王兴的「B计划」

编者按：本文来自微信公众号“蓝洞商业”（ID：value_creation），作者：焦丽莎，36氪经授权发布。

2016年一场晚宴，GE（通用电气）中国区CEO段小缨向IDG资本创始人熊晓鸽提出一个问题。 

“中国有很多伟大的公司和巨型企业，为何没有出现为企业提供服务的大公司，尤其是提供软件服务的大公司？”当时的GE堪称一家“全能公司”，但在中国却找不到“中国版的GE”。

熊晓鸽回答，中国做风险投资的基金不太重视这一领域，他们把投资重点放在to C上。 

时钟走到2018年，风向大变。正如金沙江创投董事总经理朱啸虎所说，“互联网上半场是以消费互联网为中心，未来十年，互联网下半场是要消费互联网和企业服务并重，两手抓、两手都要硬。” 

当人口红利不再，腾讯全面to B，阿里的产业赋能，百度加注AI，大笔资金涌入to B市场，大批隐形冠军浮出水面。美团也是其中之一，两三年前启动的to B业务风生水起，今年架构调整再度加注。

财务数据也给出答案。美团2018年三季报中，营收191亿元，同比增长97.2%。营收大幅上涨，一定程度上归功于to B。To B是个好生意，但也是个慢生意。

一个月前马化腾在知乎提问，产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变？王兴和美团正在给出答案。

大翻转

在源码资本曹毅牵线下，易久批创始人王朝成和美团联合创始人王慧文见了个面。

不久后的第二次见面，王慧文拉上美团另一位高管，看了数据、聊了彼此的战略需求后，王朝成很快与王兴会面。

会面当天，王朝成印象最深的，王兴问为什么酒在线上卖得很少？正是基于这个点，“酒在线下卖得多，（易久批）给线下供货才是一件可以长期持续的好生意。”

美团战略投资落地后，两家公司正在发生化学反应：易久批帮助线下小店改进ERP系统，在美团线上开店，甚至开发小程序。王朝成说，“线上店跟线下店加一块赚钱，可以赚得更多。线上下单，美团跑腿可以送货上门。”小店卖得更多，易久批的收益也就更大。 

王朝成对「蓝洞商业」回忆，“美团是一家很懂业务的公司，比很多财务资本对业务更理解。王兴的思考很深刻，很本质。” 

“To B企业与消费互联网链接的渴求度比较高。”曹毅在接受「蓝洞商业」专访时谈到，to B企业的核心能力是供应链和管理效率。有些品类就算把线下渠道关掉，嫁接到美团这样的平台，也能卖得不错。以易久批为例，美团就是它重要的下游渠道。 

这也符合王兴的下半场理念，“上天入地全球化”。入地，也就是to B，就是把消费互联网与产业互联网连接。这样的事情，只有了解产业纵深的创业公司才能做到。

按照美团在招股书中对to B的定位，它向商家提供广泛的解决方案，包括精准在线营销工具、配送基础设施，以及云端ERP系统、聚合支付系统、供应链和金融解决方案。

在征战“吃”的道路上，王兴毫不“手软”。

今年5月，美团与美菜就曾在上海掀起一场B端战役。美菜，成立于2014年6月，主要业务是为中小餐厅提供生鲜食材的配送。与美团多年低调运营的快驴业务，迎面撞上。

直到2018年3月，美团任命陈旭东负责快驴事业部，又在今年的组织升级中独立，才得以正面曝光。最新的数据是，快驴进货业务已经在全国布局38座城市，350个区县，服务超过20万家商户。 

快驴汇总了来自餐馆的在线订单、来自上游供应商的大宗采购，并负责将产品运送到商家。在此过程中，美团建立自己的运输管理系统和仓库管理系统，以简化操作，同时对供应商信息进行数字化。 

快驴定位从供应商直接到餐饮客户，成为中国链条短、效率高的餐饮供应链平台。美团三季报虽未披露具体数据，对该业务的表述是“增长业绩亮眼”。

财报中相关数据显示，新业务及其他收入34.7亿元，同比增长达471.3%，延续了上期财报超过400%的高增长；营收占比从去年同期的6.3%，跃升至18.1%。美团在财报中表示，这主要是由于对商家侧服务收入的增长。 

据相关人士透露，美团的餐厅管理系统（RMS）在新业务中的收入占比较大。王慧文曾说，“2014年左右，美团和点评都分别投资了一些餐饮软件公司。今天回头看，当初的投资是不对的，美团应该更早、更坚定的自己做。” 

