第三方SaaS上位记

编者按：本文来自微信公众号“甲子光年”（ID:jazzyear），作者 王与桐，编辑 火柴Q。36氪经授权发布。

王超辉时隔多年再一次来到了沈阳鼓风机集团（下称“沈鼓”）。

那是2017年，他代表销售易向沈鼓介绍销售服务一体化管理的SaaS系统，以替换自己在2011年为沈鼓交付的Siebel系统。

这次见面，出于对王超辉本人的信任，沈鼓业务部门的负责人把他叫到办公室：“我们的业务需求非常复杂，销售易能满足吗？”

彼时，沈鼓旗下的IT子公司北方电脑，已经自研客户服务系统两年有余，系统尚不能覆盖全流程的管理；国外的相关CRM系统，一是和沈鼓的业务需求匹配度不高，二是国内实施公司的能力参差不齐，这让沈鼓对后续运维支持无法放心。

虽然国内也尚未出现能满足沈鼓需求的SaaS产品，但在2018年底的PoC（验证阶段），销售易的产品和售前小团队，熬夜配置开发了两周时间，将十几个关键业务节点，从客服中心受理到服务项目管理和资产生命周期管理，都演示了一遍，让沈鼓看到了销售易的能力和决心。

2019年6月，销售易的“销售云”成功替换了本地部署Siebel系统；同年7月，销售易面向装备行业的“服务云”，正式替换沈鼓的自研系统，帮助沈鼓实现了“销售服务一体化”的目标。

王超辉所见证的，除了本地部署时代和云时代的交替，还有企业自研系统被第三方厂商替代的市场变化。

本篇，「甲子光年」采访了第三方SaaS厂商盖雅工场创始人&CEO章新波、思为科技创始人&CEO彭双全、销售易资深产品总监王超辉、极验科技，和甲方万科财务共享负责人李昌明、某中型地产中介战略负责人刘宇（化名）。

我们将通过SaaS厂商和甲方的两面视角，分析企业弃用自研、三方SaaS“上位”的背后动力，和目前国内热点SaaS细分赛道的真实水温。

1.自研失宠，三方上位

第三方SaaS代替企业自研，早已不止零星案例。

有的是企业主导，整体更换。

比如从2017年开始，美团三年磕了1200万自研人事招聘管理系统，而以某厂商为例，其人事招聘管理系统一年费用仅为200万，差距悬殊。目前美团已经发现自研并不划算，正在测试和选择供应商。

这种情况在国外发生得更早，即使是擅长研发的科技巨头，也在放弃自研系统。在2015年至2017年，Google、Facebook、Amazon纷纷下线了自研的HR系统，转而采购Workday的产品和服务。

另一些第三方对自研的替代则是由业务部门主导的逐步更换。

以某地产商用第三方营销系统替代集团IT部自研的产品为例，其整个更替进程就是由各大区业务部主导的，这种替换就像一场“传染”。

该地产商的A区业务部最早接触了思为科技提供的房地产营销SaaS，试用后发现比集团内IT部门搭建的系统更贴合业务需求，于是在区域内进行了系统更换；B区观察到A区业绩提升后，业务部也联系思为科技，更换了自己的营销系统；C区和D区也在之后采购了该营销系统。

最后一种情况，则是第三方SaaS厂商与客户一起共建、共研。

比如开头提到的沈鼓与销售易的合作就属于这种情况。共建的流行，是因为我国SaaS产业仍在发展期，在很多行业、领域、场景没有全面覆盖。因此企业提供场景和需求、SaaS厂商提供技术和服务，二者一起参与产品设计乃至部分研发的“共建”模式成了打造行业规范的一种常见形态。

企业大刀阔斧整体替换、业务部门主导逐渐替换，以及企业和SaaS厂商合力共建，这些“替换”代表着市场对于第三方SaaS的认可。

除了大面上的“替换”成为行业共识，微观层面，企业对SaaS厂商的依赖程度也在逐渐加深。

盖雅工场从与雅诗兰黛的合作中感受到了这一“渐变”的过程。

在2014年初次合作时，雅诗兰黛仅采购了盖雅工场提供的移动端门店考勤系统；一段时间后，雅诗兰黛将原本内部负责的智能排班管理，也交给盖雅；再后来，雅诗兰黛的员工，只要碰到考勤排班相关的问题，已经不会再联系HR和IT部门，而是直接联系盖雅。每年年底复盘，双方都觉得合作比上一年更进一步了。

