解密商业产品经理：让他们去改变世界，让我们来赚钱

在如今的互联网行当里，产品经理们带着各种光环以及白眼，还有改变世界的决心，早就把这个舞台挤得满满。然而在这一庞大的群体之中，却有着一些少数派，他们平时低调，低调得甚至连他们做出的产品，都很少拿出来向朋友们推荐和讲述。

我们把这群人，叫做商业产品经理，而与之对立的则是常见的用户产品经理。

这样划分，会有意无意地显得两者有些对立的意味，而在以前相当长一段时间里，两者的出发点或者目标也确实是对立的，这和过去网站先争取用户和流量，之后再考虑赚钱和盈利的发展模式有很大关系。现在 O2O 等模式日渐成熟，也让用户规模和盈利模式，不再是两个孤立的环节，需要在产品定义时明确统一。

出于历史原因和便于区分，我还是把他们叫做商业产品经理，因为他们从数量、能力模型、工作方法、内外届认知，到用武之地、后续发展路线上，和大家所熟知的用户产品经理，有较明显的区别。

如果互联网世界是个江湖，那么商业产品经理不是一个独立的门派，他们也分布在各个公司中，只不过修炼的路子不一样，就像逍遥派北冥神功和少林易筋经，都是高深的内功，没有谁高谁低，只不过路数不同，修炼到极致，都是顶尖高手。

本人恰好出身于商业产品这一路，所以也想借此文，让各位创业者、老板、HR 和猎头们，了解这个神秘却模糊的职位，避免大家出现明明知道这是很重要的职位，但又不知道去哪里找、该找什么样的、找到之后怎么去用好，诸如此类的问题，让各位能在恰当的阶段，找到恰当的人，不浪费这些掌握着「屠龙之技」的人才。

商业产品经理有多少？

「让他们去改变世界吧，我们来赚钱」

上面这句话，出自某年百度年会上，商业产品市场部的 csh 同学，他是一个外表看着像流氓，内心也十分流氓的 PM，但他是个真真正正的商业产品经理。他口中的「他们」，则是指百度众多的用户产品经理们。不过这段话最终因为团结的考虑，没有采用，如今 csh 在上海创业，努力实现着上面那句话的后半句。

当时百度商业产品市场部，仅是凤巢一条产品线，就有超过百名的商业 PM。所以把百度称为商业产品经理的「黄埔军校」，并不夸张。我在百度工作后的真切感受是，商业产品部门确实是一部高速运转、精密而复杂的机器，不见得每个 PM 都可以独当一面、力挽狂澜，但每个人都可以在一个分支里很深入。

虽然如今 BAT 的博弈中，百度正在拼命追赶，力图多元化自己的盈利模式，但相当长一段时间内，百度也正是得益于竞价排名这套成熟，且有 Google 作为参考和竞争的商业模式，奠定了其少林般的江湖地位。

无论后世被怎样黑，百度从骨子里还是一家技术驱动的公司。不管是给用户提供的搜索服务，还是挣钱的方式，它追求的都是一套机制，越自动越减少人的干预就越好。在百度成立之初，它还委身在幕后，给 ChinaRen 的孙悟空搜索做技术支持时，竞价排名这套商业模式的雏形就已经融入它的血液之中，而那时百度还只是家十几个人的小公司。而那时的大洋彼岸，后来如日中天的 Google 其实也才刚刚进行商业化，开始这套后来被誉为「印钞机」的商业模式的尝试。

不知道中美这两大搜索引擎巨头，当时有没有想到今天自己所建立帝国的庞大；也说不清楚这种根据用户多样化的搜索行为，去展示相关广告主信息的广告模式，是谁借鉴谁更多一些。但可以肯定的是，无论百度还是 Google，都在靠自己的努力，去完善着这套高效的变现方法。

