阿里前政委：教你如何把战略拆分成战役，来落实战略 | 未来组织

编者按：本文来自微信公众号“茅庐学堂”（ID:maoluxuetang），作者：袁志洁，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

前两期，我们分别分享了“一张图”，解决企业家的战略迷思：看懂这张图，你的战略也能落地 |未来组织；“一颗心”，如何在战略落地后提升组织效率：原蚂蚁金服政委手把手教你，如何打造屡战屡胜的组织 |未来组织。今天我们继续跟大家探讨“一场仗”：在万事俱备的情况下，如何把战略拆分成战役，并通过打赢这场仗的形式，来落实战略。

1 断事——打赢关键战役必须做的两件事

找切入点

战略确定了，如何把它拆分成一场场的战役？管理者们首先要从自己的业务板块着手，哪些该做，哪些不该做，可以从以下几个角度进行判断：

1、保障/当前问题：在我的板块范围之内，有什么事情是我不做会死；

2、承接战略：有什么事情不做，老板就不高兴，或者说做了，老板就会开心；

3、前瞻/未来：如果我们现在不做准备，未来的客户就会不开心；

从这三个切入点，我们就可以快速的识别出关键战役往哪里打。

找核心抓手

每个板块都有自己完整的业务逻辑，在这个业务逻辑里，我们要找到业务板块的核心抓手来撬动整个业务板块，要么就让它转的更快，要么就让它变得更强大，要么让它生出新的东西来。

通常一个业务板块，应该承载的东西不会超过5件大事，再多的话，就会没有重点，也无法保证用现有的资源保障它。

案例分析

我们从阿里某平台的一场关键战役——面向俄罗斯的大促来举例，看看每一层的管理者如何来断事，找到业务的核心抓手。

为了承接“全球买，全球卖”的战略，平台需要海量的商品。基于业务核心逻辑，头部管理者推导出这场战役核心抓手就是内容细分、商品数量和类目商品的合理架构。接着腰部管理者将其细化，落实到详情页面的优化、商家的分层管理、定点招商等具体手段。

从切入点的三个角度来看，需要解决多国语言问题，找准一个国家做战略试点和压力测试。于是该平台选择俄罗斯做了一场跨国的大促，经过这场大促，测试了公司内部的所有环节和外部物流、海关、邮政支付等所有环节，为接下来服务战略的更多战役锻炼了团队，打通了环节。

2 用人——把关键的人放到关键战役里

事情都是人做出来的，每一场关键战役都应该让专业的人去做专业的事情，否则空有口号，没有结果。对于高层领导（头部管理者）来说，必须做到快速识别出企业里人才的归属。

头部领导者可以根据“引领”与“执行”两方面去识别出下一级和下两级的管理者：谁是领导者、谁是领军人才，谁是管理者，谁是业务骨干，并针对性的给予他们不同的激励与任命。因材施以岗位和激励策略，让人才愿意发挥自己的能动性。

如何用人？我们来向互联网的黄埔军校阿里巴巴学习。阿里目前的人才观分为三个方面：

面向未来：

1、基于战略规划，战略通常就是面向未来的，所以我们一定是基于未来的战略规划去做人才配置。2、人才超配岗位，对于关键的岗位，我们要在数量上超配，比如2个工程师可以完成的，放3-4个工程师。对特别重要的关键业务，在能力上超配，比如一个经理的岗位，放一个总监级别的人；

用人断事：

对于“领导者”和“管理者”来讲，我们优先看味道，因为他既然到了这个位置，通常业务已经没有太大问题，主要看他的价值观是不是与公司匹配，能不能凝聚团队；“业务骨干”主要看能力，即使味道上跟团队没有那么合拍，也不影响他对公司产生的价值。

快速迭代：

保证公司的长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，这样能够杜绝所谓的“老白兔”，让组织活起来。

3 人事合一——有了领军人才，才能干大事

在很多超出当下组织天花板的事情上面，我们要把人聚起来，再把事做成。阿里云就是一个很典型的案例，马云当年隐隐约约觉得“云”会是未来的趋势，但是具体怎么做并不清楚，于是他就请来了王坚博士，最终呈现出来的就是现在大放光彩的阿里云。这是一个很典型的人事合一的案例。

如何才能让王坚这样的领军人物愿意为我所用呢？

这样的人才往往看重的不光是物质激励，老板要去了解他真正在意的是什么，才能让领军人物心甘情愿地发挥自己的能力。比如有些人才非常看中自由和放权，那么领导者应当尽量给予他空间，让他能酣畅淋漓的发散和创造。

留住领军人才后，如何才能让他发挥更大的效果？

阿里巴巴的办法是领军人才之间的轮岗。在阿里，如果想要获得真正的成功，最好是Z字型的走位，也就是说只待在一个部门熬资历，在阿里是行不通的，在一个领域获得了成功，需要进入另一个领域证明自己，才能被委以大任。在阿里，有技术人员再转型做HR非常成功，也有学国际贸易的成了码农……

如何让“领导者”和“管理者”与领军人物和谐相处？

阿里提出“超越伯乐”的概念，就是说头部管理者不但能够发现人才、成功引进、还要将他放在合适的位置上跟公司一起不断的成长。因为未来的事情是有很多的不确定性的，在用领军人才的时候，特别是关键管理岗或者是技术岗的时候，需要头部管理者有足够的心力和耐心让他们能发挥作用和成长，对每一个管理人员来说都是非常大的挑战。正是因为马云和王坚之间都经历了这样的重重考验，在阿里云沉寂的那几年没有自乱阵脚，最终才能取得突破性的成功。

4 三个原则和三个锦囊

在打赢一场关键战役的实际操作中，我们参考阿里的实际应用，送你三个原则和三条锦囊妙计，让胜仗来得更快一些。

三个原则：

1、共创共识，一战起势；

2、人事合一，相信未来；

3、协同合力：战役与战役、人与人、人与战役。

三个锦囊：

1、当断则断，快速迭代；

2、既要理性，又要直觉；

3、疑人要用，用人要疑。