数字化办公如何快速提升50%的人均单产？

编者按：本文来自微信公众号“i黑马”（ID:iheima），作者：后显慧，三节课创始人兼CEO、TeamMark首席产品经理，36氪经授权发布。

今天的主题是“数字化办公如何快速提升50%的人均单产”，这里有两个关键词，第一个是“数字化办公”，第二个是“人均单产”。这两个话题很多人都能讲，今天为什么由我来讲？

我是三节课创始人鲁克，三节课创立于2015年，是一家在线职业教育机构，专注培养互联网时代的核心人才。4年时间里，三节课用户数从15人增加到150万人，估值从3000万到几十亿元人民币，而这一切是建立在员工人数长期在200人以内的基础上，我们的人均单产还不错。

我还有一个身份是Team Mark首席产品经理，这是一款帮助企业做知识管理的工具，在开发的过程中，也积累了一些经验。

此外，腾讯“杨三角咨询调查”对三节课的组织能力进行过调研，结果显示，在员工治理留存和IT信息沟通这两项上，三节课得分分别超过了98%和96%的对比企业。

我在数字化办公和人均单产的理论和实践中积累了一些经验，想借这个机会分享给大家。我将从三个方面来讲述这个话题。

一个趋势：为什么数字化办公从“可选项”变成了“必选项”？

三个变量：数字化时代有哪些核心变量？

五大场景：一把手如何做好知识管理，提升人均单产？

01 数字化办公成为“必选项”

一个月以前，关注数字化办公的人非常少。疫情发生后，钉钉、企业微信、腾讯会议等软件在应用商城的排行榜从原来的几十名到现在的前几名，增长速度非常快。

马云写给湖畔大学学员的三点建议中有一点说：“要迅速学习数字化办公、数字化生存。未来的企业只分使用互联网技术的实体经济和不使用互联网技术的实体经济。而使用互联网技术的实体经济生存能力肯定更强，生存率更高”。

陆奇在最近一次直播里也提到，人类经历了三个财富体系：农业体系、工业体系、信息和知识体系。我们现在处于信息和知识体系。

不管是马云还是陆奇，都在提醒我们，数字化办公和数字化生存对企业来说已经变得非常重要了。

疫情就像催化剂，让本来应该发生的事情更加快速发生了。催化剂指加速了反应的过程和速率，但不改变方向和结果。疫情催化了两件事——互联网下沉，人工智能上升。

互联网从三五年前开始下沉，从一线城市到四五线城市，从互联网公司到产业互联网公司。同时人工智能在上升，从实验室理论研究到更高层的业务研究。

互联网下沉和人工智能上升更加快速地发生，带来的结果是什么？大量劳动力往线上迁移，在线知识工作者将更快成为公司主流。面对这些在线知识工作者，公司要怎么运营、管理、维护呢？

管理学大师彼得·德鲁克1957年提出过一个概念，叫“知识管理”，他说：知识工作者是不能被督导的，管理者只能协助；知识工作者们拥有高度的自主性，自觉追求效益。知识工作者与上级间的关系与其说属于传统的上下级关系，不如说就是交响乐团指挥与乐手之间的关系。

对管理者、企业负责人、创业者来说，我们面对的最大的挑战是如何跟未来的在线知识工作者协作。

02 数字化时代的三个核心变量

不管是在数字化时代还是非数字化时代，我们都是在做生意，做生意的底层逻辑不会变，只是说要不要用数字化手段把生意做得更好。做生意的时候，常常会面临一个问题，是要先做大还是先做强？

我试着帮助大家理解一下先做大和先做强的逻辑。从A点到B点，有两条路可走：一条是红线，叫质量提升之路；一条是虚线，叫规模放大之路。在做大和做强这件事上，其实先选哪一个，都是可以的。但你必然要在某一个阶段里做强，要不然很难成功。单纯的大是很虚的，只有一边做大一边做强，不断螺旋上升才，才有可能最终做到终点——既大又强！

无论出发点选什么，终极目标都是要做大，怎么做？我总结了一个公式：

大生意=组织能力×商业模式×杠杆率

组织能力、商业模式、杠杆率是做大生意的三大核心变量。简单说就是找人、找钱、找方向，今天主要讲公式中的关于”人“的组织能力。

组织能力就是组织的产出效率，一个公司的组织能力大小跟公司未来的发展息息相关，但组织能力提升又极其抽象。为此我请教过很多人力资源专家和企业管理专家，也花了很多时间研究，最后总结了一句话，人均单产是衡量商业机构组织能力的唯一标准。