而一度被妖魔化的竞价排名机制，只是它处于一个利益链条之中，就不得不面对各种挑战。比如说反作弊，有个流传已久的传说，说百度雇了很多人，去自己点竞价排名的广告，因为广告是按点击付费，多点就能让广告主多花钱，百度就能挣更多的钱，而这种杀鸡取卵的方法还真的有人相信。稍微有脑子一点的生意人，就应该知道，只有让广告主的广告有用了，他们才能源源不断地花钱，有可持续发展的可能，实际上百度是找了很多人，去研究怎么能识别和排除这种恶意点击对广告主造成的损失。这样的团队，就需要 PM（产品）和 RD（研发）的共同协作。

而此时的产品经理，不再是设计用户能看到的界面，需要的是设计规则和策略，去过滤或者补偿非正常点击带来的额外消费，在 RD 的实现过程中，去观察效果、调整阈值，在反反复复的尝试中，达到一个最优的动态过程。

很多类似这样的产品经理，促成了竞价排名这一庞大机器的运转：他们有的做反作弊机制和竞价排序的机制，这些背后的逻辑和机制往往是看不到、摸不着的，却是这套体系运转的灵魂；还有的专注广告信息的表现形式，如何才能让用户不排斥，又能高效地获取这些信息；另外还有设计给广告主代理商实际操作的后台系统的产品经理；以及真正接触一线销售，去考虑为什么有人会买这个广告，卖多少钱才是合理的，按什么单位卖等等。

回到主题，以我粗陋的认知，初代商业产品经理，相当一部分是出自百度的，其中的原因一是百度的商业模式比较依赖机制和技术，而庞大的代理销售体系，只是触角外延。换句话说，这不是销售主导的商业模式，不是有好的 sales，就能做大做强的。二是百度拥有庞大的用户和流量资源，并且时时刻刻被华尔街紧紧盯着，挣钱多少固然重要，但更重要的是挣钱的效率，也就是变现效率，即每一个 PV 所带来的价值，都需要不断提升，这就需要规模化的变现方式，而不能像当时的几大门户那样，靠内容营销、事件营销这种传统的人力密集型的方式去挣钱。

在百度最早七名员工之一的 Z 的管理下，百度商业产品团队，最早定义了商业产品的工作模式，确立了明确的分工配合方式，而后续这批人的流动，也带动了国内大型互联网公司，对商业产品团队的认知和标准化结构，例如 360、搜狗、58同城、美团、汽车之家等等。而更小规模的互联网企业，由于还没到规模化变现的阶段，也不会有足够强大的技术团队去支持独立的商业产品，所以大多数并不是商业产品经理们可以发挥的场所。

而那个时候 BAT 中的另外两家，则有着不同的道路，彼时的 QQ 已经靠卖 QQ 秀，开始了对用户的前向收费，这完全区别于百度和 Google 向 B 端客户收费的模式，而当时淘宝网还没有上线。

大概估计下来，商业产品经理在所有互联网产品经理中所占的比例，应该不超过 10%。而目前对商业产品经理的需求却是大大小小的公司都有的，下面我们谈谈不同规模和特征的公司里，商业产品经理的定位和预期都是什么样的。

商业产品经理就是做生意的人

产品经理的工作，不应该狭义地被定义为产品设计，而是需要站在更高层面，成为同时考虑产品和运营的大产品经理，负责针对市场及用户需求，创造出一款有竞争力的产品，并通过各种方法达成预期的市场占有率。

所以说产品的本质是一门生意，如何将这门生意做成，才是产品经理关心的终极目标。而这样的大产品经理，有一项能力特别重要——即合理地分配产品和运营的权重。可能很多产品经理们会反感，但有一个残酷的事实是，有些产品仅从产品设计的角度，其实很垃圾，一无是处，但它能满足相当一部分用户的需求，并且运营有效率。比如脑白金、当年的山寨机，甚至是某些阶段的腾讯产品 —— 这里丝毫没有冒犯的意思，甚至可以说是充满敬意的。因为我始终认为，产品经理，尤其是商业产品经理，要弱化艺术家和匠人气质，需要更功利地考虑生意本身。

