美特斯邦威、周成建和一代浙商的宿命

编者按：本文来自微信公众号“财经无忌”（ID:caijwj），作者：郑作时，36氪经授权发布。

即使昨天和今天（3月16日），美邦服饰（002269.SZ）收获了两个涨停，但不走寻常路的美邦，这次或许迷路了。

写在前面：

就总资产规模与市值的比值、品牌知名度、营业收入和管理者态度而言，2018年末的美特斯邦威，都是一个值得期待的困境反转公司投资标的。

但两年之后，市场用美特斯邦威的股价给出了结论：美特斯邦威的市值再度缩水一半，证明两年中周成建和美邦管理团队的努力是失败的；

美邦案例对于“困境反转公司”投资者的启示是：除非经过详尽调查，并有足够的商业经验，否则投资者不应轻易相信一家公司能走出困境。尤其是资产规模远大于市值，并且存在不止一个原生性问题的公司，因为困境反转的难度并不亚于白手起家的创业；

美邦案例的另一启示是，一宗再简单的生意，只要它已经做到覆盖全国范围的规模，也会变得足够复杂。

以美邦为例，虽然从表面上看，服装业是一个典型的制造业。但实际上，当一家公司在中国这样的大国做生意时，市场对于决策者的要求，绝不止于创始人周成建所说的“裁缝”角色。他所创造的“虚拟经营”商业模式，不仅要求决策者要有利益平衡的艺术，管理好客户、生态链和团队之间的关系，还要求决策者深切地洞察行业本质。以国内服装业而言，决策团队必须看到，卖服装，就是卖文化。

一个跨度两年的困境反转公司投资案例

2019年三四月间，包括光大证券、天风证券在内的多家券商发布研究报告，提醒投资者注意国内著名快时尚服装企业、深圳中小板上市公司美邦服饰当时发布的年报。

券商研究员们注意到，美邦服饰在其2018年年报中公布，该公司当年营收为76.77亿元，比2017年增长18.62％；实现利润4036万元，实现了扭亏。加之以美邦创始人周成建在2016年末完成与其女胡佳佳的交班，管理上开始进行调整；旗下五大品牌经过相当时间的孵化后，其时也已经有了一定的市场反响，表现为公司重整线下门店销售体系之后，加盟门店营收改善，数量增长。

2018年美邦年营收迎来拐点（亿元，%）

基于上述变化因素，券商研究员们在研报中指出，美邦具备构成“困境反转公司”的潜力，业绩有望触底回升，进而有机会重振“国内服装第一股”的雄风。

就证券投资而言，“困境反转公司”是一类对投资者具有强大吸引力的股票。这一术语最早出自于美国著名基金经理彼得·林奇，这位著名投资人在《彼得林奇的成功投资》将这一类公司描述为“已经受到严重打击而一蹶不振，并且几乎快要申请破产保护的公司”，如能在管理团队的努力下重振旗鼓，那么股价的上涨将会让投资者赚得盆满钵满。

彼得·林奇

彼得·林奇之所以有资格提出这一概念，是因为他在投资生涯已经完成了两个经典的“困境反转公司”投资案例。他投资过的克莱斯勒汽车公司和佩恩中央铁路公司，是对他所管理的基金净值影响最大的两个投资标的。

对彼得·林奇投资克莱斯勒汽车公司案例的简单回顾，会让我们对“困境反转公司”的投资魅力有所了解。

1970年代，全球发生石油危机，油价高企，加之日本小型节油车全力进军美国市场，美国本土汽车摇摇欲坠，由于通用、福特和克莱斯勒这三大美国汽车公司没有摆脱高油耗、大尺寸的传统产品设计惯性，在日系车的攻击下丢盔卸甲，市场份额大幅下降，成为投资人避之唯恐不及的标的。

在一片哀鸿之中，执掌麦哲伦基金的彼得·林奇没有失去冷静，他意识到这也许是一个绝佳的投资机会，在他的主导下，麦哲伦基金派出调研人员对三大汽车公司进行了大规模的详细调查，其结果是发现美国汽车业仍具活力，尤其是克莱斯勒公司，在著名汽车业经理人艾科卡加盟之后，已经开始重整旗鼓，决意以新的车型，在本土市场上夺回被日本汽车抢走的市场份额。

