重新定义京东：赴港IPO，京东带来什么新故事？

作者：kimchen

2014年，带着「中国最大的自营B2C电商平台」桂冠，京东登陆纳斯达克，成为中国第一个赴美上市的大型电商平台。

行情来源：富途证券

六年后，京东再次在港交所通过聆讯。时隔6年再上市，京东带来了新故事。

在港交所新披露的招股书中，京东重新定义了自己：「一家领先的技术驱动电商公司，并正转型为领先的以供应链为基础的技术与服务企业。」在成立17年后的今天，京东如同一个刚走出青春期的少年，满怀憧憬想要让世人重新认识自己。

新定义中不难看出，京东不满足于守住自营电商基本盘，更要将自身多年积累的物流、仓储、配送的能力对外输出，从电商平台的前端，渗透到商业世界的底层。

为何京东带着供应链故事登陆香港？从电商公司转变成供应链公司，京东是否有能力实现？

1、 供应链之变：社会化趋势与效率空间

在互联网的To B时代背景中，供应链服务是未来市场空间最大的风口之一。

人类开始生产和贸易以来，供应链成为了所有实物商业活动中不可或缺的环节。在商品送到消费者之前，必须经历采购存储、加工运输、票据管理等流程。物品、资金、信息织成的大网，形成商业世界的供应链。

早期供应链多由企业自身构建，形成内部服务的网络。如沃尔玛、富士康、京东、绝味鸭脖等企业，均以强大的供应链能力，形成了企业核心竞争力。高效的供应链，意味着周转率的提升，更意味着成本控制和利润提升，更重要的是能够提供新鲜优质的商品。

在社会分工的时代背景下，供应链业务外包也成为大势所趋。以我们最熟悉的案例来看，网店将商品配送外包给中通、顺丰，而外卖餐厅将配送业务外包给蜂鸟、美团。根据前瞻产业研究院的统计，仅2017年，中国的物流和供应链服务市场规模就达到了265万亿元，且未来市场空间仍是星辰大海。

时至今日，供应链绝不仅是将物品从A地搬到B地。现代供应链服务，已经渗透到采购、仓储甚至产品设计整个商业活动中，不仅提供仓储、运输，更是通过数据和算法等技术，成为采购决策、物流方案的服务商。

规模化、社会化的供应链系统，对企业而言意味着成本的压缩和效率的提升。当前，中国的物流效率仍有巨大的改善空间。以物流费用占GDP的比重上看，我国的物流效率仅为美国的一半。

这一倍的差距之中，隐含着市场对物流效率提升的巨大需求。

供应链服务强势渗透的背后，其实是大数据、人工智能、自动化等新技术能力的支撑。掌握数据、技术的公司，将会成为新一代供应链服务的新主角。简单来说，现代智能供应链，将从重活累活，变成数据和技术支持下精活巧活。

在此未来趋势下，刘强东在2017年会上就喊出：「下一个二十年，京东只有技术！技术！技术！

2. 有心插柳—电商织成京东物流网

「让购物变得简单快乐」，从京东最初的使命可以看出，京东的初衷是做一个购物平台。

京东作为自营零售型电商，核心流程是先采购仓储，再销售运输，做的是卖货赚差价的生意。而阿里巴巴、拼多多作为平台型电商，大多数情况下并不直接接触商品，只需要搭好市场，引来顾客满堂、主持买卖公道，然后在交易中抽佣或赚广告费即可。

简单来说，自营电商赚的是商品贸易的差价，平台型电商赚的是流量变现的利润，二者对于供应链的理解和把控，从基因上就有着天壤之别。

2007年开始，京东便开始自建物流体系，其初衷与京东80%的货到付款交易关系密切。早年，京东商品多为高单价的3C商品，电商行业也刚刚兴起，买3C的客户自然希望一手交钱一手交货。为了保障货到付款和配送速度，京东从仓储和配送两端开始自建物流系统。

此后，京东的绝大多数的融资，均与物流建设有关。与烧钱获客的互联网惯例不同，京东重资自建供应链显得剑走偏锋。尽管一路质疑重重，京东还是在多轮融资后建立起了自营的电商物流系统，覆盖半径从北上广逐步渗透到全国绝大多数的县区。

经过多年苦心经营，京东在仓储端、配送端、商流端均积累了深厚护城河，而这正是京东敢打出供应链战略的桌下底牌。毕竟，供应链的核心环节，不外乎采购、仓储、运输。

采购端：京东以自营业务为主，深度参与到采购的全过程。自营模式的海量采购需求，倒逼京东构建起科学的采购管理能力。同一种商品采购多少？哪个区域更偏好哪种商品？消费者的需求有何变化，都是京东自营采购必须面对的决策。

截止2019年底，京东合计从24000家供应商采购商品。庞大的采购体系运作十几年，京东已经摸索出了一套完整的采购系统，只需要根据客户的需求进行改进，便能向外复制京东的采购服务。

2017年，菜鸟和顺丰的数据之争惊动国家邮政局，可见电商数据在行业内的必争地位。京东商城跑了十几年的电商网络，数据全部把握手中，十几年下来积累了海量消费数据，在3C等品类上更是有独家优势。因此，在预测采购决策上，京东同样具有明显的优势。