如果上述言语冒犯了各位产品经理的理想化梦想，我需要解释的是，不是要大家抛弃追求极致的想法，只是在乔布斯塑造出来的这种追求极致的产品精神影响下，很多人忽略掉了他对市场和这门生意的思考，从而出现严重的偏科，过高地分配了产品设计的权重，这其中可能就包括我深深爱戴的罗老师。

运营帮助产品将生意做得更好

常常在跟同行交流的时候，听到做运营的同学抱怨说，自己决定不了产品的事，感觉很被动、很无力。也有不少同学在入行时，比较困惑，到底应该去做产品，还是运营？

关于这个问题，圈内著名产品人@伊卡洛斯之翼 在职人社的群里讨论时，曾给过一个经典答案：「产品经理首先想的问题是，用户究竟他妈怎么了？而运营想的问题是，如何抓用户的心理和眼球？」

事实正是如此。运营解决的是 How To 的问题，而产品解决的是 Why 的问题。因此，关于产品和运营的选择，其实是个类似高中分班，去学文科还是理科的问题，尽管本来没有什么高低贵贱之分，但大家总会觉得，数理化不好的才去文科班，而数理化不好，总是让人觉得不那么聪明。实际上这更多是世俗观念。

同样，看起来产品思考的问题更有逻辑、更本质，但我们的世界不是物理学家和数学家说了算的世界，很多时候，运营解决的问题是决定性的。例如阿里系的产品经理，对运营能力的偏重是特别明显的。因为在淘宝模式里，这种交易关系中的复杂性和多样性，决定了靠技术和逻辑是不足以处理好这些问题的，产品经理的运营看似费力，却是最有效的。

再放大到整个电商行业，电商是一个整体重运营的行业，由于产品的区分度小，电商的核心竞争力，就在价格有没有优势，服务有没有保障这些方面。那这些关于流量的运营、用户的运营、转化效果的运营、活动的运营、服务的运营等等，自然就构成电商中最影响销售额和变现效率的部分。

总而言之，一个产品经理既要有产品设计的能力、又要有运营的经验，才算是一个 CEO 式的产品经理。所以从这个角度来讲，不妨尝试这两类工作都去尝试一下，体会两者之间的关系和配合方式，从顺序上来讲，产品设计的技能要求更多，建议先扎实地学习这些技能，抱着对产品的理解，再转运营就更容易去发挥产品本身的优势了。

我需要找一个商业产品经理来做什么？

有一些朋友常咨询我，他们急需一个商业产品经理，甚至是商业化的负责人，但是除了选择合适的人之外，还困惑如何设置这个岗位的职责以及如何考核。

知乎的周源曾经在一篇文章里讲到，很多同规模的公司对商业缺乏常识。要不看低了商业化，觉得产品做好了，挣钱是水到渠成的；要不把商业化看得很高，必须有创新，不能落俗套。我很赞同文中的一句话：

「广告都做不了的话，就不用想其他的了」

广告模式是最常用，也最成熟的一种商业模式。同时也是一个商业产品经理最应具备的基本功。

很多人以为广告是策划、运营甚至销售主导的事情，跟产品经理关系似乎不大。的确，广告模式需要一个比较强大的销售体系支撑，需要有客户资源，需要有很强的策划执行能力，这点很像广告公司。例如知乎之前对广告的尝试，是外包给一家前豆瓣的团队，就是做这样的事情，解决了自建销售、策划执行团队等问题。

但周源此前也提到，知乎急切地想找一个商业化的负责人，即使目前只有广告这一条路可以去摸索，也是需要一个牛人。那么这个人和销售团队的职能区别是什么呢？

资源的把控和分配

广告产品经理，最重要的一步不是卖多少广告位、广告形式做成什么样，而是要弄清楚一个网站或者 app 有多少可以售卖的资源、这些资源的价值是多少、以及目前这些价值都变成钱了吗？