在详尽调查之后，彼得·林奇决定以麦哲伦基金20%以上的资金押注汽车业和克莱斯勒公司。

尽管行动刚开始时，华尔街基金经理们都认为彼得·林奇疯了，但后来的事实证明他是对的，由限产而形成的高油价危机最终过去，美国汽车业最终重获消费者青睐。在这一过程中，已经濒临破产的克莱斯勒公司通过新车型重新站稳产业巨头地位，股价上涨十五倍，而这使押下重注的彼得·林奇赚到了上亿美元的投资收益。

彼得·林奇投资克莱斯勒的案例清晰地说明了“困境反转公司”对投资者的吸引力。

克莱斯勒公司在1970年代的困境，是这一类型的公司经典代表。“困境反转公司”往往有着辉煌的过去。在当时，克莱斯勒已经是一家五十年历史的汽车制造商，旗下有道奇、顺风和克莱斯勒等多个著名汽车品牌，并且有8大汽车装配厂和36家零部件厂。七十年代，由于高油价导致全球消费者倾向于购买小排量、节油的日本汽车，克莱斯勒和美国传统汽车制造商一样，产品没有跟上这一市场变化，产品严重滞销，辉煌的历史给企业留下的有形资产，成了企业的包袱。由此，它陷入了危机。

但同时，庞大的有形和无形资产，为克莱斯勒和美国汽车业提供了足够大的反转基础。由于艾柯卡加盟，克莱斯勒恢复了灵活应对市场变化的能力，加之高油价时代过去，美国汽车品牌恢复了传统的影响力，作为投资标的的汽车公司，自然也会成为资本市场的追捧对象。

在一定程度上，2018年末时券商分析员并没有错。仅从硬件条件上看，2019年时的美邦服饰，在各方面看上去也都具备“困境反转公司”的要素。

首先，创立于1995年、并在2008年完成深圳中小板上市的美特斯邦威，一度是中国服装业“第一股”。

在上市之前，由于创始人周成建对企业商业模式进行了创新，放弃了国内服装企业“重生产、轻开发、轻营销”的传统，采用“自主设计、委托生产、加盟销售”的虚拟经营模式，使其“快时尚”的市场定位得以实施，由此美特斯邦威以其快速多变的服装款式设计和相对大众化的产品价格，成为当时刚刚进入社会的8090后一代首选服装消费品牌。

在产品市场上的成功，奠定了美邦在资本市场的地位，2010年末，美邦服饰的股价一度飚升至39.57元，总市值接近千亿。而更为重要的是，由于消费者的认可，美邦在国内市场的扩张速度大大加快，各地的门店加盟商纷至沓来，而且一旦开业，基本都能盈利。据美邦的财务报告披露，巅峰期美邦门店盈利比例高达95%，足以说明美特斯邦威这一品牌的影响力。

虚拟经营模式对一家服装公司的要求，在于精准把握社会时尚潮流，通过品牌运营获得消费者认同，并及时将这种对潮流的把握落实到产品设计中去，推出消费者喜爱的产品。美邦创始人周成建事后回顾，在美邦上市之初，公司管理团队和设计团队是能做到这一点的。“我们团队在潮流的把握和设计能力上，在国内都数一数二。”

很多8090后消费者都认同周成建的这种说法。

2021年，美邦在杭州庆春路上的旗舰店停业，引发众多年轻消费者的感慨。有一位消费者回顾说，“十年前我还在上大学，每年父母为我过生日，除了在外面吃顿生日餐，就是到庆春路美邦店里来挑衣服，到这家店其实也不是简单买件衣服。我总会与父母把整个店都细细逛完，走到腿酸才会确定买什么，所以关键是在这里体会属于我们的时尚。”

作为一个典型的美邦粉丝，这一回忆足以说明美邦品牌当时在年轻人当中的影响力。

正是这种庞大的品牌资产和影响力，使得券商研究员和不少投资者在美邦服饰业绩略有好转的2018年之后，下注于它能完成困境反转。

其时，美邦的总市值从最高峰的近千亿，已经跌落到了50亿左右，股价一直在2元左右波动。如果管理团队能重新把握市场风向，如同克莱斯勒公司那样赢回消费者青睐，那么作为一个投资标的，其潜力空间是可以想象的。

