以京东为例，看如何构建核心竞争力

编者按：本文为《唯核不破》节选文章，由本书作者向36氪投稿。《唯核不破》是一本关于创业的本土系统性理论书籍，已于 2015 年 9 月 23 日在全国各大电商平台预售。

从核心竞争力的判定标准中我们了解到，构建企业核心竞争力离不开远高于竞争对手的用户核心价值的创造和提升；同时，我们需要以实现远超竞争对手的企业运作效率为基础。企业构建核心竞争力的过程是一个持续投入的过程，只要企业能找到可以承载持续投入的“支点”，让企业同时获得持续创造外部用户核心价值和明显提升企业内部的运作效率，企业核心竞争力就能构建成功。这恰如一个双头杠杆，只要在杠杆一端持续施力，借以杠杆本身（一定的业务流程组合），杠杆另一端的两个价值托盘就会得以抬升，如图7-3所示。

接下来，我们通过两个案例分析来体会一下企业长期稳定发展所需要的核心竞争力是怎么构建起来的。

图7-3  核心竞争力双头杠杆模型

解读京东核心竞争力的构建

图7-4  京东各年份交易额

在众多电子商务企业当中，京东发展壮大的过程，给人历久弥新的印象是：无论在哪个发展阶段，无论融多少风险资金，京东一举一动的出发点和落脚点都鲜明地体现出了要为用户创造更多价值的信念。成立于2004年的“京东多媒体”网站，于2007年获得1000万美元风险融资后，更名为“京东商城”。随着销售规模不断突破，业务类别向着生活、旅游等服务业扩张，物流和金融业务也发挥了越来越重要的作用。2013年，京东商城更名为“京东”。从2004初创年份的1000万元交易额裂变式地增长到2014年的2602亿元，即便是全世界范围内的B2C网站，也鲜有10整年下来保持着平均每年超过150%的复合增长率者，如图7-4所示。

是什么原因带给京东如此翻天覆地的10整年巨变呢？

无数人认为，京东2014年上市前近10次总计超过20亿美元的风险融资是京东得以飞速发展的原动力。但是，在中国过去近二十年的互联网发展历程当中，融资额达到几亿美元，甚至十几亿美元者已在屈指可数之外。2012年之前融到巨额风险资金，到现如今仍然叱咤风云于市场者已鲜有耳闻，更多者已销声匿迹于互联网风云变幻的历史当中。京东从2007年融到1000万美元后，逐年推出重大服务性、创新性服务举措。我们从中可以窥探到其高速增长背后真正动力的端倪。

为了节省文章篇幅，我们在此只对从销售额只有3.6亿元的2007年到销售额飙升为102亿元的2010年这四年间，京东推出的围绕用户核心价值创造的创新性举措逐一考察分析，如图7-5所示。

图7-5  京东逐年推出的创新性举措

自2004年上线到2007年才融到第一笔像样的来自于徐新女士掌柜的“今日资本”1000万美元的风险资金，比起后来成为中国著名乃至互联网巨头的多家企业而言，这笔风险资金于志存高远的刘强东而言真可谓“久旱逢甘霖”般珍贵。但之后让无数公司内外的人们大跌眼镜的是，刘强东并未如一般初创企业决策者那样，把大部份融资大举用在了用户增长路径拓展和吸引用户方面，而是“孤注一掷”地投向了需要长期大手笔投入的自营物流系统建设上来――这对于当年即使交易额已近500亿元的淘宝网来说也是难度极高的风险性战略决策――稍不留神，也许就会成为资金黑洞而被卷入其中！

事隔7年之后，功成名就的刘强东在母校“中欧国际学院”20周年校庆上道出了执着于耗资巨大、耗时漫长的自营物流建设的不变初衷，“自建物流：为用户体验，更为成本控制。”

在2007年之前，中国电子商务网站，无论是自营的B2B、B2C还是C2C网站，无一例外地都借用了第三方物流接送货物的方式开展业务，以减少自身资金压力的同时，将节省下来的更多资金投到用户数量增长方面。如果说，拓展用户数量是为网站自身核心利益考量的话，投资物流让消费者更快、更有保障地收到货品，却是基于消费者金钱、时间、人力和情绪四项核心价值的综合性创造。

第三方物流因为既要多揽快件又要减少自身运作成本的原因，在送货派发的过程中，是一个反复从“收件”到“汇集”，再到“分拣”与“汇集”，最后到“分发”和“派送”的过程，这比起自营物流从更贴近消费者所在城市的仓库运送一批货给众多身处同一个城市内的消费者们派送货品的运转环节多了不少，因此在交货时间上平均也要多出1到2倍，甚至更多倍。当自营物流规模达到足够大时，第三方物流不仅在用户时间价值创造上与之差距明显，而且在物流费用分摊上也不会比自营物流情况下有成本优势。

对于网购的消费者用户来说，看到买了心动的商品后却不能立即享用是因“交付时间”引发的“情绪上的痛”。京东自营物流下的快速交付货品效应，比起其他所有电商来说，消费者时间价值和情绪价值都得到了良好的创造。

