独家专访 | 韩都衣舍董事长赵迎光：不与BAT结盟站队；10年搞定1000亿“小目标”

文 |  贺泓源

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韩都衣舍在下一盘大棋。

2月初公布的业绩预告显示，韩都电商(838711)预计全年归属挂牌公司股东净利润在6000万到7500万之间，比上年同期的3385万元增长一倍左右。 

一方面是业绩飘红，另一头则是韩都衣舍对未来的美好图景。其创始人、董事长兼CEO赵迎光在去年公开表示，韩都衣舍在未来十年将达成“121齐步走目标”，即服务1000个品牌，达到2000亿市值，创造1000个千万富翁，更誓言完不成业绩就裸奔。 

赵迎光的底气来自于韩都衣舍数次成功的转型。

2008~2011年，韩都衣舍成功打造主品牌；2012~2013年，其进入多品牌运营阶段，将打造主品牌的经验和能力复制到新创建品牌上，亦取得不俗成绩；2014~2015年，韩都进入时尚品牌孵化平台阶段，这个过程中，支撑品牌孵化运营的公共服务部门逐渐打造成9大系统。 

在去年，韩都衣舍宣布，将全面开放九大系统，打造二级生态系统，进入互联网品牌生态系统阶段，即韩都衣舍4.0。 

对于新的阶段，韩都方面表示，二级生态始于去年，是基于阿里巴巴平台、京东品台、唯品会平台等构建的一级生态的基础上，依托数字化商业智能系统打造的系统。核心就是韩都衣舍全面开放支撑品牌发展的九大系统，面向国内传统品牌、国际大牌、网红品牌、初创品牌等提供线上生态运营。 

韩都衣舍还坦言，打造二级生态系统，意味着韩都衣舍从最初的品牌商角色转变为兼具品牌商和服务商的双重角色，也就是开启“品牌商+服务商”双轮驱动模式。“一个优秀的母亲，能够成为一名优秀的保姆。因为她更能够知道如何去培养孩子成才。” 

数据显示，截至目前，韩都衣舍运营的品牌数量接近100个，其中自有品牌（含合资品牌），达到22个，云孵化品牌（代运营品牌）超过60个。 

靓眼的愿景下，更重要的是如何实践。韩都衣舍将怎样充实自己的二级生态，达成2000亿市值的“小目标”，背后又有怎样风险？

2月28日，赵迎光接受了“零售老板内参” （微信ID：lslb168）记者的独家专访。

1、做二级生态，核心不在供应链，把附加值做得更好

零售老板内参（微信ID：lslb168）：韩都衣舍将开启“品牌商+服务商”双轮驱动模式，品牌商是指什么？

赵迎光：这是指韩都衣舍的自有品牌。包括主品牌和子品牌、合资品牌。

零售老板内参： 韩都衣舍将打造品牌服务商模式，我们也注意到，韩都衣舍供应链一直处于业内领先，如果其他品牌也需要韩都的供应链，是可以共享的吗？ 

赵迎光：提供供应链不是韩都衣舍打造二级生态的核心能力。我们希望合作的是自带基础供应链的匠人，比如说一个杯子，并不是说合作方只是设计出来，还要有能力做出来，设计和制作这个能力，是希望合作方尽可能自己具备。 

我们主要做品牌运营和销售运营。你做了一个杯子，你设计出来、做出来，你赋予它什么东西。我们讲内容运营，杯子代表了什么？如何传达给消费者，内容运营加上销售运营。 

零售老板内参：意味着我们只负责产品产生后的各种程序？ 

赵迎光：也不一定，做这个杯子时，咱们也可以参与，品牌运营包含了这个杯子的设计，它是一体的，参与杯子的研发。 

零售老板内参：所以供应链肯定不会对外开放？ 

赵迎光：供应链也不是完全不开放。如果合作方需要，我们当然可以帮助它。我们是做服装的，有服装行业的供应链，但我们二级生态包含的品类，不完全是服装，还包括鞋、包、家纺等，我们的二级生态提供的核心价值不在供应链。