然而事实是无情的。

两年之后的2021年，正当国内服装产业各家公司都摩拳擦掌，试图把握新冠疫情后的国内消费重振机会时，美邦却以一连串的动作表明，自己经历的业绩下滑过程还没有结束，因此必须通过瘦身、出售资产为下一步的公司运营筹集资金：

2021年1月25日和2月5日，美邦服饰分别发布公告，宣布控股股东华服投资分别将2%和2.16%的股份，以1元左右的价格转让给两位投资者，以偿还股权质押债务，降低资金压力；

继而在3月10日，美邦服饰又公告称，上市公司拟将旗下上海模共实业公司的所有股权出让给一家企业，转让价格为4.48亿；

除公告的资产转让之外，美邦在此前后还大手笔地出让、调整公司旗下的门店资产，前文提及的杭州庆春路旗舰店停业，就属于这一系列动作之一。

这一系列的行动，表明两年前券商研究员看到的美邦服饰“困境反转”并未发生，而事实上，美邦的财务报告也证明，这头走入困境的大象，似乎只是在2018年出现了短暂的回升。在随后的2019年财报中，美邦报告了8.25亿的亏损；继而在2020年又出现了7亿的亏损。而其公司总市值也进一步缩水到20多亿，股价在1元左右波动，已经接近股票面值。

因此美邦在2021年的瘦身、出售资产，看来也是顺理成章之事。

值得注意的是，在美邦服饰市值缩水、多方筹募资金之时，公司创始人周成建在2021年初多次接受媒体采访，一方面，他诚恳地承认自己在以往的公司经营中出现过很多错误，“现在要回归服装圈，重振美邦的辉煌”；另一方面，他也委婉地表达了美邦之所以出现严重亏损，部分原因是因为2020年国内新冠疫情导致的消费需求不振所致。

国内资本市场的投资者普遍认为，2021年美邦创始人周成建的这一举动是希望通过自身站台，为美邦赢得重振旗鼓的机会。

Ａ股上市公司中，曾经辉煌而后来坠入谷底的企业案例当然不少。不过，美邦服饰的困境反转案例比较特殊，首先因为这是家由第一代浙商创立的纯民资企业，从事的又是国内市场化程度最高的服装业，因此由它构成的投资案例，无需考虑更为复杂的政商因素；而更为经典的是，美邦的经营历史上，曾经有过构想完整、而且得到市场响应的大规模创新，在资本市场上也得到过良性反应，事实上，正是这一创新的影响力，才会使券商研究员和投资者下注其“困境反转”的能力。

因此，美邦的陨落和反转努力，提供一个非常难得的投资观察案例。

周成建和美邦的“不寻常之路”

出生于1965年的美邦创始人周成建，就个人经历而言，是一个非常典型的第一代浙商。他是亲身经历改革开放给中国带来巨大变化的一代人，而作为生长于国内私营经济大本营温州的本地人，周成建早年的成长经历几乎就是本地商人的模板。

与同时代的浙江青年一样，周成建也经历了弃学、在农村做泥瓦匠或者推销员谋生的过程。由于当时国内从计划经济造成的短缺时代向市场经济转型，蓬勃生长的市场需求给这一代人留下了巨大的机会窗口，加之浙江本地政府政策宽松，温州地方又有经商传统，所以造就了数量庞大的浙商群体。

在这一群体当中，周成建的经商起步点并不出众。八十年代，浙江各地在传统的流通体系外，兴起了大批兼做零售生意的批发市场，周成建就是在温州的妙果寺服装市场当中进入这一下游产业，从“前店后厂”加工生意中，找到自己在服装领域的机会的。

起家于妙果寺服装市场，在相当程度上决定了周成建创立的企业将会根植于大众服装领域。但他创立的美邦服饰之所以能从温州市场里的一个小店，一步步走向全国，是因为周成建在九十年代初连续做出的多次决策。

