领导30多人的创业公司，有6件必须知道的事情

编者按：本文认为拥有30名左右员工的公司适逢发展拐点，需要领导者提出并落实适当的管理措施，以维护公司未来的长足发展。通过分析总结著名公司高层的管理经验，并结合实际理论模型，文章给出了6点具有建设性的意见。文章原题为“Our 6 Must Reads if You’re at a Startup With 30+ People”。

对于运转良好的集体的理想规模，有少数几个经常被引用的、以数字为基础的理论。其中包括:

•  邓巴数字，是以一位英国人类学家的名字命名的，他提出，人类只能舒适地维持150个稳定的社会关系，这代表了人类大脑平均大小的认知极限。

•  贝佐斯著名的两个披萨原则，他认为，一个团队的推荐规模——可以平衡协作和自主权——不能多到两个披萨饼还不够成员吃的地步，或者6到10人之间。

• 组织文化顾问希拉•马戈利斯的研究发现，决策小组的最佳规模是5人(实际上是4.6人)，在此之后，可能的社会互动数量开始激增。

对企业来说，关键员工数量拐点的探索仍在继续。

莫莉•格雷厄姆，CZI 副总裁，Quip 前首席运营官，提出了很棒的观点: 30到50人是你从一个家庭变成一个公司的节点，从这时起一切都变得非常艰难。

格雷厄姆说:“当一个公司不能再在一个桌子上工作的时候，就会发生一些有趣的事情——事情变得越来越难。”“在过去，沟通很简单。但现在，人们突然抱怨说，他们不知道发生了什么。”他们不知道你为什么要做决定。他们也不认识彼此。他们也不知道自己该做些什么。我看到很多公司在这个阶段都很挣扎。

事实证明，当达到30 - 50人的员工规模时，其他创始人和职能领导者也会经历同样的不适。我们决定关注那些在自己的职业生涯和专业领域中有强烈的拐点的人。我们没有让你在我们的档案中搜索，而是收集了六个最有价值的行动和建议，来考虑当你的团队超过30名员工的情况。一起看看吧!

发布每位员工的绩效评级

让我们继续谈格雷厄姆。当她加入Facebook时，该公司已有400名员工，但没有正式的业绩或薪酬体系。曾经有过尝试，但没有显著成效。其结果是:非常小的透明度，很多一次性的补偿决定，挫折和困惑。在雪莉·桑德伯格和人力资源总监罗莉·戈勒密切合作下，它才回到最初状态和正确的方向上。

 但是，如果创业公司向她咨询，她不建议公司花费很长时间围绕绩效和薪酬来建立一个更明确的系统。获得这一权利的一个关键因素是尽早建立业绩评价，这将指导围绕绩效增长的对话。(格雷厄姆认为，在B系列上市之前，不应该发生加息，除非是要让人们提高市场利率。)

她对早期公司有一个相关的经验法则，特别是对于雇佣规模在30至50名员工的公司。 管理团队应该查看整个员工基础，并为每个员工分配绩效评估。 格雷厄姆说：“你应该考虑一些绩效评级 - 通常3个评级对一家小公司来说是足够的。” 该评估应考虑到他们的团队合作和个人工作。

 “让你的顶级评级与众不同。把一小部分人放在将被淘汰的范围内。比如你有30或者少于30名员工，取1-2人，如果有50或者少于50名员工，取1到5人。“任何经历过这一过程的员工都很清楚，‘只是做得马马虎虎’会走上被解雇的道路——特别是如果你的业务处于一个快速扩张的阶段。”这听起来很苛刻，但通常是正确的。

给每位员工30美元用以开发产品新特性

虽然潘多拉的规模要大得多，但对于初创公司来说，仍可以从它的工程团队的过往经验中吸取教训，该团队在2011年上市时还不到40名工程师。当时，当时潘多拉的首席技术官汤姆·康拉德(现为Snapchat的副总裁)和他的骨干团队帮助潘多拉为7000万月度用户建立了产品，并产生了5亿美元的收入。