我们现在已经在向一些合作的服装品牌开放了供应链，比如我们代理的日本恩瓦德集团旗下的一个品牌，就是由日本方面设计，我们来负责生产和销售。

零售老板内参：参与供应链的企业必须有资本关系吗？ 

赵迎光：那是第二步，大部分首先是从代运营合作，其中会有大概20%左右的品牌会有资本层面的合作，80%左右的是没有资本的合作。

我们的供应链是对外开放的。但产品设计出来后，对于供应链的要求是有差异的，我们的供应链和品牌方要求的供应链，只有完全匹配才会比较好，供应链的层次其实是千差万别，很多情况下是匹配不了的，不是我们不想开放给它，而是因为它品牌的特点，对于供应链的要求有差异，大多数时候，不匹配是常态。

零售老板内参：在互相匹配的情况下，可以开放供应链且不以持股为前提，是这个意思吗？ 

赵迎光：也可以这么说吧。我们尽我们所能帮助品牌成长，我们很清晰地认识到我们的价值在哪里，最重要的是什么。在代运营的品牌中，也有代为生产的合资企业，但我们只是参股人，日本的那个项目就没有参股关系，没有必然关系。做二级生态的核心不在供应链，还是想脱离于实物，把附加值做得更好。 

零售老板内参：我们注意到，除了服装品牌外，韩都运营或孵化的品牌中还有大量其它行业品牌，韩都对于范围是否有所选择？ 

赵迎光：我们的运营能力是有边界的，我们也不是全能的，我们服务的对象核心是大服饰类目，包括男装、女装、童装、鞋子、箱包、配饰、家纺、家居，最多到化妆品。除此之外的类目，我们也会做少量的运营，但不是我们主要的服务对象。

2、大数据优势，从商业智能往人工智能方向发展

零售老板内参（微信ID：lslb168）：为什么其它企业愿意选择韩都的服务？ 

赵迎光：有一个前提，在互联网时代，传统品牌由小到大，从地域到全国的路径一去不复返。不论你选的任何一个方向，你都必须做全国最好，你的对手遍布全国，互联网品牌或者是线下的品牌，没有地域性的成长保护期了。 

于此同时，互联网时代品牌强调定位的相对细分。它要进入千人千面局面，这是一个相对精准的品牌定位要求，但这里就有一个矛盾，虽然你可能是一个大树的种子，但你不可能一上来就是一颗大树，因为竞争是一个全国性的竞争，对你后端资源的要求很高。 

解决上述问题，韩都就有大量资源。而如果那个小品牌独立在韩东体系之外的话，各种好的资源、类似的资源，它都无缘去拥有，它只有用最烂的资源，你虽然是一个好的苗子，你用最烂的资源，竞争其实成本是相当高。 

一个品牌，重点是品牌运营和销售运营。对韩都来说，品牌运营更有价值。韩东有多年做品牌的经验，品牌战略知识、能力很强。第二种是系统集成的资源，第三种是后续的供应链、客服等基础运营资源。集成的是外部的IT、网红，基础的是客服、仓储、供应链也可以用。 

零售老板内参：韩都在服装领域积累了大量资源，但相对非服装的优势在哪里？ 

赵迎光：马云提新零售，还提到了新制造，新金融、新技术，新能源，而且特别说明，“数据”是人类有史以来自己创造的第一种能源。我认为新零售的本质，是“以大数据为基础，以商业智能为驱动”的，对于商业智能乃至人工智能对于整个运营体系的控制，是新零售的核心能力，韩都在做的二级生态，品牌运营和销售运营都是在全新的商业智能系统下的运营，这种能力是大部份企业所不具备的。