由于不满足于批发生意，周成建在九十年代之初就开始渴望走出市场，为此，他注册了“美特斯邦威”商标；并于1995年4月尝试性地在温州最热闹的五马街开了第一家专卖店。

这一举动，契合了当时中国市场消费者在衣着上从最原始的“穿暖”升级的要求，具有辨识度的品牌满足了消费者的品牌消费欲望，由于竞争者不多，美特斯邦威迅速成为温州、浙江及长三角小有名气的品牌。

美特斯邦威创始人 周成建

而直接使得美邦做大的，是2000年前后周成建的另一个决策。那就是美特斯邦威后来被写入多家商学院案例库的“虚拟经营”方式，也就是前文提及的美邦“自主设计、委托生产、加盟销售”商业模式。

这一决策，使得周成建走在了时代的前列。

到2000年前后，国内民营经济蓬勃发展，社会资本大规模投入的服装产能已经过剩，众多生产不饱和的工厂急于寻找出路。而此时，美邦委托当时的流行乐坛新星郭富城、周杰伦等明星代言品牌，已经使自身的品牌在国内小有名声。

“虚拟经营”模式扩大了这种优势。通过门店加盟，美邦的销售触角快推向全国，管理团队又辅之以强大的设计团队，推出快速多变的产品，分别委托不同厂商加工，顺利地形成了商业模式的蜕变，使得美特斯邦威成为当时国内青少年群体争相追捧的品牌。

除了商业模式的变革之外，2000年之后美邦的服装产品之所以能深受80后认同的深层原因，推动企业走向巅峰的深层原因，则是文化。

产业界很多人知道，美邦崛起的过程中，一个重要的节点是周成建签约当时的流行乐坛明星周杰伦，邀请他成为美邦的产品形象代言人。而在此后十年的华语流行乐坛，周杰伦从一个只受青少年喜爱的歌手，迅速地走向了天王级乐坛代表人物。因此不少人认为，周杰伦的代言，是美特斯邦威品牌崛起的重要原因。

但只要仔细观察，人们不难发现的是，周杰伦的代言，只是美邦品牌崛起的一个方面。真正使得8090后族群喜爱美邦服装的，是这家公司从品牌形象、卖场、产品和品牌口号各方面对年轻人当中的个人主义崛起的迎合。

无论是“不走寻常路”的品牌口号、较显国际化的卖场布置、还是“快时尚”而又相当便宜的产品，美邦在公司运营的各个层面，无一不体现着8090后族群当中的主流文化。

而这也正是为什么美邦公司后来陷入困境之后，很多8090后会感慨。“逝去的不仅是美邦的服装，而是我们的青春。”

从迈巴赫座驾开始的陨落

2008年，美邦服饰在深交所中小板上市，两年之后，公司市值接近千亿，周成建和他的美邦公司走向巅峰。

以标准的商业视角观察，周成建主导美邦在2000年之后逐步形成的“虚拟经营”商业模式，并不是一个全新的概念。它其实是管理当中“供应链管理”的一个加强版，也是当下苹果、华为和阿里巴巴等大型企业所倡导的“商业生态系统”的前身。

无论被称为“供应链管理”、“虚拟经营”、还是“商业生态系统”，运营这种商业体系的盟主企业，其经营范围已经超越了企业的边界，形成了一个由众多成员构成的企业联盟，联盟的成员企业通过某种形式的合作，共同为消费者提供商品和服务。

这种企业联盟成员，可以是阿里巴巴淘宝平台上的淘商家、可以是沃尔玛的供应商、也可以是美邦的服装加工厂。甚至苹果手机内的APP提供商，也是这种企业联盟的成员。

从这个意义上说，周成建领导下的美邦之所以能快速发展，在中国这个纺织服装大国内超越诸多实力雄厚的大型服装企业，与创造的“虚拟经营”商业模式高度相关。不难发现的是，如果能形成合力，企业联盟形式较之于单个企业，能在更大的范围内调动资源做大规模，进而快速形成竞争对手无法企及的优势，成为消费者选择。