产品经理不仅要知道有多少可卖资源，还要将资源分为三六九等，每个等级的资源有多少，单价是多少（CPM），售出率是多少，如何去处理不同等级资源的关系。

• 首先需要有工具，监控和实时分析以上的数据。产品经理需要能够自主创造工具。

• 产品经理要根据数据分析的结果，设置预期，制定原则和策略。按目前的资源，一家公司究竟能挣多少钱，应该提升的是资源的单价（cpm），还是销售的能力（售出率），还是资源数量（网站流量和活跃度）？卖得最好的资源是应该涨价，还是搭售上不太好的资源，或者好的资源让有钱的客户去竞争，差的资源让中小客户去竞争。

• 根据策略去改善产品、分配资源。既然资源分了三六九等，也可以把销售这些资源的承销商们「势利」地进行分级，根据不同承销商的变现效率，建立 PK 机制。当然一般来讲，最优质最具规模的资源，理应是产品经理用自有产品去达到变现效率的最大化，而不该由其他团队去把握。这就好比，如果某地政府只靠销售资源来挣钱（比如卖土地），就会被人民群众诟病无能。

设计和运营商业产品

一个公司最核心的盈利模式，一定要掌握在自己手中，这也是知乎此前在外包团队之外，一直想找人做自己的商业化的原因之一。因为最好的变现方式，一定需要和自身的资源与产品深度结合，无论是所谓的原生广告，还是其他和问答相关的信息服务，都不是销售主导的了的。而是需要产品去计算，去把握潜在的需求。

• 做系统：广告投放系统、CRM 系统、以及涉及到收钱的公司内部流程等系统。

• 设计广告产品：包括样式、售卖方式、客群定义、价格机制、售卖渠道等等。

• 运营数字目标：产品从 0 到 1 是生产，此外产品经理需要不懈努力通过运营达到数字指标。

以上职能的特点，说明需要商业化团队独立于销售团队，甚至有给销售分配资源的权限。这里不是「帮助」销售去出主意，而是要管理销售。实际上，这类公司的商业化团队设置会比较尴尬，因为毕竟一分一厘的收入，最终都是靠一线销售挣回来的，听一个整天坐在办公室纸上谈兵的人说大道理，恐怕很难服从。所以合理的商业化负责人职位，应该是具有产品能力的人选作为 VP，除了管理商业的产品、技术团队外，同时听取销售总监的汇报。

四种商业产品经理

前文说到，早期 BAT 在商业化道路上的步调和节奏并不一致，不过到现在，三巨头却自然而然地走在一起：百度凤巢、联盟、品牌广告三大商业产品线，时至今日仍是这家公司收入的支柱；大家更容易关注的是双十一淘宝天猫的交易额，却容易忽略，淘宝的收入大多来自从钻展、直通车和淘宝联盟构成的商业产品矩阵；腾讯的基因让它在前向收费方面做的很出色，游戏、QQ 会员方面的收入一直在财报中举足轻重，即使是这样，2013 年开始发力的广点通，很快就在 QQ 以及微信的流量海洋轻松中获得可观的广告收入，成为新一代的明星产品。

而在 BAT，以及搜狗、360 所借鉴的商业产品部门结构中，产品经理们一般分为四种职能或者类型：策略型、平台型、市场型、运营型。这四种职能侧重不同，分工详细，配合紧密，无论产品大小，其实都需要这四种角色一起上，只不过在一些小产品线，会由一两个 PM 身兼数职。无论角色偏重哪方面，首先他们都是 PM，都要具备 PM 的基本技能。

市场型

市场型 PM 是需求来源和推广主力。商业产品的需求区别于用户产品，不仅仅是用户想要什么，而是用户的利益平衡点在哪，需求的调研需要深入整个销售流程甚至客户企业内部，摸索出新型商业模式对企业老板、市场部负责人、广告公司、内部销售以及看到广告的用户，分别都有哪些价值，以及如何让这些价值统一。他们是产品基本形态和逻辑的最初定义者。