如果说快驴解决的是餐饮采购过程的数字化，那么，RMS就是每个餐厅的数字枢纽，对包括餐桌管理、菜单管理和库存管理等进行数字化改造。

除了战略投资易久批，美团在B端还有不少布局。5月，收购餐饮SaaS服务商屏芯科技； 10月，推出“美团生意贷”，解决生活服务行业的微小商家和个体工商户融资难问题。

近期，根据深交所披露的信息，“中金-美团生意贷”总计50亿规模（储架发行）的资产支持专项计划获批。该专项计划的基础资产为“美团小贷”向美团网及大众点评网合作商户发放的“生意贷”贷款债权。 

这是美团发行的首单ABS，同样的做法，滴滴也曾通过发行ABS赋能出行市场。

王兴在今年的一次演讲中提到，美团正在“重构线下实体经济经营链条与顾客消费场景，在这种深度融合中创造以前没有的价值”。截至第三季度末，美团的年活跃商户数量达550万，较2017年同期增长44.3%。

在财报分析师会上，美团CFO陈少晖说，“美团跟当地商户已经合作了十几年，没有其他竞争者像我们这样耕耘这么久。美团非常理解商户的需求，也很重视消费者的反馈以及线上运营能力，这是很关键的。”

“三级火箭” 

平均每一天，就从美团“蹦”出1940万笔外卖订单。这是美团Q3最新数据。 

此前王兴喜欢用美团对标亚马逊，思考逻辑很难被外界理解。如今回头重新审视这两家公司，似乎不无道理。 

在财报分析师会上，王兴提到，“我们会设计我们的会员项目，同时照顾到消费者和供应者，但是不急着推出。”

同时也有消息爆出，美团正在打通核心业务平台的数据。一旦打通，美团“Food + Platform”的价值不容小觑。

美团对标的亚马逊，就是全球目前数据打通完成度最高的互联网公司。今年4月，亚马逊prime公布的数据显示，金牌会员全球数量超过1亿。也就是说，亚马逊每年会员费收入达到百亿美元规模。此前推出“88VIP”的阿里巴巴，也是很好的例证。

我们试图用梁宁的“三级火箭”原理来解读。所谓互联网公司的三级火箭，第一级是头部流量；第二级是沉淀某类用户的商业场景；第三级是完成商业闭环。 

如果说小米的三级火箭分别是，小米手机——小米商城、小米之家、小米之店等零售场景——一个即将出现的高利润产品。而腾讯的三级火箭分别是——QQ和微信——QQ空间、朋友圈、小程序等留住用户——数字内容分发盈利。 

对于美团，一级火箭是团购和外卖；二级火箭是到家和到店两大消费场景；三级火箭是Food + Platform的变现能力。 

财报中有一组数据，美团整体变现率由2017年第三季度的9.3%升至2018年同期的13.1%。王兴多次强调的“超级平台”正在释放其盈利能力。 

克里斯坦森在《创业者的解答》中说，顶级CEO有一项长期责任：领导开发一项我们称之为破坏性创新引擎的流程，通过这个流程，可以反复成功地启动成长业务。

混沌大学创办人李善友这样评价，我认为在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立了破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。 

目前，美团已经构建一个庞大的C端用户群，截至2018年上半年的前12个月，美团年度交易用户总数达3.57亿人，较2017年同期增长30%。每位交易用户平均每年交易笔数达21.4笔。

“过去我们大力投入和发展消费侧的数字化，商户端供给侧的数字化才刚刚开始。”在刚发布的美团三季报中，王兴这样表述。 

2016年，当大家都在高喊“互联网+”的时候，当年7月，王兴在一次内部讲话中提到，中国互联网的上半场结束了，下半场刚刚开始。

王慧文2017年3月份有一个演讲，标题是“互联网下半场的机会，在供应链和2B”，他说下一波中国互联网如果想回暖，一个重要的方向是供应链和2B行业的创新。 

在他看来，互联网用户不会再double了。但反过来，互联网效率的红利依然存在，而且是刚刚开始。这也是为什么美团很多业务开始to B。 

前段时间内部会上，美团点评高级副总裁陈亮分享了一个观点，“企业做新业务本质上就是组织能力的溢出。”王慧文很受触动，“上半场看新业务是少犹豫、快出手；下半场是长周期论证，长周期决策，不要轻易动手。”