以苹果开放的APP系统为例，正是因为史蒂夫·乔布斯将苹果智能手机在市场上的优势全面开放给全球范围内的软件开发者，并与其相对公平地分享利益，因此苹果智能手机的APP生态系统聚集了全球范围内海量的软件开发者，构成了至今为止智能手机厂商无法赶超的应用程序优势。

而同样，进入2010年之后，8090后已经成为国内消费人群的中坚，从小成长于互联网环境，具有高度个人主义意识的这一群体。在文化上与前辈的国内6070后群体产生了巨大的差异，在消费行为和习惯上也迥然不同。

从市场的角度看，这为国内服装市场提供了海量而多样化的消费需求，由于形成文化认同，8090后进入社会，给了当时已经把营销网络覆盖全国的美邦更大的蓝海市场。

通过这样的类比，人们可以清晰地看到资本市场为什么在2010年前后能给予上市不过两年的美邦服饰以近千亿的高市值。其中的核心原因在于，周成建领导下的美邦，在当时赢得了国内最有潜力的消费群体，同时已经初步打造出一个在生产和营销两端都开放的平台体系。

到2010年前后，IT技术的进步为美邦的“虚拟经营”提供了更进一步的实现条件：在运营上，已经开始普及的企业ERP管理系统，为美邦的产品委托加工和店铺管理铺平了更精细化的管理条件；而在营销上，更多年轻的消费族群已经开始习惯于网络购物，来自阿里巴巴的数据表明，在2010年前后的国内市场当中，服装产品已经占到网购总销售额的60%水平，成为电商第一大产品品类。这显然也是有利于美邦进一步拓展其消费群体的。

此时，周成建和美邦管理团队如能紧跟市场的节奏，已经有“国货之光”美誉的美特斯邦威品牌，本来是有机会从一个年轻族群品牌，逐步成为国内服装业主流品牌的。

市场的动向清晰地表明，美邦在2010年所达到的市值巅峰，其实只不过是未来更大蓝海的一个起点。

然而，市场给出的机会，是要靠人去抓取的。但2010年时点上的周成建，并没有完成自身的进一步蜕变，做好准备去抓住这一机会。第一代浙商所共同存在的经营窠臼，在此时的他身上，开始体现出来了。其经典标志是周成建为自己购买了奔驰系列顶级车型迈巴赫作为座驾，开始醉心于所谓的“资本运营”，追求“更大的事业”。

购买迈巴赫当然是个表象，国内商业领导人当中以迈巴赫为座驾、但同时在业务上精益求进的也不在少数。

但在此后媒体对周成建的访问中，这位一向诚恳的经营者坦诚地说明了其中的实质，他认为那几年自己“更多兴趣在于资本运营和成为公众人物，远离了裁缝的初心，游离于当初一直共同探讨业务的优秀设计师和经营者群体之外。”

追求“资本运营”带来的更大收益，是周成建和很多第一代浙商都犯过的通病。这一代草根企业家在改革开放之后的成功，主要在于勇于抓取市场机会，靠天生的悟性形成创新，并由其固有的优秀品质超越了市场无情的淘汰，完成了自身的商业原始积累。

但这样的成功并不稳固，由于教育上的缺陷，他们往往获得成功之后无法从市场的动向中发现真实的未来趋势，正确地把握市场的机会；却落入更为宏大的目标陷阱，同时，由于企业治理体系上仍处于一人决策的独裁状态，听不到有效的建议，最后因为固执于自身的目标而陷入泥潭。

美邦公司在资本市场的表现，如刀刻一般体现在它的市值上：自2011年10月起，美邦的股价跌破每股30元大关，自此走上了漫漫熊途，市值一再缩水，至2014年已经只剩下了不到300亿。

为什么仅在三年之内，资本市场对美邦从极度看好，走到非常看衰的另一端？原因还在于美邦的“虚拟运营”体系上。

正如前文所述，这一模式其实是一种企业联盟，由于调动了超越企业自身管理范畴之外的资源，所以美邦得到了快速发展。但同时，这一经营模式也意味着市场将对作为企业联盟盟主的美邦提出更高的要求。而这也是传统的“供应链管理”之所以被升级“生态系统”的原因。

