中国企业薪酬激励的八大误区

编者按：本文来自微信公众号“华夏基石e洞察”（ID：chnstonewx），作者全怀周；36氪经授权发布。

管理无定势，人力资源管理更为如此。人的需求是千变万化而非“刚性”的。我们很难奢望员工完全凭着热情和激情去工作而不追求回报。从对员工激励的角度来讲，主要包括非经济激励和经济激励。非经济激励主要包括晋升、职业发展、培训机会、荣誉称号等。经济激励主要包括短期激励和中长期激励——从人力资源管理职能来讲，即薪酬管理。因此，薪酬体系设计在企业中显得尤为重要。

“薪酬”自古有之，为什么直到今天，仍为诸多企业所困惑？根源可能存在于三个方面：其一，企业并未定位于薪酬对企业战略的支撑职能，而是将其作为一项独立职能来看待，将目光集中在如何发挥薪酬的保障激励功能上，而没有站在企业角度进行系统化思考，大大局限了薪酬的战略性作用；其二，从设计角度看，对于构建这项管理职能的“专业能力”还有所欠缺；其三，从管理角度上，对于如何让薪酬管理系统“动起来”的管理意识、管理能力和管理方法还有所欠缺。

这种困惑或许在众多企业中具有普遍性，这是本文的基本出发点。概括来说，当今企业薪酬管理的核心功能体现在三个方面：吸引并留住核心人才，有效激励并促使员工创造价值，提高员工满意度和忠诚度。

当面临员工离职风潮、留不住人才、找不到人才的时候，企业往往会寻求薪酬手段加以解决。当真正实施起来，又感叹为什么即使高薪也会导致激励失效？最终面临的几乎还是一样的困惑。

总结下来，中国企业当前薪酬管理面临八大误区（如图1所示）：

图1 中国企业当前薪酬管理面临八大误区

1.企业薪酬与企业战略脱节。薪酬管理没有成为企业吸引、留住人才的支撑点，导致核心人才频繁跳槽，员工缺乏工作与晋升动力，薪酬策略导向没有与基于战略的员工队伍建设相结合，无法形成人力资源核心竞争能力。

2.对薪酬管理的系统性缺乏思考。追求高薪，忽略薪酬管理的系统化设计，企业付出高额劳动力成本，无法换取高效能产出。

3.薪酬管理基础不牢。企业存在组织架构调整“多动症”，缺乏对企业业务方向、业务模式、业务开展方式的系统分析，岗位管理基础不牢，员工能力体系建设不实，薪酬管理体系建设缺乏“支撑点”。

4.评价机制缺失。组织评价、业绩评价、员工能力评价匮乏，缺乏对员工薪酬水平的“内外部”评价机制，导致分配不公，员工之间矛盾突出，对企业抱怨重重。

5.员工定薪标准不清晰。以单一因素作为确定员工薪酬标准的依据，缺乏对岗位、业绩和员工个体因素的综合考虑。

6.缺乏长期运行机制。头痛医头，脚痛医脚，重视短期效应，企业更多的是采取“亡羊补牢”、“打补丁”策略，缺乏对薪酬管理长期持续运行的系统化思考，薪酬管理系统运行不畅。

7. 体制不清，结构失衡。与员工岗位特点相匹配的薪酬体制不清晰，薪酬结构项目繁杂，缺少设定依据，各薪酬项目之间比例失衡，导致过于稳定、保障不足、激励失效等问题产生。

8. “长短”激励矛盾。“长效不长，短效太短”，短期激励与中长期激励无法有机结合，重此轻彼，矛盾突出，二者之间无法做到平衡。

薪酬管理是人力资源管理的其中一项职能，它既是企业人力资源管理职能的核心组成部分，同时又与各人力资源管理职能甚至是企业管理职能具有密不可分的关系。所以，薪酬管理本身既是一个系统，同时又是整个企业管理系统的子系统。只有站在企业角度去思考薪酬问题，才能让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。

我们在谈到薪酬的时候，往往是将薪酬定位在对员工的“保障”和“激励”上，这是传统意义上说的薪酬的重要功能。薪酬更重要的基本定位应当是企业运营和发展的关键支撑，所以，也就会有了“战略薪酬”的概念。无论企业是否有清晰的战略，薪酬都应该客观存在。但是，只有基于战略性思考的薪酬体系，才能发挥对企业运营和发展的支撑作用。

基于企业战略的薪酬管理系统化结构模型如图2所示： 

图2 薪酬管理系统化结构模型

薪酬策略是薪酬管理体系构建的起点。形成明确的薪酬策略需要两个前提支撑：企业战略和企业业务系统。在企业战略和业务系统分析基础上的组织系统及员工队伍分层分类系统将作为薪酬管理系统设计的输入条件。具体到薪酬体系设计过程，包括薪酬体制、薪酬结构、薪酬标准、薪酬分配与调整等基本环节。薪酬体系构建的结果是要形成对公司员工队伍，尤其是对核心人才的有效激励，并引导员工不断改进短板、提升业绩，最终使企业与员工双向满意。如图2所示。

当然，任何一家企业都脱离不了市场背景，企业薪酬体系设计，必然会受到社会经济状况、市场竞争状况等因素的影响，设计企业薪酬体系时，要考虑同行业、同区域、同规模企业的薪酬管理状况。

一项管理职能否在企业中落实，至少要包括两个层面：一个是设计层面。任何一项管理职能都必须经过严密的理论和逻辑的检验，借助科学严谨的方法和工具得以成型。另一个是管理层面。评判某项管理职能在企业中作用的大小，并非简单的依据职能本身是否科学、合理，更重要的是要通过实践验证。可惜的是，目前很多企业在构建管理职能的时候，更多追求的是前者，忽略了运行和维护。所以，管理职能的构建，必须要考虑技术和管理双重因素。如图3所示。

图3 薪酬的基本类型

薪酬的基本类型，可以划分为两类：常规薪酬和长效薪酬。所谓常规薪酬，是指全员享有、日常发放，起到短期保障和短期激励功能的薪酬，常见的形式包括岗位工资、绩效工资、能力工资、年终奖、各种日常补贴、法定福利、企业福利等。长效薪酬是指对员工起到长期激励功能的薪酬，常见的形式包括股票期权、业绩股票、虚拟股票等。

不同的薪酬类型在企业运行中的作用不同，在设计方法上也有所区别。本文不想过多的阐述理论或概念，而是在实际应用过程中的一些体会、感悟和总结基础上，追求设计过程的可操作性和逻辑上的严谨性。

关于薪酬设计，有很多理论、思路、方法。从现代企业对薪酬的认知上来看，企业已经越来越意识到薪酬在企业管理和人力资源管理中的关键作用，而且对于薪酬管理的系统构成也有比较清晰的了解。需要提及的是，在长期为众多企业提供咨询服务的过程中，我发现每家企业所遇到的问题和困惑都是个性化的。但是，在实践的过程中，我一直在努力尝试总结一种标准化的设计和管理过程。当然，这种标准化并不是指放之四海皆准、用一个“模子”去“雕刻”所有的企业薪酬体系，而是代表着一种具有普适性的方法论和操作工具，用此来解决企业个性化问题。我相信，当企业建立起标准化管理时，也就意味着薪酬可以进行“简单管理”。当然，简单管理并不意味着一定要追求简洁，而是必须要建立在清晰管理的基础之上，“该繁则繁，该简则简，是为简单管理”。