疫情之后，战略该如何落地？ | 未来组织

编者按：本文来自微信公众号“富兰克林柯维FranklinCovey”（ID:FranklinCovey），作者：FranklinCovey，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

常态化疫情防控环境下，组织需要产生哪些至关重要的结果？为了产生这些结果，组织和团队需要做哪些不一样的事情？你的组织中，有多少人是适应新常态的模范？有多少人还没能达到应有的表现？又有多少人可能永远达不到要求？面对组织的当前状况，应该如何将组织的绩效曲线向战略要求的高绩效方向持续推进？本期和大家深入探讨了疫情之后战略落地话题，一起体验聚焦战略、激活个体的高效战略执行真谛。

全世界的商业组织每年花多少钱在战略上？在美国我们曾做过一个简单的统计，大约是300亿到1000亿美金之间。与此同时，又有多少战略举措没能达成结果？富兰克林柯维多年研究的数据显示是85%以上（美国）。为什么会这样？通常很多时候是因为老板的想法太多，战略不清晰，市场的变化太快等等。

战略执行是一个非常系统的工程，从下图“卓越组织的效能”中，我们可以看到建立商业组织的初心是什么——是为了达成利益相关人的需求，还是为了使命愿景价值观，或者是战略的制定？然后在这些使命愿景战略之下，组织的行为才达成我们想要的结果，这是一个很大的循环。

从战略执行的角度来说，有两个概念非常重要，一个是执行力，如何看待执行力？另一个是执行力指数，执行力有哪些可衡量的标准？

每一个组织，包括每一个人，都蕴藏着能够成就卓越的潜能，这些潜能是可以被培养和释放的。不论是在高速发展的公司，还是成熟的企业，都会有“卓越的绩效者”，他们是卓越绩效的执行者，有主人翁精神，能力特别优秀，有很高的执行力……

卓越绩效者是比较有预见性的，也就是说不论在什么样的环境下，我们都可以预见到他能达成的结果，所以他是相对比较可预见的固定部分。中间和左边的部分叫做变量，我们不能肯定这部分人能不能达成结果。

高绩效者、中绩效者、低绩效者在每个组织的分布都是不一样的，例如20%的高绩效者，15%到20%的较低绩效者，60%的中间人群。而且，在变化的环境下，绩效曲线通常会往左移，即高绩效的人会变少。例如，这次疫情带来了许多不确定性，导致我们原来的一些做法、习惯思维和行为可能不一定适应新的情况，绩效就会受到影响。

高绩效组织的绩效曲线分布则更加靠右，同时更加紧密地集中在较高绩效区域。如何才能把绩效曲线向右推进？如何才能把它推动得更极致，使高绩效比例提升？

大笔一挥通常在战略里面包括资源投资、人员调整、组织结构、激励机制、流程等等，这一部分是战略先导。如果这些事做得不好，即使员工和团队做再多努力，组织的整体绩效也不会特别高。

当“大笔一挥”的事情做到位时，为了达成战略，则更多的是需要团队做出不一样的行为，达成行为改变，或者说执行新的业务行为。

首先，要有变革的动力，不管是外因还是内因，要有清晰的变革方向。当方向清晰了之后，就必须有领导的推动，例如开会、誓师大会等等。如果这件事成为组织的目标，通常会体现在KPI上。

再往上就会出现一个需求——目标、衡量标准都确定了之后，团队能交付成果吗？团队担责的困境如何突破呢？

团队担责的上一层我们称之为主观能动性。当团队在新的战略和新的环境下，特别是那些高绩效者会探索到一些新方法，不断地尝试之后，他们会得到正向的反馈——这样做有效，反复这样做都有效，所以会形成一个固定的行为模式。

当我们进入到团队行为改变的时候，团队担责转变为个人能动，靠行政命令、指挥、告知是达不成的，一定是靠团队自发的承诺和自我寻求迭代的方法才能达成。

当上述的绩效提升路径清楚了之后，我们就要持续跟进，强调高速的运转。但是，为什么预期的效果还是无法达成呢？还有一个很重要的原因——被日常的事务所包围。 

管理者常遇到的执行困境是什么？

•对目标频繁跟进、通报，高速运转、应接不暇，却还是无法达到预期结果？

•针对执行中问题不断提出改进措施，为何仍然效果惨淡？

•突发问题和临时工作总是占据工作头条、花费大量时间，如何聚焦重点？

……

其实有一个显而易见、但又被大家视而不见的因素，那就是我们在维护日常工作中被占据了大量的时间和精力。

当我们需要实行新的举措或者新的行为时，往往无法持续地投入时间和精力，或是资源。就好像减肥一样，我知道我每天要跑步，或者每周要跑若干次，但是当你问我为什么没有达成目标，我们最直接的答案就是“我很忙”。

日常风暴和战略举措之间，是相互争夺能量的，而且，前者往往能获胜。日常风暴是眼前的事，似乎更紧急；而战略举措虽然特别重要，但似乎没那么紧急，如果今天不执行，明天也不会怎样。所以我们总是容易忽略战略执行。

此外，团队由于习惯了应对日常风暴，或者是应对原来业务状态的行为，在新的战略发生后，往往会习惯用老方法去应对新挑战，这样做其实是无效的，重复原来的动作，只能得到原来的结果。我们一定要习得新的方法，培养新的行为习惯。