我们更大的优势在于销售运营。随着合作品牌的规模扩大到一定规模的时候，我们会把商业智能的运营系统慢慢导进去。如果合作品牌规模比较小的时候，还是以基础运营为主，因为商业智能系统对品牌方的综合运营要求比较高。在互联网时代，销售运营的逻辑，我们总结了一句话：“以爆旺平滞算法为核心的C2B运营体系“，它的算法完全与线下不一样，如果运用好了，就有很强的攻击力。传统企业的销售模式是B2C模式：先凭经验和一些市场调查，尽可能猜消费者会喜欢什么，然后大量生产铺货，终端会根据实际的销量，来进行销售运营：销量好的主推，销量不好的调货或者打折清仓，B2C的模式里面，有很大的“赌”的成分，赌对了，卖得好，赌错了，坏了。 

在互联网时代，消费者每时每刻在贡献了大量的免费数据，比如，浏览量，浏览时长，收藏等，品牌方可以少量的上货（理论上可以1件），通过“爆旺平滞”的算法，来决定是否生产，以及生产的数量等等，比如传统的服装品牌，夏装要到3月份上架，我们可以12月或者1月就开始上架，虽然几乎没有实际的销售，但是大量多维度的数据，一样可以转化为“爆旺平滞”模型的数据，指导品牌方进行生产订单的决策，这些都是互联网时代才有的。 

与“爆旺平滞”算法配套的，还有一个核心算法是：“量本利算法（产量成本利润分析）。”卖得好的商品，在这个时间点上，翻单生产多少是合适的，不会产生积压，卖的不好的商品，需要打折的话，打多少折扣是合适的？这个算法可以提供相对精确的参考，这样的运营效率就会非常高。 要做好商业智能，必须以大数据为基础，要建立全面的数据仓库，建立数据仓库是基础工作，但是原来很多企业没有建立数据仓库的意识，要有体系保证一切业务数据化，才可以做到一切数据业务化，形成大数据支撑的商业智能运营体系，从建立数据仓库到提取数据，再到算法调试，都要有一个体系，都需要多年实践的经验。 

零售老板内参：爆旺平滞、量本利算法，推进到什么程度？ 

赵迎光：在品牌零售方面，我们的商业智能在行业内处于领先地位且尚未看到竞争者，下一步从商业智能往人工智能方向发展，目前都是产品研发出来后再运用大数据分析，偏后置了，人工智能更前置，可以直接预测需求。 

我们的发展分这样几个阶段，2008年至2012年，用第三方软件，之后重做系统，现在完全自建，商业智能做得差不多了，智能系统2016年投入在1200至1400万元之间。

零售老板内参：我们注意到，韩都的发展从单品牌到打造二级生态有着几个明显拐点，其背后逻辑是什么？ 

赵迎光：我们相信这一个理论，品牌是十亿，平台百亿，生态是千亿，这是企业发展的大逻辑。但今年发力二级生态，更重要的则是风口已来临，是一级生态的需要。

在前两年，互联网人口，从增量变成了存量，用户增速放缓，急需精细化运营。2003年有淘宝，2005年淘宝商城，大家都在抢人，不强调转化率。但到了2015年，该进来的品牌都进来了，这时该怎么挣钱？一级生态说，提高转化率。你本来只消费100元，我让你消费200、500、1000。但这里就有一个问题，商家的普遍水平太低，亟需提高。 

商家需要提高水平，找谁呢？阿里和京东肯定不行，它们不能深入介入品牌的运营，是和其平台属性有关，它不能既当裁判员又当运动员，京东少量参与自营可以，但又不能把竞争对手裁掉。 

但如果我带了两个品牌，咱三个数据共享，签个协议就可以了，客户的数据，我没卖钱给你，共享不违法。如果阿里说，我把客户的资料都给它，阿里是违法的，阿里可以大数据分析，买这个机器有百分之多少，抽象的数据，提供给很多人用。但客户具体是谁、姓名、电话、地址，不能提供给另外的人，二级生态，小范围的，共享的CM平台，不违法，我们都是运动员，现在有多少品牌，光淘宝上就有十万家，会有很多二级生态。平台需要二级生态。帮助它完成转化率的提升，大力扶持。 

