来自爱因斯坦的忠告：问题还没想清楚，别急着找答案

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

小佛爷说

爱因斯坦曾经说过，如果他只有一小时来解决某个问题，他会花55分钟思考问题，5分钟用来思考解决方案。很多人在了解问题全貌之前就轻率地确定解决方案，这可能会让情况变得更糟，其长期的危害可能与问题本身相当。本文作者总结了一套简单的方法，帮助你克服这种急于解决问题的倾向。

我们通常会从问题直接跳到解决方案，这一点可以理解。划掉待办事项清单上的条目、解决问题，会促进多巴胺分泌，令人感到愉快，在如今使人不安的动荡环境中尤其如此。然而，低效的创可贴式应急解决方案可能会让情况变得更糟，其长期的危害可能与问题本身相当。我在为高管提供咨询的职业生涯中，总结了一套简单的方法，帮助你克服这种急于解决问题的倾向。这套方法分为四个步骤：

一、亲自去看

如果你没有充分把握事实，很容易轻率地做出糟糕的决定。而要想充分把握事实，就要离开办公桌和会议室，亲自去看一看。近距离观察，才能把握真实状况。

我们平时依赖的表格和报告，只会提供数据，是对现实的二维呈现。数据会告诉你某条流水线上的某台机器频繁出现故障，而你亲自去看到的现实则会告诉你，这台机器布满油污，很长时间没有清洁和维护过。

数据告诉你，员工没有按时参加远程视频会议。与员工交谈得知的事实是，上午九点的会议很难准时参加，因为家长要安排孩子上网课；中午十二点半的会议也很难，因为他们要给孩子做午饭；突然转为视频会议，几乎抹去了会议之间必要的休息时间，而人需要休息。

不了解事实，数据只会给你非黑即白的二维观点。没有数据的事实会让你了解色彩和质感，但不会让你获得解决棘手的问题所必须的深入详实的洞察。因此，要想得出有用的结论，数据和现实两者都要重视。

二、准确把握问题

准确描述问题很难。一个原因是容易把问题的表现误认为是问题本身。例如，一个住在密歇根州弗林特市的孩子在学校里行为不佳，在阅读理解方面有困难，你可能会觉得要帮助这个孩子，就要关注品行和阅读能力，但这些只是表象，真正的问题在于弗林特的城市供水系统被铅污染。

好的问题描述，便于进行讨论，综合各种意见。糟糕的问题描述会排斥其他选项，迅速将你推进轻率下结论的死胡同。

比如以下两种问题描述：

1.我们医院需要更多呼吸机。

2.我们医院需要提升呼吸机的可用性。

第一个描述并不是问题，而是一个解决方案。需要更多呼吸机，唯一可能的回应就是采购更多的呼吸机。第二个描述的解决方案是什么？不知道——这是一件好事，因为这样会促使我们更加深入思考。避免隐性的判断（我们需要更多机器），可以提出真正的问题，帮助我们得到更好的解决方案：目前有多少机器正在修理？我们是否对已有的机器做了足够的维护，保证所有机器都可以用？我们是否知道所有的呼吸机都在哪里，是不是有护士将一些机器“藏起来”了（这是许多医院真正的问题）？将呼吸机从一位患者转到另一位患者所需的周转时间是多少？当地其他医院是否有余裕，能否共用一部分资源？

如果你发现自己的问题描述只通往一个解决方案，就要重新思考。从看得见的事实着手，不要加入意见、评判和解读。

三、反向思考

面对问题时，先不要向前寻找解决方案。先回过头去，想一想自己是怎样走到这一步的。

下面的鱼骨图，亦称石川图（译注：由日本管理学者石川馨提出），提供了一种发现问题深层原因的模型：

经典的鱼骨图有六类因素，但这个数字不是固定的，你可以列出四种或者七种，分类方式也可以不一样。把这些因素视为帮助你思考的提示。例如，法律公司可能不需要“设备”这个分类，软件公司可能需要加上“编程语言”。

假如你的公司在疫情期间苦于员工士气低落、工作投入度不高，你可以尝试将其原因归为以下几类：工作环境、技术、心理、沟通和规范。这些提示可以引导你了解员工居家办公的难处、办公软件（以及员工设备）对团队工作的支持程度、公司为员工提供的与同事交流的机会是否有效、领导者与员工的沟通是否畅通，以及怎样的文化规范和期望适用于当下居家办公的现状。

四、思考原因

在确定答案之前多问几个为什么，可以有效地避免仓促下结论、采用糟糕的解决方案。不管具体问几次，每个问题都会推动你进一步了解真正的问题，最终找到根本原因。找到根本原因，才能确定完善长远的解决方案，而不是只针对表象的应急措施。例如，“为什么我们的员工没有一直穿着规定的防护服？”这个问题可能会让你了解到因为采购延误，防护服库存不够。显而易见（且低效）的解决方案是严令采购部门加快动作，但进一步追问下去，会得知供应商没能及时送货，因为会计团队推迟付款以保存现金，这是在CEO的授意下进行的。

门肯（H. L. Mencken）说过，“每一个复杂的问题，都有清晰、简单且错误的解决方案。”以上四个步骤无法保证你一定能找到解决方案，但会让你找到更明确的问题。虽然会延迟满足，但这是找到真正有效的方案之前必要的一步。

关键词：自管理 

丹尼尔·马尔科维奇（Daniel Markovitz）|文

丹尼尔·马尔科维奇是马尔科维奇咨询公司总裁，该公司帮助组织改善运营、提升盈利能力。他是精益企业研究所（Lean Enterprise Institute）教师，并在斯坦福大学继续教育项目任教。他关于更好地解决问题的最新著作是《结论陷阱》（The Conclusion Trap）。

朔间|译周强|编校