就像任何一个精益、充满活力的团队一样，它所产生的想法远比它所能追求的要多得多。通过一个简单的系统，康拉德帮助产生，分流和处理最优的设想。首先，在每个季度开始的时候，他问了以下问题:

在接下的90天里，我们一定要做的是什么？

对于筛选宽泛而广泛的想法，康拉德建议用提出问题的方式，特别是如果你仍处于两位数员工数量的团队或公司。你可以把每个人都囊括在这个过程的这个阶段——工程师，与你的商业伙伴一起工作的人，社区中的人或者客服，因为他们每天都能听到你的消费者在说什么。

但是，接下来要如何处理这些想法呢?在潘多拉，一个问题通常会产生大约80个想法，但公司根本不可能实施所有的想法。如何将80个想法缩减到合理数量，且让不到40名工程师在90天内解决掉?这就是康拉德的系统化优先顺序成为文化核心的地方:

• 首先为每个想法做一个幻灯片。每个幻灯片都有一个标题和几个要点，定义了特性的范围和描述成功的标准，以及它将如何影响业务

• 按美元金额计算范围。粗略估计一个想法需要多少工作量，以及需要多少工程能力来运作它，并把它放在幻灯片上。为了让每个人都感到轻松，潘多拉决定用美元来表示范围: 耗时一个月需要一个工程师完成的特性，价值5美元。如果它需要两个工程师做一个月，或者一个工程师做两个月，它是10美元，等等。

• 选择你的优先级团队。当然，这个阶段的关键步骤是挑选优先级团队的成员。即使是在最早的阶段，你也可能不想把每个人都包括进去。大多数初创企业都不民主;做大之后也不会。所以最好不要假装他们是。

• 给每个成员30美元进行“投资”。康拉德每季度将打印出所有80张已提交的想法幻灯片并标注所需的金额。 然后，他会向房间的每个成员发出一堆便签。举个例子，如果你有五个人参与优先考虑过程，且有150美元的工程能力，你会得到五堆便签，每个价值5美元。 每个人都有六个，所以他们有30美元来“花”在特性上。 无论是首席执行官还是客服人员，重要的是每个人都获得相同的数量。

提升你的分析工具

Segment联合创始人兼首席执行官Peter Reinhardt知道在正确的时间使用正确的工具的力量。经过18个月的努力，用两种产品的想法来吸引人们的注意，这段时间就出现了转机。接下来的是长达两年的增长，从4人到60人，成千上万的新客户和4400万美元的融资。这样一个重大转折的触发点是什么?在引领突变的过程中，Reinhardt及其团队开始大量倾注于定性反馈工具，如实时聊天小部件Olark。它嵌在每一页上，从最新雇员到联合创始人,每个人都在不断地学习使用他们的产品。

在他的评论文章中，Reinhardt从他对工具的广泛评价中得出了关于资源受限的初创公司应该如何选择它们的方法。在许多建议中，他还提到了初创公司应该选择新工具的时机。这里有一个30人的创业公司要注意的问题:

在产品市场发展到合适的时机后，开始集成更复杂的分析工具。当你变得更细致，想要更深入地了解产品的首页到内部的转化渠道时，请扩展成完整的渠道分析工具，如Amplitude，Mixpanel或Kissmetrics。然后你会达到一个关键点——大概30个人——这时你问的客户数据问题对即时可用的工具而言过于复杂。如果你想从一个更全面的角度分析你的业务，可以开始考虑Looker,Mode或Periscope，它们能让你的SQL商业智能系统获得广阔的运营视角。这些工具连接到像Redshift这样的数据仓库。

抓牢你的市场定位

如果阿里尔·杰克逊有她的选择的话，你可能需要重新审视大约30名员工的定位陈述，而不是创建一个 - 这就是为什么这是一个特别重要的检查点。 一般在公司达到30人之前，就应该做完，但是我们经常注意到，很多初创公司都不了解这一点。 所以对于阵营中的人来说，从杰克逊的定位手册中可以看出，这是Square, Google ，Cover几家企业这几年的经验之谈。

那么定位陈述是什么样的呢？ 杰克逊建议的基础营销指南《定位》中包含了很多好的建议。 特别是，她引用了她以前从前Google营销与传播总监Christopher Escher那里学到的一个公式，当时她是产品营销副总监：

对于（目标客户）

谁（需要或机会的声明），

（产品名称）是（产品类别）

什么（关键利益的说明）。

不同于（竞争对手）

（产品名称）（初步分化说明）。

使用这个框架，你可以用简单的英文解释您的产品或服务。 这需要一些前期工作。 回答以下问题可以帮助你获得具体的定位陈述：

•你的产品/服务的工作方式有什么不同?