从单点到全流程；从标准化的产品到个性化的共建；从提效降本的工具，到核心业务的信息化系统；不论数量还是程度，企业弃用自研、第三方SaaS上位的案例都越来越多。

“自研被专业SaaS产品替代一定是个大趋势。”盖雅工场联合创始人&CEO章新波明确地告诉「甲子光年」。

2.SaaS的诱惑

这种新旧更替，离不开各方的推动。

对企业而言，不论选择自研、外采还是共建，决定性因素就是“性价比”。

“性价比”是产品的好用与否、服务的到位与否以及企投入的资金及人力资源之间的综合考量。

先看“好用”。

一个大背景是，国内部分SaaS发展成熟，比自研的系统更“好用”，这让企业有了更好的选择。

好用体现在几方面，一是SaaS厂商对于业务流程的理解上更专业。

以房地产营销为例，在互联网浪潮下，其逻辑已从“投放-来电-来访-成交”的漏斗逻辑转化为“扩大-识别-转化”逻辑。但地产商自研时，往往会忽略流量思维向数据驱动的运营思维的转变，导致其相关系统无法完全贴合业务人员实际需求。

这就造成了前文提到的结果，某地产商的大区业务部纷纷弃用集团研发的系统，转而与第三方的SaaS厂商进行合作。

二是敏捷性——系统和工具不是“造出来”就代表结束，跟随业务发展进行更新迭代的能力同样重要。

2015年，斗鱼下线了两名工程师开发、使用了一年的自研验证码。虽然工程师也在负责维护和更新，但是验证码的本质是与黑产不断对抗的过程，仅靠斗鱼的两名工程师，无法快速对黑产的每一次升级做出反应。而专业验证码厂商，因为直接聚焦这个细分场景，所以更有能力长期保持对抗黑产的敏捷性。这也是斗鱼当年选择与极验合作，并使用至今的原因。

而第三方SaaS之所以在专业性、敏捷性上更胜一筹，除了上述提到的“聚焦”之外，还有另一个原因，即企业内部的自研往往缺乏能力和动力。

缺能力不难理解，这和中国全行业的IT水平较低有关，这在业务偏传统的企业身上体现得更明显。

某中台供应商曾告诉「甲子光年」，以地产行业为例，很多互联网公司的中层或者小团队的leader，跳到地产行业就能直接晋升为中型地产商的CIO（首席信息官）。IT能力的差距可见一斑。

缺动力，则是因为从根本上来讲，公司顶层最重视的是能直接带来收入的业务，用来服务业务的IT支持系统和工具很难被真正重视，这导致即使是整体研发能力较强的互联网、科技类公司，在非主营业务的系统研发上也很难分配到一流的工程师和团队负责人。

某HRSaaS厂商告诉「甲子光年」：“就比如美团自研人力资源招聘系统，公司里最好的工程师肯定给美团外卖（部门），怎么会分配给人力资源招聘系统（部门）？”

在好用之外，第三方SaaS的另一大吸引力是“更听话”，即能满足企业的各种需求，这在与大客户共建做标杆项目时体现得尤为明显，毕竟对第三方SaaS来说，与战略性客户的商业关系是企业的核心竞争力。

比如在销售易为沈鼓集团搭建服务云时，因为场景太过复杂，交付过程足足耗时六个月。产品经理原本不用驻场，但王超辉带领产品团队，在沈阳一连待了三个多月。

上午开会过需求，晚上开会过方案。项目组十人团队的办公室，和沈鼓服务部门负责人的办公室就隔了一个玻璃墙，“像同学上课那种感觉，”王超辉笑称。

这种满足需求的劲头是很难在企业内部感受到的。

而一旦甲乙方的身份明确，为了拿下订单，为了拿到尾款，为了下一年的续约，SaaS厂商都会尽力满足甲方尤其是大企业的要求，并且紧跟时代发展，进行产品的升级。

从SaaS厂商纷纷设立“客户成功经理”——在产品之外向客户提供的全程指导咨询服务的顾问人员，就可以看出SaaS厂商对服务能力的重视。

在“好用又听话”的基础上，采购相比自研的成本优势也会越来越明显。

一是因为自研往往投入大但成果不确定。

刘宇所在的公司是一家中型地产中介，已经在研发业务系统上投入了几个亿，养了几十名技术人员，但目前还没见到效果。而至于还要再投多少个亿，才能拿出老板想要的结果，大家都不知道。