人均单产指什么？用公司每年的营收除以公司的员工人数，算出来就是人均单产。文化、环境、氛围再好，人均单产只有10万，也不能说组织能力强，因为商业机构的核心是把利润和规模放大。

再往前推，既然人均单产是衡量组织能力的“北极星指标”，那企业所有提升组织能力的事情都应该要问，是不是跟人均单产息息相关？是否有助于人均单产提升？人均单产是组织能力落地的抓手。

根据人均单产，我们可以画一个图，横坐标是人均单产，纵坐标是规模，四个象限对应四种类型的商业组织。

1. 行业巨头公司：人均单产比较高，人数多。比如好未来、新东方，人均单产都在80万以上。

2. 看起来大的生意：人多，人均单产比较低。比如安保公司、外包公司，人数动辄上千，但人均单产在可能不到10万。

3. 小生意：人比较少，人均单产也比较低。

4. 高潜力公司：人很少，人均单产比较高。

你的公司处在哪个象限，属于什么水平？行业和行业不一样，我们也不能单纯看绝对值，后面会讲用分位值判断。

做大生意的逻辑不是单纯放大规模，还应该不断提升人均单产。

所有企业家在经营过程中都会遇到一个问题，随着人数增加，人均单产一定会下降。

假设30人的时候人均单产是100万元，这样年收入3000万，到了300人的时候，得有3亿收入，然而这种情况基本不可能实现。

为什么员工数量增加，人均单产一定会下降？两个字——内耗。

我曾请教优酷创始人古永锵先生：怎么才能当公司从200人到1000人的时候，人效保持不变或者持续放大，或者下降得少一点？

他说，尽量保证你的信息沟通扁平，最好把所有的员工放在一个空间里。如果你的公司二三百人，最好放在一个办公区间里面，这样沟通交流起来更顺畅，对信息的损耗、熵的降低是很有帮助的。如果400人分四层，基本上公司的信息流通就会非常困难了。

这对我很有启发，他其实告诉我，想让内耗降低，很重要的一点是（也许是最重要的一点，也许是最重要的一点之一），降低信息沟通和流通损耗。

麦肯锡和IDC从2012年到2018年跟踪了一些企业，发现员工大概每天花2.5小时（30%的时间）寻找知识和信息。

我们并没有意识到，或者我们意识到了但是没有觉得这么严重，从30人到300人到3000人越来越浪费时间。怎么才能降低这种浪费？提升知识管理的能力。

想要提升，得先知道自己处于什么水平，我们先用知识管理能力级别清单自检。

L0：50人以内，使用微信、邮箱、A4纸沟通，这时候典型的特征是，企业无知识管理意识，处在40分位。

L1：200人左右，人均单产会提升到50到60分位，典型特征是开使用钉钉、邮箱、石墨等工具。员工个人有知识管理意识，甚至有知识管理工具，但企业还没有知识资产。

L2：500人左右，人均单产再提升10到15分位，典型特征是钉钉、印象笔记、石墨用的是企业版，形成了自己的知识资产。

L3：5000人内，人均单产70-80分位，开始会私有化部署各种工具软件，形成知识管理系统。

L4：支撑5000人以上的公司，企业信息系统里面已经集成了知识管理系统，并且成为公司信息化的核心战略。

企业规模放大的时候，只有升级知识管理水平和能力，才能应对内耗和熵增。

当我还是一个30人的公司CEO时候，我根本没有认识到信息沟通和交流有这么复杂，但到了200人的时候完全不是那么回事儿了，需要从上往下全部拆解，保持信息透明、公开、顺畅。

公司使用钉钉和企业微信后，信息流起来了，但知识流没有起来。信息流越来越快，但是沉淀下来的知识流越来越复杂，知识管理遇到瓶颈。2017年，三节课开始尝试使用知识管理软件去升级知识管理水平。

在不改变商业模式的情况下，知识管理水平决定人均单产的区间，好的知识管理水平可以把人均单产提升10到20个分位。这是我亲身实践得出的结论。

当工作转移到线上，公司资产转到云端，人才、数据、知识都应该管理起来。目前数据资产是被管理的，人才资产是被管理的，但知识资产是没有被管理的，大部分公司的知识资产管理都落后于人才和数据管理。

小结一下，数字化时代，提升组织能力的核心是提升人均单产，而提升人均单产的关键是降低内耗，想要降低内耗，就要升级知识管理水平。

03 抓好五大场景，提升知识管理水平

最后，我们讲提升知识管理水平具体怎么做。落地有一个前提，一把手认识到知识管理的重要性，并且下定决心做。因为知识管理不好做，它挑战了企业所有人的工作习惯，只有一把手才有可能推得动。