自营物流体系的搭建，使得提供移动POS机让消费者验货后刷卡的“增值服务”成为可能。相对于其他电子商务网站先付款过几天再收货的做法，货到刷卡的“增值服务”体现在既能减少消费者上银行取现的时间和人力成本，又使消费者的资金时间价值得到提升；“增值服务”还体现在防止万一先付款货却时时不到手的痛苦情绪的出现。即使有的电子商务网站提供第三方支付担保服务，但是对于消费者遭遇诸如没有收到货，或者收到货后发现货物错发，或货品质量有问题要退货等情况下，再通过一系列烦琐操作，要求第三方支付担保公司退款的人力成本、时间成本和情绪成本都将陡然上升！换言之，即使有第三方支付担保公司存在，先付款后收货都可能导致消费者的人力价值、时间价值和情绪价值的大量丢失。如果碍于退款的烦琐过程而弃之不理，则直接带来的是“金钱价值”损失后的愤怒（“情绪价值”严重受损！），这样的体验一旦发生，只要有值得信赖的竞争网站存在，用户转移购买商品渠道就成了必然之举。

与“亚马逊”网站图书业务发展壮大后的决策雷同之处在于：面对用户流量大幅上升后，是要基于产品品类不变情况下继续扩大用户群来源，还是不急着扩展用户群来源而是优先快速扩展相关类别产品？刘强东也是毫不例外地选择了后者。为什么要优先扩展品类？因为消费者进商城一次性多购买些自己需要的商品能减少时间和人力成本，甚至有可能因为多买而能带来减价或运费分摊减少的实惠。而同品类产品的增加，既能促发消费者关于多购买的“相关性”联想，提升消费者购物的“人力价值”、“时间价值”和“金钱价值”，还能为网站增加销售，相当于实现同样销售额情况下减少了用户获取成本。这就为减少用户流量运营成本、提升网站产品利润提供了空间。

2009年，为了应对快速增长的客户对于售前、售中和售后服务需要，京东投入巨资在宿迁建立起全国呼叫中心，摒弃原来的分布式客服呼叫中心，改用与ERP系统时时对接的Gensys先进客户关系管理系统（CRM系统）。能容纳几千客服同时工作的新中心、新系统，大幅提升了大规模客户流量产生时的问题处理速度。解决客户问题的速度和满意度成了客服人员重要考核指标。为了解决客户问题而需要内部各部门密切协作沟通解决的效率也因为CRM系统与ERP系统时时对接得到了极大提升，从而大幅降低了内部运营成本。并且，客服部门参与对问题协同解决的技术部门、物流部门的工作人员进行绩效打分。此外，客服部门还着力收集用户建议意见，为公司创新改进提供了市场用户基础。这样的客服中心相当于构建起了以用户核心价值为中心，成为京东全公司各部门有序协调运作的源动力。

“根据数据统计，在利用新的系统以及处理流程升级后，京东商城客服中心平均电话接起率现已达95%，客户满意度达85%，48小时重复来电率小于22%，数据得到了明显的提升。”为适应大用户流量而投建的新的集中式客服中心取得的高客户满意度，为新一轮的口碑形成奠定了庞大的用户基础。

京东经年累月的基于持续不断提升消费者用户核心价值创造的做法，在2010年随着“211限时达、“退货免费上门取件”等的创新性服务推出后得到了“暴力升级”，其所带给消费者至少在感性认知上关于“时间、人力、金钱和情绪价值”的创造上就有着其他竞争对手无可比拟的优势，终于引发了数百万级的用户群口碑宣传的集中式爆发！用户流量获取成本由此大幅降低！

持续改善的用户购物体验背后，是刘强东一直没有停止对于自营物流体系的大手笔持续投入。从2007年开始自建物流体系以来到2014年上市之前，京东累计投入到物流体系建设当中的资金不计其数。巨大的累计性投入不但没有转嫁到商品价格上去，还因为这样的投入带来用户核心价值持续提升而形成数以亿计的口碑用户，又为京东向上游供应商规模采购带来的实惠价格做了最坚实的铺垫。

通过自营物流系统建设，京东还实现了内部运作效率远超竞争对手的提升：2013 年，京东库存周期平均为32天，这相当于上市竞争对手企业库存周期天数的一半不到；京东与上游供应商的结账周期缩短到了39天，但竞争对手却是140天左右。物流成本占销售额的比重大约5%-6%，不到竞争对手的一半；以家电为例，公司运营综合成本是中国已上市两家的家电巨头公司的50%不到！

大幅缩短的库存运转周期所能带来的综合利益显而易见：其一，使资金的时间价值和金钱价值更大，同样的钱可以用来做更多的生意，从而获得更多潜在收益；其二，缩短与供应商的结账期，可以优先获得供应商的更多货品支持和价格优惠；其三，最终体现在商品的物美价廉上来（消费者用户的金钱价值和情绪价值）等。

可见，不遗余力长年投入的自营物流系统的成功建设和运营，同时也带来了上游供应商核心价值的提升：如资金价值和情绪价值（担心可能拿不到货款的恶性情绪成本因为结账期大幅缩短而明显舒缓）也得到了远超竞争对手的显著改善。截止到2014年3月31日，京东网站上的商品单品数量已经达到4120万种。这足以证明，京东围绕用户核心价值创造与提升的核心竞争力的体系构建战略不仅在消费者端获得了成功，供应商端也一样成就斐然。用户（客户）、京东、上游供应商三方价值由此得到统一共创，长期良性发展的核心竞争力构建已然形成。

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