当前，京东自营商品100%由大数据和算法进行销量预测，并根据大数据的决策进行采购和补货。而这一切，都基于京东十几年来对电商数据的把控和积累。

仓储端：为了缩短商品和消费者的距离，京东建立了覆盖全国的仓储系统。2019年底，京东在全国拥有700多个仓库，仓库面积达到了1690万平方米，京东在仓储面积甚至超过国内的物流同行。

在硬件的基础上，京东仓储正朝着自动化、开放化方向继续发展。「亚洲一号」作为智慧仓库的典型，依托人工智能和几千个机器人的配合，打造出了无人化的物流处理中心。该系统能够实现自动的入库、仓储、分拣和打包四个工序，该模式若能规模推广，未来高昂的物流人力成本将大幅压缩。

运输端：京东长期以自建的配送、运输团队，保证高标准的物流服务。截止2019年底，京东自建的配送人员数量达到13.2万人，确保商品的最后一公里运输质量。另一方面， 2012年京东开始自建仓库与仓库之间的干线运输系统，仓库与仓库间的运输大多由自建运力承担。

不难看出，京东台面上在做电商，实质上将采购、仓储、运输、配送环节通通包揽。只要将多余的供应链能力打包出售，京东随即可以转变为供应链服务公司。

从自营电商到供应链，京东可谓有心插柳柳成荫。

3、一举多得：聚焦物流优势，降本增利两不误

供应链是典型的规模效应行业，规模做的越大，单位成本越低，盈利能力也就越高。

物流网络的固定投资和成本是基本不变的，这就意味随着订单规模持续增长，每单商品的配送成本自然就降低了。

例如同样包飞机运货，满仓飞和半仓飞的包机费基本一样，但每件货的运输成本却相差整整一倍。在这种情况下，订单量越大，单位成本就能够控制得越小，盈利空间自然也就更大了。

目前，京东平台的日均订单量却明显少于国内主流的快递物流公司。根据安信证券测算，2019年京东平台日均事务订单为884万单，即便考虑对外销售的物流服务，也远远少于通达系的日均单量。

在用户红利减少，阿里拼多多强势竞争的格局下，京东供应链能力向外输出，一方面能够摊薄物流业务的固定成本，充分实现物流网络的规模效应；另一方面能开拓新的利润来源，满足京东日益迫切的盈利期望。

2016年开始，京东物流开始全面对外开放，服务包括了快递、快件、冷链和面向行业的供应链解决方案。

数据证明，京东物流不仅受到消费者认可，商家同样愿意为京东的物流服务买单。近两年，京东物流的对外营业收入均保持近100%的增速，在2019年达到235亿元，占到了京东物流整体营收40%左右。

2019年后，走出管理层困境的京东开始着手于效率提升和成本控制。最令人熟知的，莫过于19年后京东取消了配送员的底薪，并大幅提高揽件佣金，从而激励每个配送员的揽件单量。提高揽件数量，本质就是为了用规模效应降低固定成本。

多措并举下，近三年京东的单件履约成本（物流为主）逐年下降，至2019年京东单件履约成本降至11.45元，对比起通达系快递公司仍有压缩空间。

作为电商平台，京东多年积累的消费数据同样具有巨大的开发潜力。

所有商业活动，最终都以消费者为终点。若经营者能够精准预测消费者需求，无异于开启了上 帝视角，在生产设计、材料采购、仓储配送环节，都能依据消费者需求反向定制。

目前，已有宝洁、联想、沃尔玛多家品牌方与京东形成了C2M的反向定制模合作。简单来说，京东根据电商数据，分析消费者需求，并预测消费者需要的商品和数量。品牌依据京东的需求分析结果设计商品，并在材料采购、库存、营销等多个环节与京东形成合作，最终在京东平台销售给消费者。

刘强东在不久前的内部信中坦言，2015年后京东「在创新业务上走得太急太猛，回过头来看才发现并没有创造什么价值」。

而从2019年开始，京东开始收缩自身的战略定位。在连续几年的反复试错之后，京东察觉到自己在市场中最核心、最不可替代的能力，或许就在供应链上了。

走出青春期的迷茫，京东开始聚焦于自己的核心能力—供应链。

如此看来，从生产设计到商品配送，综合供应链服务的大棋，京东已在关键节点埋好。

小结：

供应链的故事固然动人，但一手包办的模式将会面临不小的管理难度。

京东从仓储到最终配送，皆由自建团队负责。业务的扩张难免伴随着人员与组织规模的扩张。而内部管理是天然耗散的，组织的扩张对管理能力提出了巨大挑战。

从2014年美国上市之后，京东的员工数一路上涨。截止到2020年一季度，京东的员工数量已经达到了22万人之多，规模超过了腾讯+阿里巴巴之和。大规模的员工，管理起来自然是艰巨的。

由于众所周知的原因，刘强东逐步淡出京东的台前。2019年开始，京东的管理层面临多次调整，新的管理班子和组织架构也刚刚搭起，若要在未来保障战略连贯的执行，京东还必须保证管理团队的稳定和一致。

京东重新定义自己之后，管理能力能否跟上新的历史进程？真正考验京东的时候到了。

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