而动辄几千万甚至上亿的投入，早已是大企业对于“自研”的标配认知。

此时的自研更像是“薛定谔的砸钱”，能砸出成果就叫投入，砸不出就叫“打水漂”。

除了直接成本外，使用第三方SaaS的“相对成本”也会更低。

比如上文提到的雅诗兰黛案例，当盖雅工场把考勤排班以及运维等工作都包揽之后，HR和IT部门可以将精力投入到更有价值的工作上——HR更专注做员工绩效和企业文化，IT部门更聚焦在供应链、会员等核心系统的研发和运维上。

提升了人效，就等于降低了企业的“相对成本”。

好用、听话、便宜，都是企业弃自研买SaaS的主观选择，在这之外，满足合规性则是企业采购部分第三方SaaS的客观原因。

一是，企业的部分业务本身有极高的合规性要求。以财务系统为例，它对应的财务管理业务需要符合相应的审核机制和复杂的合规流程，企业自研系统不仅人力成本高，并且有不合规的风险。

万科在2016年和发票管理服务商票易通的合作，就是一个典型的例子。当时国内刚刚开始第三产业的增值税改革，万科既不知道具体如何操作，又没有立场直接参与到业务标准的制定中，于是找来了第三方厂商票易通，万科提供需求和场景，票易通提供需求和服务，搭建起了地产行业税制改革的相关系统。

二是，在中国，保障数据和隐私安全的法律法规正在逐步健全。

以美国SaaS发展的历史来看，从1986年起，美国开始陆续颁布了《电子通信隐私法》等十几项信息、数据和云安全的法案，这有利于减少企业对外部软件或SaaS产品信息安全问题的担忧。

中国的数据、信息安全法治建设虽落后于欧美，但总体在向更完善的立法和更严格的执法发展：中国已在2017年6月开始实施《中华人民共和国网络安全法》，此后也查办了一些大案、要案。

就在前天（6月28日）“数据安全法草案”已提请十三届全国大人常委会第二十次会议初次审议，这将进一步加强市场对合规性的看重。

其对微观市场的影响则在于，日趋严格的立法可能进一步拉开自研和外购的综合成本差异；因为专业处理某个业务环节的第三方企业更有动力和能力来满足日益复杂的法规需求。

种种因素的考量下，越来越多企业意识到自研不如外购，越来越多的SaaS厂商也乐于参与到大企业的数字化建设中。

通过采购或者共建的方式，企业与第三方SaaS厂商的合作更为密切。

不过，既然第三方SaaS这么“香”，自研是不是就完全没必要了？

3.自研不能放

不是。

现在看来，自研在一些情况下性价比较低，但在另一些情况下，自研是企业的选择之一，甚至是唯一选择。

在2013年到2018年这一阶段，企业选择自研主要是因为大环境的“青黄不接”。

传统软件的发展在当时已经不再贴合企业的业务流程。随着互联网和移动互联网的发展，员工的工作习惯早已被手机带来的“即时”和“碎片”的特性改变，而传统部署软件更新缓慢、迭代耗时长，早已无法满足员工移动办公等新业务需求。

比如在2016年，沈鼓的员工在外出拜访客户时，如果想要把信息及时记录下来，还需随身携带电脑、连上VPN进入公司内网、再进入系统进行录入等操作，非常繁琐。

而同一时间，中国SaaS的发展多有波折，整体上处于不太成熟的阶段。在很长一段时间里，企业想外购也没有厂商能够满足需求。

虽然近年来中国的SaaS产业已在逐渐成熟，但“青黄不接”的情况依旧存在于很多领域。

这是因为，“成熟”不是一蹴而就的。虽然CRM、ERP、HR等热门应用目前已比较成熟，电子签名、电子发票等也在短期内快速发展，今年很火的供应链管理SaaS的势头也不容小觑。

但to B服务对应的行业千千万，落到具体行业、企业、场景，总有雨露不均的情况；并且很多国内SaaS厂商总有“Copy to China”的想法，致使很多SaaS产品不完全贴合中国企业的实际需求。