怎么推，抓好五大场景：

1.目标管理，核心是共识与可交流，有三共识和三不定。

①三共识：核心目标清晰共识、核心产出共识、核心负责人共识。

②三不定：动作不确定、资源投入不确定、具体路线不确定。

假设我们定一个”三年内上市“的目标，对创始人来讲挺好，但它符合不符合三共识和三不定呢？

第一、核心目标是否清晰。在哪儿上市、多少估值、具体到哪一年，这些是不清晰的。

第二、核心产出有没有共识。上市前具体要做哪些准备，财务、法务、业务怎么干，不确定。

第三、核心负责人是谁？CEO、CFO还是COO，不知道。

大部分的公司都不是说没有目标，而是目标不共识、不清晰、不可交流，创始人自己很嗨，员工则觉得跟自己没什么关系。

好目标是要定义的清清楚楚，让大家能够看到。比如销售团队就做得很好，双十一冲1000万流水，具体清晰可衡量。

还有，选择什么样的节奏，投入多少资源，请国际顶级的咨询公司还是请国内的，具体的方案都要写出来，讨论确定下来。上下达成共识，要让目标随时可查，随时可行，随时可交流。

2. 任务管理，用周报进行知识管理。

①周报有三种方式可并行使用：下级要写给上级；上级要写给下级，抄送平级；上级写给下级，抄送全员。

②Leader对日报周报的反馈速度⼀定要快。日报周报反馈越快，员工的目标达成率越高。

③周报模板化：一、你的目标是什么；二、这周核心工作进展是什么；三、你的计划是什么；第四，你的所思所想是什么。

很多公司周报都是下级写给上级，告诉上级这周做了什么。所有写给上级的周报只有一个核心思想——我很忙，其他都不重要。

这是传统公司履行管理权的方式，但也许有更好的方式，比如说上级写给下级看。阿里、好未来都是上级写给下级，同时抄送给平级。周报核心讲我的目标、进展、思考和其他人要做什么配合工作。

第三种模式是上级写给下级并抄送给全员，信息的流通非常透明。比如在今日头条，张一鸣把自己的目标写得很清楚，抄送全员，这极大地加快了信息交流的速度，这种管理文化和信息交流的方式会让很多人清楚地知道公司在做什么。

为什么上级周报抄送下级和全员很重要？因为对创始人来说，他知道公司两三百人在做什么很容易，但对员工来说，老板不说，员工基本不知道你在想什么。

企业负责人还要多给员工周报做反馈，没有反馈的周报是没办法持久的，这应该成为知识管理、业务管理的固定动作，需要系统来支持。周报坚持得好的公司，目标达成率更高。

3. 绩效管理，要透明公平。

①透明：绩效目标透明、绩效结果透明、基本法透明。

②公平：赏罚公平、淘汰公平、晋升公平。

比如管理销售团队，绩效目标一定很透明，所有人都知道，100万是及格线，120万是超预期，80万是没达标，什么样的结果对应什么样的惩罚奖励。

4. 质量管理：SOP来立法、品控手册来司法、检测抽查来执法。

线下公司都有ISO90001、90002这种流程认证，但线上公司就很少了，特别是内容型和服务型公司。

三节课很早就开始做SOP，把每个流程都会SOP化，SOP之后用品控手册来去监督。比如教研手册、教学手册、新人入职手册、产品研发手册等，要做得非常具体和明确。

一开始很费事，但做好后非常轻松。新人加入后能很快上手业务，出了问题也可以追溯为原因。此外，还需经常抽查，看看哪些环节出了问题，进行迭代优化。

5.新人管理：遵循“三快一慢”原则。

①“三快”：新人的入职流程要快；新人的岗位培训要快；新人的产出速度要快。

②“一慢”：新人的企业文化熏陶要慢。

我们会不断地要求新人融入速度加快。比如入职流程能否在入职前就看到。发生疫情之后，我们做了一个远程新人入职手册，帮助新人快速了解公司和业务，手册可以持续复用，节省了大量沟通成本。

总结一下，今天核心的内容是讲数字化办公的一三五法则：

一个趋势：知识工作者将成为主流，数字化办公成为必选项。

三个变量：三个核心变量，组织能力、商业模式和杠杆率，决定了生意能否做大。而组织能力的唯一评判标准就是人均单产，提升人均单产的关键是做好知识管理。

五大场景：提升知识管理能力，核心要抓五个场景：目标管理、任务管理、绩效管理、质量管理、新人管理。

最后，送大家一句话：“没有沉淀的公司是做不大的”。没有知识沉淀、数据沉淀和人才沉淀，公司想基业常青是不可能的。