打破对“门槛”的偏见

注：创业者经常被VC问的一个问题是：如果BAT跟进了怎么办？其实这个问题背后的逻辑就是项目是否有足够的门槛。本文即从四个角度，配合自身的创业经历，讲述对于门槛的思考。作者是云掌柜 CEO 火龙。

三年前离职创业，最怕也最烦的问题就是：你们的门槛是什么？

我心想，除了有干爹的资源垄断型团队，又有谁有门槛呢？携程当年创业时，哪里有门槛？腾讯和阿里起家的时候，门槛是什么？

当时对“门槛”这个词很有偏见，觉得太MBA了、太教条了。现在回想起来，自己错了。其实三年前在IDG“过堂”时，高翔（后来创立高榕资本）对我们说过的一句话挺有价值的：“现在可以没有门槛，但是在做的过程中，能建立门槛吗？”可惜当时没太用心去琢磨。

感谢在那个阶段给我们出过Offer的VC，真像他们说的那样，那时看上的是我们的团队而不是模式。

《巴菲特的护城河》里归纳了四种门槛：

1. 无形资产

例如专利、品牌等。在中国的互联网环境里，谈专利意义不大，谈谈品牌吧。有的品牌有门槛，有的品牌没有门槛。比如，你订酒店，如家大床房300块，旁边一家没品牌的单体酒店大床房250，你选了如家。那“如家”品牌建立了至少50元的门槛。再比如，你打开艺龙、携程、去哪儿找酒店，同一家酒店，艺龙便宜了5块，你就从艺龙订了，“携程”和“去哪儿”的品牌在这里就没有什么门槛。

品牌带来的用户认知差异，也会成为门槛。比如大家觉得Airbnb是订家庭房的，Expedia是订酒店的，当Expedia开通家庭房业务时，就很难打破Airbnb构建的认知门槛。京东就是一个现实的例子，京东上其实可以订到和艺龙上一模一样的酒店，但是用户的认知里不会这么认为，所以京东的酒店订单很少。我想这也是阿里要推出独立品牌“去啊”的原因。              

1. 转换成本

给你100块钱，你愿意换掉你用了一年的手机号码吗？你肯定嫌麻烦，这就是转换成本。可惜电商领域大多数产品都谈不上转换成本，说这是电商的泪点一点都不夸张。用户从当当转到京东，有啥转换成本？积分？早就不稀罕了。配送地址？为了5块钱，一大把人愿意再填写一遍。操作习惯？用户连当当网页是什么底色的都说不上来，何谈习惯。这也是电商价格战频频的原因。

软件领域倒是有一些转换成本的，尤其是商用软件，例如财务人员用的财务管理软件，更换的话，功能上的不同需要重新学习。而且历史数据怎么导？万一导错了呢？很多硬件也有转换成本，例如门锁，不但有拆卸和安装的成本，还担心万一把门弄坏了呢。

1. 网络效应

这是最牛的门槛了。关于这一点，《平台战略》里讲得更细，把网络效应分成了同边效应和双边效应。一边是供应端，一边是需求端。双边效应是指：供应端的增加会促进需求端的增加，需求端的增加反过来又会促进供应端的增加。比如淘宝这个平台，店家越多，产品就越丰富，就会吸引更多的用户，而用户越多，又反过来吸引更多的店家入驻。

同边效应主要指需求端的增加会促进需求端的增加。最典型的例子是微信。用微信的人越多，还会拉动更多的人用微信。像Excel也是同边效应，考虑到文件格式的问题，如果你的同事都用Excel，你也不得不用Excel。同边效应通常比双边效应更猛，这类市场里容易形成一家独大的绝对垄断格局。    

• 成本优势

如果排除矿产之类地缘属性强的产品，成本优势通常是由规模化或模式差异带来的。规模化很容易理解，最直接的例子是销量大的渠道可以拿到更好的进货价格或者更丰厚的返佣。另外，规模化也可能降低边际成本，比如货运公司，规模越大，空驶就越少。

模式差异也会带来成本差异，例如小米对比华为，例如美团对比携程，例如Uber对比滴滴。现在电商和O2O都有直销化的趋势，本质也是通过减少中间环节来降低成本，提升行业效率。对创业团队来说，这还是很有启示的，巨头们规模大，但改变模式相对比较难，所以，设计一种有别于巨头的模式很有意义。另外，虽然创业团队规模小，但如果把有限的销量放到一个小市场里，依然有可能在局部建立胜过巨头的规模优势。金角银边草肚皮，边缘市场才是小团队的黄金市场。

产品或设计背景的创业者容易把易用性当作门槛，这其实是一个很容易引人犯错的伪门槛。短期内的易用性领先的确能够赢得构建门槛的窗口期，但它起不到长期的保护作用，易用性大家都会不断改进，最后都很好用，差距不大。

高销量也不一定是门槛，现在O2O和电商烧钱冲销量的方式很常见。烧钱本身没难度，难度在于能否烧出门槛来。如果烧不出来，繁华过后就是灰烬。很可能这边的价格战刚落下帷幕，那边又有腰缠万贯的新玩家入场，再度点燃战火。

真正的门槛还是要通过巴菲特说的那四种材料来构建。而创业的过程，就是一个构建门槛的过程。否则，要么永远疲于奔命，要么成为他人嫁衣。