这样看来，企业自己投入研发，或者至少深度参与产品共建，在短期内依旧是无奈之举。

比如上文提到的，刘宇公司的业务系统，直到现在也还面临这种进退两难的境况。

要自研，已经投入了几个亿了，还没见到成果；要采购，行业太垂直，原本服务这个领域的SaaS厂商就不多，他们也并非真正懂业务。

“哪怕找个壳子，我们在上面开发也行，壳子也没有。”刘宇接着叹了一口气。

而在青黄不接之外，企业选择自研还有“安全性”的考量。

其实，自研和采购，一直都是企业信息化、数字化进程中的两个选择。有些服务于核心、敏感业务的系统，不论时代如何发展，企业都会选择会自己做。

至于什么是“核心、敏感业务”，要看不同企业对于自己业务和IT能力的评估。

一位前滴滴员工告诉「甲子光年」，虽然其客服系统不是直接给滴滴带来盈利的部分，但属于业务流程里比较重要的一环，且之前因为客服系统出问题导致滴滴成为众矢之的，所以多种因素评估后，滴滴明确这类“敏感业务”必须自研。

另一个代表是万科，其自研、共建、外采的部分非常明确：2020年万科明确提出，其IT部门不要在基础设施的自研花费时间；管理思路作为最为看重的部分之一，万科希望将其内嵌到系统中，而第三方厂商很难做好，因此万科选择自建营销、工程、人力等系统。

最后，还有一种自研的情况——意图商用。

如果自己用得好，还能商用，从而成为第三方SaaS厂商。这也能从侧面印证SaaS产业的市场广阔，令人垂涎。

比如飞书，原本是字节跳动内部的办公软件，从2019年起开始商用，现已成为很多小企业办公的选择；而飞书也顺利成为字节跳动to B征程的“好的开始”。

很多企业都抱着类似的想法，走向了“万物皆可自研”的路。

不过这条路也没有那么轻松。大公司推出面向行业的SaaS时，有一个特点——无法直接与头部竞争对手合作，更多只能做行业长尾小客户的生意。

刘宇的公司就有这一顾虑，虽然行业老大链家已经做出他们想要的业务系统，但如果用链家的系统，就意味着要按照链家的业务流程走。

再比如，海底捞作为餐饮业科技能力最强的企业，其门店考勤系统已经相当成熟并对外商用多年，但餐饮行业的其他头部企业，例如呷哺呷哺、老乡鸡，都不会碰海底捞的考勤系统。

不过，同样是海底捞的产品，很多小餐饮公司很愿意使用。毕竟，在餐饮、教育、商超等市场集中度较低的行业，懂行业认知、流程的头部企业自研的SaaS产品，对长尾企业吸引力足够。

青黄不接被迫自研、考虑安全性必须自研，以及意图商用从而自研，都指向企业自研存在的合理性。

那么对SaaS厂商来说，哪些领域和场景，已经开始比较积极、开放地拥抱第三方SaaS了？

4.术业有专攻

总结来看，按照SaaS的成熟度、企业需要被信息化业务的核心程度、企业的体量三个维度，分析第三方SaaS的机会。

· SaaS成熟的，企业非核心的业务，无论企业体量如何，都可以由SaaS厂商提供标准化服务和产品。

· 大企业想靠某系统/功能发家致富，以及核心敏感的业务，企业自研。

· SaaS厂商也还在摸索的行业和领域，大企业有需求，双方共建。

国内正处在更换期，而像SaaS大国美国，已经度过了“弃用自研转向SaaS”的阶段。

对比两图，可以看出超1000人规模的大企业是采购SaaS的第一波主力军，换言之，放到国内，SaaS厂商的机会在有能力自研的大企业。

由于美国的人力成本更高、合规性要求更多，导致美国企业对于第三方SaaS有着一定的依赖性。

这进一步推动了美国的SaaS产业的成熟——细分领域覆盖较全面、包括咨询在内的生态更完备、SaaS厂商规模效应更明显，使得企业用第三方SaaS的性价比更高。

不擅长的事交给第三方来做，宝贵的精力和人力资源投入到核心业务，由此，各企业可以更专注于自己本身的业务，促进行业发展。

或许再过不久，“术业有专攻”也将成为国内企业的共识，这不仅能成就SaaS行业，更能成就企业本身。

数字化是手段，而不应该是目的。

既然想开车去远方，何必沿路挖石油。