通过表一我们可以清晰地看到，为什么像苹果APP开发联盟这样的生态系统能持续成为苹果智能手机的竞争利器：除了苹果智能手机硬件不断升级，成为果粉们的心选之外，苹果管理层只为应用程序开发生态制订了两条非常简单的规则：一是遵守本地法律、公序良俗和苹果奉行的价值观；二是苹果在营收中抽取30%的平台使用费。在这样的背景下，苹果与其APP服务商在相当公平的规则下实现了共赢。

以苹果的软件开发企业联盟为参照系来观察，不难发现周成建创建的美邦“虚拟经营”模式，其实更倾向于传统的供应链管理。在这一体系中，美邦占据着产品设计和品牌运营这两个关键功能，并掌握着一大批直营的门店。这样就使得联盟中的生产企业和加盟门店处于相对被动的地位。

这种角色功能的加强，在一定时期内是因为理解的：以美特斯邦威快速崛起的过程来说，其供应端成员企业一开始能力往往较弱，只能承担联盟中的加工厂角色。尤其是早期周成健主导美邦体系通过理解8090后文化而完成崛起，需要在产品策略上做到高度的精准和多变，因此将设计环节内部化，便于对市场做出快速反应。

本来，到2010年前后，随着美邦的营销体系覆盖全国，其品牌号召力已经较强，周成建和美邦管理团队已经可以进一步升级自身体系，将其靠向后来的生态系统。通过把设计功能开放给成员企业，吸引更具实力的生产企业加盟，而将自身精力更专注于对流行文化的研究和品牌的运营，就可以将美邦的企业联盟更为强大。

然而，正如他自己回顾的那样，此时的周成建开始游离于市场之外，逐步对市场的关键失去洞察。

在2012年到2015年间，醉心于宏大战略的周成建提出，美邦在生产端提出要扩充产能，加强对生产厂家的掌控力度，通过升级美邦的ERP系统，将体系内的加工厂纳入了美邦的管理范围；而在营销端则全力主导美邦拓展门店数量，提出要加强顾客的购物体验，把美邦的店铺设计体系化和精细化，主导加盟门店执行，同时在电商领域也雄心勃勃地打造自有的“邦购网”平台，提出到2020年销售1000亿的目标。

很明显，原来居于“传统供应链管理”与企业“生态系统”之间的美邦“虚拟经营体系”，此时放弃了开放性，通过加强控制力，转头向封闭和传统滑去。

这种转向，使美邦已经建立的企业联盟体系瞬间变得脆弱。

虽然美邦当时已经在国内市场有相当的号召力，但企业联盟毕竟只是联盟，盟主企业不可能通过控制加强联盟关系。加强控制之后，一旦美邦的决策错误造成损失，会迅速减弱联盟之间的关系，进而导致企业联盟崩溃，退化为简单的买卖关系。

实际上，在这一阶段，市场以多种方式给这家雄心勃勃的中国企业亮起了黄灯：由于试图加强控制，美邦的营销体系已经频频出现大额库存；而延伸到成衣加工环节的管理体系反应过慢，远远无法处理现场的诸多问题；在高业绩压力和诸多冲突之下，美邦的管理团队多位成员离职，整个公司呈现出不稳定状态。

而体现最为集中的，当然是股价和美邦的总市值缩水。

市场先生给出的诸多信号，周成建显然是收到了。

但此时痴迷于资本运营的周成建为美邦开出的药方，实质上却是把美邦往深渊方向猛推了一把。他试图与当时国内资本市场著名操盘手徐翔合作，对美邦的市值进行管理：通过拉升美邦股价，来制造一时的繁荣。

2014年，周成建通过关系与徐翔达成协议，由徐翔管理的泽熙产品通过大宗交易接手美邦股票。美邦于该年9月和次年4月减持20%股票，由徐翔的泽熙产品举牌接手。

这一动作同样在美邦的股价图上留下了永久的痕迹：自2015年开始，美邦与泽熙联手，通过释放利好和高频大额交易，一度将美邦的股价从每股10元抬升3倍，拉到每股近30元水平。