另一个原因就是客观需求的存在，品牌商们融入线上化的需求迫切得不能再迫切了。如果不融入的话，它们很难生存。（韩都储备够了）也是水到渠成的事情。 

但我们也有难度，就是人才储备还不够，这点也正在改善。

3、生态业务盈利模式，服务费、佣金、客服、金融都是方向之一

零售老板内参（微信ID：lslb168）：刚才你提到人力储备不够，目前有没有采取一些办法？ 

赵迎光：有，比如韩都动力（专注于二级生态的部门）现有400多人，今年要增加到1000多人，增长速度非常快，韩都集团今年新招1100多人，集团总人数将达到3000人。 

我们代运营是收两部分钱，一是基础服务费，人的成本与基础服务费基本是持平的，我们不挣钱，但是也赔不了钱。二是根据销售额提佣金，根据不同的类目和销售规模，收取5%-10%的佣金。我们现在不愁项目，希望跟我们合作的品牌非常多，我们现在是没有运营人员给到品牌方，中国的互联网、电子商务发展时间还太短，运营商虽然需要大量“博士水平”的人，但是人才的成长和沉淀是需要时间的，目前运营人才的供给和需求之间，有巨大的差距，我们沉淀十年的经验，骨干员工基本都能达到“硕士”水平，可以以老带新，新人迅速成长，形成专业人才的小生态。

零售老板内参：所以，在一定程度上我们已经形成了人才壁垒？咱们相对类似平台有哪些优势？ 

赵迎光：新入局者，人才梯队的建设，就得从“小学”开始，短时间内不可能积累大量实战人才。目前像我们一样的商业模式的竞争对手是没有的，刚才讲到的代运营公司，它们基本是纯销售运营，因为它们没有做过自有品牌，缺乏这方面的基因，所以不能深度接入品牌合作伙伴的运营，因此只能提供相当有限的价值，所以从线上品牌切入代运营市场，是属于“高维打低维“，纯代运营公司基本没有招架之力。

零售老板内参：是否将与BAT结盟？孵化品牌成长后是否有面临脱离“韩都系”的风险？ 

赵迎光：我们跟所有的一级平台（阿里，京东，唯品会等等）都是深度的合作伙伴关系，一级平台或许会让某一些特定的品牌选择站队，但是对于”品牌集成运营商“，应该不会玩二选一，我们有这么多品牌在这里，需要针对不同的平台进行商品分配，因此必须是一个“全渠道“的定位，跟所有的平台都是共生共荣。

旗下品牌之所以会长期合作，有两个重要原因：一是一般的代运营公司，是以服务大客户，知名品牌为主，不可能控制品牌方，只能是给它打工，分享品牌红利。而我们是以服务中小品牌为主，整个运营体系深度嵌入，这些品牌发展的越好，就会越离不开我们，二是未来的市场竞争一定会越来越激烈，这些中小品牌在我们体系中能活下来，能够赚到钱，但是如果离开，很可能是死路一条，原因很简单，在这里可以低成本获得最好的资源，一旦离开，则很有可能丧失这些资源的支持，从而丧失品牌的竞争力。

零售老板内参：听说过韩都的十年规划，以2026年为线，您认为届时自有品牌业务与生态业务孰轻孰重，生态业务背后的盈利模式是什么？ 

赵迎光：到2026年，也就是韩都衣舍成立的第二个十年，我们希望运营品牌的数量可以达到1000个，其中100个左右是自有品牌（含合资品牌），公司的市值达到2000亿，收入的一半来自自有品牌，另一半则是来自于服务。两个业务都会有持续的发展间，我们的生态业务体量在2016年同比增长了超过10倍，可见其巨大的增长潜力。 

关于生态业务的盈利模式，服务费、佣金、基础运营（客服，仓储，传播，品牌等）、金融都是方向之一。金融业务的话，供应链金融可能是主要方向，生态内的所有品牌的运营数据都在一个系统里跑，可以很清楚的知道品牌的经营状态，从而进行金融业务的匹配。