行为和不友善行为的频率更高。显然，管理者的苛待会在短期内带来成效，但也会给组织造成极其深远的负面影响。

有趣的是，管理者往往注意不到这种微妙的负面作用。高管和经理们也总是无法察觉高压领导者造成的累积性的负面影响。因此企业几乎不会设法努力解决管理者苛待员工的问题。多元化培训等强调行为规范的项目甚至可能适得其反——管理者会感到受威胁，觉得自己认为并无问题的自主自由行为受到限制，所以反而会有意识地违抗这类规范，维护自己的管理独立性。

不过，我和其他人的研究都表明，虽然有上面这些困难，但如果在职场上采用有力的合作“助推”系统，有问题的领导行为就会大为改善。在这种助推系统里，组织中不同层级的高管和员工都会鼓励管理者采取建设性的领导行为，方法有三种：过程导向的领导力评价项目、基于情境的领导力培训项目，以及员工自我保护项目。以下详细介绍这些项目的原理和效果。

培养领导力，促进建设性行为

过程导向的领导力评价项目。公司时常苦于无法及时辨别领导者的苛责行为，很大的一个原因是因为公司大多以财务绩效和主观感受评价领导者表现，忽视实现绩效的具体过程。许多有问题的管理者在表现和管理能力方面的得分都很高。

关注过程的领导力评价项目可以解决这个问题。这类项目关注的是管理者在提升集体表现的过程中所有与工作相关的行动和人际沟通，能够很好地消除绩效数字造成的幻觉，揭示出领导过程中需要干涉的部分。2008年艾睿电子（Arrow Electronics）的CEO当时在《哈佛商业评论》发表文章介绍的CEO评价及反馈项目，就是一个很好的例子。

艾睿电子的独立董事首先与三位高管分别见面，讨论CEO表现如何、是否有效地激励了高管团队、是否创造了有利于公司践行其使命和价值观的文化氛围，以及其他与领导过程相关的问题。随后，独立董事对比各自的讨论记录，总结出共通的问题，在董事会议上与CEO本人分享，不止提出问题，还会提供自己的看法和改进建议。

艾睿电子的这种方法，符合领导力发展理论的核心理念：重点评价平时的行为和过程，并提供反馈，避免不当行为，推进有建设性的领导行为。在这个例子里，评价项目给出的反馈让CEO能够得到及时、适当的指导，并可以以此为参考对自己的领导行为做出相应调整，培养出更好的高管团队，获得更好的成果。这样可以阻止一些细微但影响深远的领导问题发展成更严重的管理危机。

研究同样证明了这种项目的显著作用。斯科特·德吕（D. Scott DeRue）和内德·韦尔曼（Ned Wellman）一同开展的一项涵盖60名中高层管理者的研究发现，让其他同事针对领导过程提供频繁且充实的反馈，可以帮助面对复杂工作难题的领导者更好地认识到自己的哪些领导行为效果不好，令他们能够更持续有效地调整自己处理员工表现和人际问题的方式，打造更好的团队。

基于情境的领导力培训项目。许多公司发现，领导力培训项目毫无作用，接受过培训的管理者和高管身上几乎没有出现预期的改变。培训之所以没有效果，很大的一个原因是管理者发现脱离实际的一次性集中培训很难应用到实际工作中。而强调持续学习和应用机会、让领导者置身于实际管理情景中的培训项目则能够更好地发挥作用，可以有效抑制管理者的苛责行为。

针对领导行为进行反思和事后干预，是一种简单实用的方法。我的领导力发展课程中经常采用这种方法。首先让管理者回想自己某次苛责员工的经历，写下自己当时具体做了什么、为什么、感受如何，然后再写下自己的行为对自己和相应员工造成的所有正面及负面影响。

随后，请他们想出三种更好的应对当时局面的方法，思考假如再发生相似的事情会如何应对。让管理者两人一组交流自己的经历和自己想出的其他方法，相互提供反馈和建议，或者提出其他可能更有效、更能激励员工的方法。