但这一药方显然是在错误的时间，用错误的方式，把美邦向错误的方向猛推。此时徐翔已经因为众多内幕操纵案名声鹊起，而这对操盘手来说，往往也意味着末日临近。七个月之后的2015年11月，徐翔被捕，而美邦的市值管理自然也是一地鸡毛，股价以一个尖锐的倒Ｖ字形从高位跌落，并开启了向每股10元以下的不断探底过程。

透视美邦的修复与救赎

对美邦崛起和陨落全过程做过简单回顾，投资者自然会对美邦的“困境反转”可能性有大致判断：很显然，此事远比克莱斯勒从石油危机中复苏复杂。

首先是内因，从回顾中可以清晰看到的是，作为核心管理者，周成建并没有完成自身的蜕变，美邦的公司治理结构和管理团队也并未具备领导一个企业联盟的能力；另外，美邦的陨落过程，是一连串危机的叠加，而且伤及了企业运营的根本：社会信誉。

就实质而言，周成健为美邦设立的“虚拟经营”体系，是一个企业联盟，理论而言，盟主企业之所以能调动整个联盟的资源，是因为盟主的影响力。正因为联盟成员认同盟主提出的愿景，相信加入联盟能给自身带来利益，同时信任盟主能公正协调利益分配，联盟的影响力才能兑现。

正如前文所述，运用影响力调动企业范围之外的资源，对决策团队的要求远高于企业内部运营，它要求美邦的管理团队能及时体悟市场的规律，适时推出正确的策略，并通过恰当的利益分配，使得联盟的各成员都能获得利益。

而如果说周成健在2012年前后的“加强控制”是一个错误，体现能力问题的话。而到2014年他主导美邦与徐翔合作操盘公司股价，则有相当的不可挽回性。

首先是在美邦股价图上的那个尖锐倒Ｖ，几乎是必然伤及大量中小投资者；再者，由于周成健直接涉及徐翔案，在徐翔被捕后因协助调查，美邦不得不在被动情况下完成胡佳佳的接班，不仅使美邦的窘境曝于当庭，也使公司的虚拟经营体系进一步动荡。

美邦在2015年与徐翔联手的决策，实际上是用自己的信誉押注于股价上升这一幻景。一旦破灭，联盟的成员企业自然会“大难临头各自飞”，利用这一体系寻求自身利益的最大化。

这几乎是必然导致了美邦的服装产品在2016年之后产生大量品质问题。

原因也很简单，因为生产端的加工企业无法知道联盟能维持多久，当然会在美邦的订单当中寻求最大利润。而处于联盟中心的美邦管理团队，面对每年数十亿的销售额，是无法做到彻底品控的，所以在2016年之后，消费者们发现，以往一直稳定的美邦产品品质，不间断地出现问题，也正是因此，以往熙熙攘攘的诸多美邦门店，开始一点点变得冷清下来。

美邦与本来已经几乎握在手中的机会擦肩而过。

而使美邦的修复更为艰难的，是国内服装行业的形势。

在经历了四十年改革开放之后，中国市场的消费者在全球的影响力已经数一数二。由此，美邦所面临的竞争，也已经绝不仅限于国内的服装同行了。

从需求看，在经济完成起飞之后，像中国这样一个大国的服装市场，几乎必然会细化为代表年轻族群的大众时尚领域，以及更具消费能力的中高端细分品质市场。而周成健为美邦选择的定位，无疑落在了前者的市场范畴。在相当程度上，以年轻族群为销售对象的定位，是整个服装市场的主航道，也是门槛更高的细分市场。因为它要求企业的产品既紧贴时尚潮流，又要考虑年轻族群的消费能力，有比较大众化的价格。

既然是市场的主航道，自然会有重量级的选手参与。

就在美邦开始自己的陨落过程之时，以欧美为基本市场的优衣库、ZARA、H&M等国际成衣大众品牌已经完成了自身的崛起过程，开始逐步开拓中国市场。

观察这些品牌的崛起过程，会让投资者更为痛惜美邦的陨落：因为它们赢得消费者的路径几乎与周成建早年为美邦的决策完全一致。

无论是生产端的联盟和分工、设计和产品策略上的快速多变、对潮流文化的追随，以及在价格策略上的大众化，巨头们在产业的重要决策上，几乎都与周成建的早期策略如出一辙。

然而，就在数年来美邦不断的陨落过程中，这些巨头一个接一个地进入中国开店、引起媒体和市场的高度关注、赢得消费者的青睐，进而成为国内市场的重量级参与者。虽然没有统计数据的支持，但几乎可以肯定的是，这几个品牌的追随者中，有大批当年的美邦粉丝。