同时，在产品诞生之后，市场型 PM 还承担着推广的重任，毕竟需求来源方正是验证这些产品逻辑是否成立的最好对象。

策略型

从形象上，策略型 PM 应该是典型的闷骚理工男，他们严谨、理智。他们需要制定严格甚至苛刻的策略机制，去保证产品长期效果的最优。这些策略机制，如同创造一个市场，谁可以进入这个市场卖东西、可以卖什么样的东西、价格应该在什么范围内、不同的卖家出现竞争该怎么控制，商家觉得生意不好要撤怎么办……这些都需要设置规则，以及执行规则的机制。

可以说策略型 PM 是将市场型 PM 的产品价值主张通过规则进行实现的重要环节。在广告领域里，就包括价格机制、相关性优化、广告排序、产品样式等。

当一个策略型 PM 和市场型 PM 争执时，场面可能是这样的：

• 市场型 PM：这种价格和排序逻辑，有些效果差又没钱的小商家，就没法玩了！

• 策略型 PM：那就让他们滚喽，他们本来就是该被淘汰的低质客户…

平台型

平台型 PM 就真的是产品实现的关键环节了，他们需要将业务逻辑实现为可见系统，是产品的灵魂创造肉体。无论是客户使用的后台系统，还是销售使用的 CRM，或者是广告最终呈现在用户面前的展现形式，都是平台 PM 一砖一瓦建造起来的。当然，他们需要和 UE、UI、RD、QA 高度配合，管理项目进度，可以说是最接近传统意义的产品经理一种类型了。

运营型

总有人把运营和苦逼联系起来，而运营型 PM，也是看起来最忙的，整天电话不断，不停地和各方在沟通。前三类 PM 决定了产品的基因，是不是生下来个漂亮、聪明的宝宝；而在这个孩子成长的过程中，后天的教育和培养就都要靠运营 PM 了。

产品无论是市场反馈不好，还是效果数据不漂亮，甚至用户不会用，运营 PM 在数据分析的支撑下，就要去找前面三类 PM 解决这些问题。

这四类 PM 的配合方式以及地位的轻重，在不同公司或者不同产品线内部，会有着较大的差异。如果是刚刚毕业或者刚刚踏入商业产品这个领域的同学，不必追求全面，可以在 BAT 这样的完备体系下，任选一个分支去学习，随着你内功的提升，其实再转自己喜欢的类型，就手到擒来了，好比乔峰用太祖长拳也能杀得聚贤庄血雨腥风一样。

商业产品经理的使用手册

「商业产品经理就像著名球星托雷斯，有使用手册的马竞和利物浦能让他进球如麻，而在没有手册的切尔西，则空门不入」。

商业产品经理，是个珍稀物种。他们不仅绝对数量少，而且要想发挥出最大价值，所需的条件也比较多。

一个很牛的用户产品经理，也许靠一己之力，就可以单枪匹马，把握需求、写 MRD、管理开发、测试上线、一次次迭代，经历完整的产品生命周期。而商业链条的成功运转，则需要商业产品经理顾及销售、代理、渠道、客服、财务、运营等等每一个可能的业务环节，同时包括调研需求、写 MRD、策略制定、价格机制、项目管理、数据分析这些本职的产品工作也必不可缺，再同时，还需要有用户产品的足够支持，在保证用户规模的同时不伤害用户体验。

可见做好一个商业产品经理，除了自身的能力和素质外，也需要充分的团队配合。这并不是泛泛的任何行业都强调的 teamwork，而是很多不兼容的职能无法集成在一个人的身上。