一项历时九个月的准实验性研究证明了这种自我反思法的效用。实验请173名MBA学员参与四项领导力发展情景模拟，每个模拟情景时长约40分钟。参与者分为两组，每个人在每个情景结束后都要与研究者一对一交流。实验组的参与者被引导进行全面反思，思考自己在模拟情景中采取的领导行为获得了怎样的效果、哪些地方行为不当、如何改进，还要为接下来的模拟情景规划具体的应对措施。

对照组的参与者则是任意讨论自己在最后一个模拟情景中的做法。研究者发现，实验组的参与者更能纠正自己之前的不良管理行为，完成全部四个模拟情景后领导能力得分也更高。这类反思式的培训项目可以促使管理者纠正自己对员工的不当行为，并提升领导能力。

员工自我保护项目。公司还可以提供帮助员工齐心协力应对不良领导行为的培训项目。对于权力依赖和追随的研究表明，在同一名恶劣领导者手下工作的员工可以团结起来，重构与管理者之间的权力动态，实现向上管理，抑制苛责式的领导行为。

员工可以采用的一种好方法是，与同样受不良领导行为困扰的其他同事联合起来，协力阻止管理者获取为达到即时充分的支持以及实现有价值目标所需的资源。公司可以鼓励或组织员工了解互助项目，协助员工结成同盟。

互助项目应当独立于管理者，让员工交流自己的经历，一同制定计划，对抗有害的领导行为。举例来说，员工可以定在午休时间交流自己管理者的不良行为，讨论如何限制管理者的优越感，阻止不良管理行为继续发展下去。等到员工联盟拥有了强大的集体力量，就更有可能成功地迫使管理者回应需求，修复紧张的关系。

此外，员工还可以在这类项目中向他人学习，获取有价值的技能、知识和能力。这样可以令员工的工具价值提升，让管理者更器重他们。这一点很重要，因为这样一来员工就更有底气要求高压管理者改变不良行为，换用建设性的领导方式。以343名中层及高层管理者及其员工的问卷调查数据为基础进行的研究发现，如果员工运用上述策略提升自己的影响力，之后受到的苛责就会大幅度减少。

组织还可以实施员工自我发展培训项目，指导员工运用一些暗中提升影响力的策略，在受到苛待时以恰当的方式反抗。我正在进行的研究项目之一得出一些具有启发性的结论，总结出一个可行的方法：结合现实。受到苛责时，员工通常有两种选择：要么反驳，要么沉默。但这两种方法的效果似乎都不好。

接受过培训的员工可以主动采取措施，化解紧张气氛，表现出自己由于苛责而无法高效完成工作。当然，要做到这一点并不容易。但这种结合现实的方法可以有效地让领导者意识到自己的行为有问题，从而促使他们改变，以免进一步造成损害。

苛待员工的深远影响

有问题的领导行为不仅会影响员工，还会对管理者自己产生出乎意料的影响。我与其他研究者合作的两项小规模的研究，考察管理者对自己不良领导行为的反应，发现管理者在对员工大吼大叫或辱骂员工之后会感到愧疚，觉得良心不安。

为了缓解这种负面感受，他们会设法弥补相应员工，更加关注其需求，并提供额外的资源、支持和指导。这种事后的弥补也许能帮助管理者缓解不安，但会让管理者分散时间和精力，无法专心处理其他重要工作，归根结底损害效率。

这个结论说明了我的观点：对于领导者而言，苛待员工并非可行的影响力策略，哪怕是很有感召力的领导者也不例外。而且，虽然有时解雇某位领导者是必要的，但大部分情况下，公司可以设计相应的项目，促使领导者采取有建设性、能够鼓舞员工的良好领导行为。这类项目需要组织各层级成员通力合作，在管理者和员工之间建立积极的沟通状态——而不是严厉惩罚那些“最过分的”领导者。

关键词：领导力

廖振宇（Zhenyu Liao） |文

廖振宇（音）是美国东北大学达莫尔-麦金商学院助理教授。他的研究主要关注领导力、行为伦理学、社会不平等和网络劳动力市场。

朔间|译周强|编校