而相形之下，因为人力和土地等成本不断上升，一度是中国改革开放之后经济主要支柱的纺织服装企业，大多进入了更为细分的品质消费市场，偏安于高毛利率的固定消费群体，而无法杀入对品质和价格同时有较高要求的大众消费主航道。

在完成这样的透视之后，投资者们自然会得出结论：仅从收益风险比考虑，押注于美邦服饰能完成“困境反转”，是不划算的。

因为消费者不但是精明的，也是有其消费惯性和品牌忠诚度的。一旦像优衣库、ZARA、H&M这样的品牌打开了消费者的钱包，并有充裕的时间来巩固其市场，那就意味着像美邦这样的本土竞争对手想要夺回市场，必须有更高性价比的产品。而以美邦的“虚拟经营”模式，这意味着整个联盟的企业必须经过一个较长时间的亏损期。

在周成健和美邦的社会信誉已经受损之后，美邦能否通过影响力来调动联盟成员企业的资源，是高度存疑的。

不过，如果说押注美邦的“困境反转”是一个高风险投资，那么从更为宽泛的产业可能性和社会需求的角度看，2020年摆脱了徐翔案阴影复出的周成健，是否能重振美邦的往日雄风？

这种可能性虽很小，但却是存在的。

首先，虽然信誉受损，但周成健和美邦在服装产业圈内尚有一定的影响力，尤其是2000年后经历过美邦巅峰时期的加工商和门店，是真金白银地从美邦的“虚拟经营”体系中得到过好处的；

而从更广泛的角度看，由于国内服装产业的产能过剩问题严重，大量中小服装生产企业仍然需要谋求出路，所以美邦始终保有重出江湖的可能性；而从另一层面看，国内的社会资本丰沛，只要有足够的市场空间，绝不会缺少敢于承担风险的押注资金；

而更为重要的当然是市场的空间，事实上，虽然国内市场上已经存在像优衣库、ZARA、H&M等大众时尚成衣供应商，但由于它们都基于全球市场运营，不可避免地会给中国本土市场留下空间。理论上，像美邦这样的本土竞争者可以通过更贴近本地潮流时尚的产品、更有竞争力的价格，去引爆一个特定的年轻人族群市场，进而在实现市场的突破。

不管是竞争多么激烈的市场，也不管有多少强有力的对手，在商业历史上，这种成功案例，从来都是存在的。

而这些理论上的可能性，在2021年周成建和美邦管理团队的运营中，已经可以分别看到迹象。

2021年3月，周成建率美邦团队巡回访问10家供应商，并开始面对媒体表达自己重归服装圈，向年轻人学习的心态；同时，服装业者也发现，美邦开关店的动作力度也在加大，尤其是在大中城市放弃以往相对独立的门店，而增加在购物中心的开店力度。这一系列的动作，似乎都在证明美邦确实开始尝试从困境中走出来。

而美邦在此际的公告，似乎也在证明，虽然大众投资者不看好美邦的困境反转，但只要有一定的折让，市场当中仍有资本愿意押注美邦的崛起。因为按美邦公告，上市公司的两宗股权交易，投资者共出资逾亿元资金买下美邦的股份。而这对于尚处于两年亏损的美邦来说，既表明企业资金紧张的窘境，也表明资本愿意下注的态度。

不过这些信号对美邦来说，都还只能算是“止损”的动作。就美邦近期的公告看，其管理层似乎尚在粉饰太平，而更为重要的产品也显然太长，以美邦现在的资源调动能力来看，当下平均用力于既有的五大品牌，不足以形成任何优势。

要走出困境，对周成健和这家公司来说，最大的考验在于：经过数年动荡，他们是否还能重新抓住潮流文化，引爆一个产品？