我曾经合作过一个做移动应用的商业 PM，但他同时也要背负着用户产品的 KPI。也就是说他一边要考虑商业变现的效率，又要顾及对用户体验的伤害，脑子里就一直处于红蓝小人不停打架的境地，结果就是所有的事情就只能停滞不前。本应该由代表不同立场的两方做各自最擅长的规划，再放在一起以统一的标准 PK，而不是一个人不停在扮演两个角色，自己和自己打架，我们开玩笑说他没有精神分裂就已经不错了。

商业产品经理只有在一个合适的环境中，才有利于发挥。那么最适合商业产品经理们成长的土壤到底是什么样的？

去哪做商业产品

先不提公司文化、发展前景、待遇水平等具体条件，仅从做商业产品经理的职能和工作内容方面，大家可以选择的公司类型：

BAT+搜狗+360 的商业产品部门

这类公司具备完整的商业产品线，且是公司的主要商业模式，地位重要，业务模式清晰，比较适合新入行的同学或者喜欢研究的同学，凤巢、直通车、广点通等产品，基本上是业内最领先的广告模式商业产品代表，有利于学习和在某一领域发展专长。

O2O 互联网企业，如美团点评、58 到家、滴滴出行等

这类公司的好处是，商业化始终便随着公司和产品的发展，公司决策层没有鄙视赚钱这件事（这可不是句废话和笑话），并且已经有了具备一定规模的商业模式。不过这种模式也处于待完善和升级的过程中，至少从收入级别上，还没有被资本完全认可（也就是还没有上市）。所以在这类公司机会比较多，当然也比较考验人，同时和公司业务结合紧密，需要比较全面和多元的能力，产品和运营水平都需要达到一定层级。

资源的把控和分配垂直电商企业，比如去哪儿这类 OTA 公司

但不包括京东、我买这样的平台类电商，因为平台类电商是采销型的公司，例如京东曾传闻收购网络广告商 MediaV，最终在自己组建广告联盟团队。所以做商业产品，选择在这家公司最重要的商业模式里去努力，也是非常重要的一点。垂直电商的好处就是，基本上处于公司主要商业模式下，不会太偏，但有可能偏重运营，对需要补充运营能力的同学是一种选择。

商业化土壤贫瘠的明星公司，例如知乎、快手、陌陌、映客、美图等

这些公司在各自细分行业做到领先水平，而且每年也都有一定数量的收入，但是它们还远没有找到一条持续的、规模化的商业模式，也都在各种模式之间探索着（各位老板不要骂我，也许你们已经找到了自己的道路，只是我还不知道）。去这类商业化尚有巨大提升空间的公司，需要你有不错的资源获取及决策权力，因为这是个主导变革的部门；另外需要是独立的编制，不能依附在已有商业模式的事业部之下，而是统管公司整体商业模式的选择。所以这个职位的任职要求非常高，本来都是 CEO 该干的活，要不你和 CEO 关系极好能够得到其信任；要不就是核心高管团队在这方面确实自己承认不擅长（但这些具备成功经验的 CEO，没有理由如此低调和缺乏自信），要不就是 CEO 不喜欢赚钱（不要笑，这样的公司也不少）。

综上所述，听起来像吐槽，但这类职位如果可以去做，绝对是商业产品经理的最高挑战，无论成功与失败，都是自身水平提升的奇遇，好比杨过吃的蛇胆、郭靖喝的蛇血、段誉吃的莽梏朱蛤、游坦之吃的冰蚕（哦，这个没有主角光环，请忽略）、以及虚竹遇到的梦姑。

上面说的并不全面，不过只要遵循一个原则，即判断做的事情离这家公司的主要商业模式有多远，以及他们的商业模式是否清晰和确定，就可以了。当然，不一定要做摘桃的工作才好，挑战越大，你学到的就越多，如果一旦做成，个人牛逼指数提升也越大。这就要靠每个人自己价值观的判断了。

本文作者 ：

@陈刚，超过十年经验的资深商业产品经理，曾就职于百度、豆瓣、搜狐等知名公司。本文由作者授权发布于职人社，若需转载，可通过职人社申请授权，否则必究。

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