•你为什么做现在做的事?

•你最广泛的潜在客户圈子是什么?从“安卓用户”或“没有汽车的人”这样的东西开始，然后尝试变得更具体，最后得到一个个人模型用户的概要。

•这些客户经历了哪些痛点?尽可能明确和具体。顾客与这些痛点有什么情感联系?

•其他公司也解决了类似的问题?不要只列出你的竞争对手，还有他们的优缺点。

•避免所有的流行语。如果有一个词描述了你的定位声明，它应该是“人”。

指定某人负责信息安全——即使是兼职

“如果你有30名员工，至少有3名员工在使用公司电子邮件时使用相同的密码，他们使用的东西已经被盗了。”

这话来自Dave Engberg, Livongo的CTO，在那之前，他就职于Evernote。更早时候，他为美国政府设计并开发了凭据验证系统。如果硅谷有人知道安全获取和信息安全的价值，那就是他。

Engberg建议利用一个小而紧密的团队的内置优势。“在这一点上，你仍然和每个人都有直接的关系，”他说。而且，假设你雇佣了一些像你一样的人，你仍然主要依靠个人的信任。你可以说，‘我认识那个人-他不会做任何愚蠢的事。我不需要盯着每一行代码。

但Engberg很清楚，这并不是一个“永远”的解决方案。“通常情况下，如果你是一个25人的公司，没有人会攻击你——这是一段很好的防守时间。”但渡过这一阶段，你得到足够的关注后，黑客至少会尝试捣乱。”Engberg提醒说。“跟踪唾手可得的软件漏洞。”

一个简单的修复？ 双因素认证 - 只是设置它并忘记它。 “在这个阶段，你可以做一些非常简单的事情，大约80%的创业团队都在使用谷歌应用程序来处理员工的电子邮件和日历。所以登录时设置双因素认证只是设置为管理员来进入程序。所以很多人都知道，设置在哪里，它可以瞬间为所有的员工强制执行程序，但他们仍然没有这么做。没有什么借口。”

在20到40人时表达你的价值观。

在他的职业生涯中，连续创业者杰夫•劳森一直是一位直言不讳的教师——以及学生——学习公司价值观的学生，无论是作为Stubhub的创始人，还是亚马逊的技术产品经理。当然，在过去的十年里，他在Twilio担任首席执行官和联合创始人，这是他最擅长的领域。他建议的一件事是:不要过早的完成任务和愿景。

要有抱负，但要知道，这些价值观的种子必须适时播下。这就是时机发挥作用的地方。你应该清楚地说明你的价值观，不要太早，也不要太迟。不要在你刚刚注册的时候建立你的价值观。你的公司还不够成熟;它是人，产品和过程不是已知的实体。但在公司的衰落时期里也不要这样做。

这不像青少年时期。来之不易的成就和角色定义错误还没有发生。人类需要经历十几岁的时光才能发现自己，让自己适应岁月。我相信更多的创业公司也会经历这一过程，”劳森说。“你必须花时间煎熬，以便知道你自己是谁。但是如果你等待的时间太长，那么这些值会朝着自己的方向发展，你可能不喜欢你找到它们时所发现的东西。

计划在拥有20 - 40名员工时阐明你的价值观。当你有3人或500人的时候，不要表现出来。不要太迟，不要太早。

劳森开始了一个三步走的过程:阐明你的价值观，活出你的价值观，改变你的价值观。正是这个过程赋予了Twilio一些最强大和最受欢迎的价值观。

原文链接：http://firstround.com/review/our-6-must-reads-if-youre-at-a-startup-with-30-people/

编译组出品。编辑：郝鹏程