从谷歌出来的人，为什么领导力那么强？

编者按：本文编译自inc.com原题为“What Google Teaches Its Leaders”的文章。

回想当年，大家都需要网络搜索工具，或者很快需要，一夜之间，谷歌变成世界上最重要的公司之一，因为它推出最棒的搜索引擎，满足了几十亿人需求。从此之后，谷歌光速成长，2011年有一本书介绍谷歌，书名叫做《谷歌会怎么做》，封面上还写了这样一句话：“世界历史上成长最快的企业”。

2003年，就在谷歌上市前一年，它只有800名员工。到了IPO时，居然增长到2200人。2008年，谷歌迎来10岁生日，员工20000人。现在谷歌已经成立20年，员工数量达到70000，全都归入Alphabet保护伞下，它是谷歌的母公司，2015年成立的。

有这么多员工当然需要很多领导者。不是所有领导都能胜任，他们要在瞬息万变、业务广阔的环境中工作。谷歌有一些古怪的招聘流程（现在被许多企业抄袭），引起大家的关注。然而谷歌的成功依赖于一点：发现才华横溢的员工，将他们变成精英管理者，确保公司在20多年的时间里一直成为统治者，巩固统治力。20年与互联网的年龄几乎差不多。

今天，在硅谷，谷歌人才流向各处。一些谷歌老兵离开之后，跑去运营大型网络公司，比如Marissa Mayer去了雅虎，Tim Armstrong去了AOL/Oath，还有一些人创业成功，比如Pinterest的Ben Silbermann、Twitter的Evan Williams、Instagram的Kevin Systrom。Facebook COO桑德伯格、Dropbox COO Dennis Woodside、Asana总裁Justin Rosenstein和Taskrabbit CEO Stacy Brown-Philpot之前都在谷歌工作过。

客户调查软件开发商Qualtrics的联合创始人Jared Smith说：“这些人在谷歌镀过金，他们站到现在的位置也是意料之中的事，因为他们有着丰富的经验。”他本身就是自己口中所说的群体之一，2004年至2010年Jared Smith在谷歌工作。Jared Smith还说：“谷歌的DNA非常特殊，他们继承下来。”

谷歌是怎样训练领导者的？在早期阶段又是怎样训练的？后一点尤其重要。围绕这个问题，我与Smith及其它谷歌前员工交流，问他们在Larry Page、Sergey Brin 和Eric Schmidt的领导下学到了什么，问他们谷歌有着怎样特殊的文化和行事方法，正是这些帮助他们成长为出色的领导者。

大处着眼，更大一些，要真正大

许多企业倡导“少承诺，多兑现”，谷歌推崇的理念完全相反。在谷歌，如果要求“多兑现”，意味着你设定的目标不够高。人力资源创业公司Humu的联合创始人Wayne Crosby说，自上而下传达的命令往往野心勃勃，从一定程度上说是为失败而设的。当管理者处理OKR（目标和关键结果，Objectives and Key Results）时也推崇这样的理念，OKR是一套目标设定和绩效追踪方法，源自英特尔，现在被谷歌接受。Crosby说：“如果你的目标极高，即使只达到70%，也会获得巨大成功，对于谷歌来说，拥有Moonshots（射月计划）相当重要。”

Woodside说：“谷歌是一个例外，它总是长远着眼，注视遥远的事，我们深信这些东西未来会变成现实，它从现在开始就已经行动起来，追求远大目标。”Woodside回忆说，2003年他加入谷歌，担任业务运营总监，没多久就与Page会谈。当时两人讨论了谷歌的新兴市场战略，Woodside列出20个国家，他认为谷歌应该进入这些国家。“我记得当时拉里这样对我说：‘你知不知道有190多个国家的人使用谷歌搜索？’”Page鼓励他将国家数字增加一倍。

Brown-Philpot加入谷歌的时间与Woodside差不多，在那里工作9年。Brown-Philpot说：“在谷歌，应该将事情做得更好，要好10%；要力求获得10倍收益，看起来甚至不可能。”所谓的“10倍思维”，就是要忽视渐进收益，专注于数量级进步。这是谷歌的另一个信条。

为了达到更高的目标，谷歌尽可能给予员工更多资金和人力支持。Crosby说：“如果你碰巧在很有战略价值的团队中工作，资源几乎是无限的。”Smith说，Schmidt总是鼓励管理人员挑战最难的事，不要想办法绕开它。他认为谷歌传达的信息很准确：“不论你做什么，要从更大、更可怕的计算科学问题着眼，因为那就是谷歌的竞争优势。”

想成为领导者 你必须具备激励员工的能力

在最初10年的大多时间里，虽然公司员工增加到几千人，然后冲到几万人，但是谷歌依然坚持使用非同寻常、平缓的企业架构，按照职位功能而非业务部的方式组织。2011年Page重回CEO宝座，增加一些更传统的管理元素，但是谷歌基本上仍然保持很高程度的功能交叉性。在实践过程中，就是说员工如果想将某件事做完，要从公司很远的部分寻求帮助，不能只是下命令，一级一级向下传达。

这样能提高沟通效率。Smith说：“员工不为你工作，但是你要依赖他们完成自己的任务，怎么办？你必须与他们沟通。一切都是知识性讨论。”Margo Georgiadis之前是谷歌美国总裁，现在是Ancestry公司CEO，他说：“凡是成功的领导，都是鼓励人的领导。”她说，让管理者鼓舞员工，不要只是一味听从命令，这样能变得更谦逊。她说：“这种文化不是明星文化，是高度协作的文化，鼓舞人心的领导者像网络一样联系在一起，不是独立的。”

在谷歌，如果有人认为自己是明星，那会被吓一跳的，因为谷歌天才太多，水平太高。Smith说：“作为管理人员，我学到重要的第一课：有些员工在评论中哭诉，说自己有失败感，觉得自己太普通，经历的事情是之前未曾经历的，我们必须帮他们化解。”

自己的语言

谷歌会引入一些古怪的词汇，比如Moonshot和10Xer，这样的话一般只有创业公司才用。这种文化属于工程师终极文化，Page和Schmidt认为语言有着强大力量，可以鼓舞员工跨越庞大组织，完成大使命。Woodside说：“拉里擅长提炼真正伟大的构想，将它变成简单、鼓舞人心的标语。”

Page总是自觉寻找一些处在技术可行边缘的新目标，即使是外行也能懂，例如，为全世界制作地图，精准度达到1米。Georgiadis说：“我总是想到佩奇的口号：‘让不可能变成可能。’”还有一条标准也是从Georgiadis借鉴过来的，也就是“牙刷测试”。Page经常用它来评估新业务的潜在回报。他会说：“因为这一个好创意，所以10亿人每天必然都会想着使用。”

Brown-Philpot则说，Schmidt教会她一个要点：作为公司领导，学会讲故事相当重要；Schmidt之所以这样说，是因为如果想变成一位好领导，必须成为一位讲故事的好手，因为我们通过故事来学习。在TaskRabbit工作时，Brown-Philpot总是在周站立会议上用故事作为开头发表讲话。她说：“故事潜力无穷，可以帮你激励团队，让他们觉得自己与公司的使命、愿景联系在一起。”

编译组出品。编辑：郝鹏程