向零售小店输出711的供应链能力，“橙堡”能否抢先占领西南市场？

凯度零售咨询的行研报告显示，中国快消品传统通路高度分散，其中包含近700万家小店，广泛分布于各线级市场。其中，争夺激烈的北上广深共53万家小店，占总数的7%；二线城市共114万家小店，占总数的16%；三线城市共181万家小店，占总数的25%；县级、乡镇分别为151万家、216万家，分别占21%、30%。 

像触角一般深入小区之中的夫妻小店看起来并不起眼，加在一起却贡献了所有零售渠道40%的出货量。但这些小店缺乏可控的供应链体系，往往因为补货时效性难以控制而选择提前囤货——一家小店20个平方的面积，差不多8-10个平方的作用是仓库，降低了单位面积的坪效。此外还存在信息不对称、价格不透明、可选择品类少、进货流程繁琐等诸多问题。

这个赛道里已经挤满了竞争者，一类是大体量玩家，如京东新通路、阿里零售通、中商惠民、掌合天下、店商互联；一类是区域性玩家，想利用快消品行业有强地域属性获取先发优势，比如今天介绍的“橙堡”。 

对于已经存在了几十年的交易体系，要不要颠覆、多大程度的颠覆，入局玩家们看法不一。有去中心化的“革命者，去掉了中间的一级、二级、三级分销商，自己变成了最大的经销商，需要证明的是效率是否真的比多级分销体系更高；也有另辟蹊径者，从信息数据化切入做比价平台，不涉入交易；而在“橙堡”创始人王川设计的商业模式中：去掉了利用信息不透明赚差价的二三级经销商，却保留了总经销商的角色——联合想转型的总经销商，共同建立一个区域化的电商平台。

橙堡起步于成都。在成都统计注册的便利店5万多家，其中品牌连锁店不到6000家，零散分布的小店约4万多家。“橙堡”的业务分为线上和线下两个部分：线上“橙堡商城”优选经销商入驻，区域化运营；线下“橙堡云仓”进行统一的订单分拣、装卸、配送、售后服务。通过更低的运营成本，撬动经销商入驻到平台中来，而经销商又会为平台带来一部分小店资源。

王川介绍，橙堡商城并不是撮合平台，平台优选经销商入驻。筛选几个大类的区域核心经销商，总共能聚齐2000-3000个SKU，覆盖门店的60%-70%。“影响小店的决策因素，一是价格，二是客情关系。”王川说，每个经销商合作的门店少的一两百家、多则五六百家，有这样的客情关系在，商城里面的价格是有整体优势的，小店在平台上订货，可最少节省5-8个点。

橙堡将频次最高的“订货”作为连接小店的切入点，和小店建立了订货关系之后，橙堡进一步赋予小店和7-11、全家、罗森等品牌连锁店类似的更强经营能力。具体体现在：优化商品的结构，增加高毛利品类；整合异业合作，将水电煤缴费、票务代售、快递代收发、互联网O2O等业务对接到需要的小店中；开放统一的收银软件、进销存软件等IT系统支持；输出一整套标准的“橙堡SI”，包括店面的物料规范等。 

在和小店的合作上，橙堡采取了“分级运营”的方式，如果便利店只是来订货，被定义为“合作店”；如果既订货，又将品牌形象统一升级为“橙堡”，就是“品牌店”；升级为橙堡门店，又接入异业服务和其它更强的能力，则是“旗舰店”。不同级别的小店在平台订货获取的权益有所不同，获取好的价格，需要相应的“成长计划”。

盈利方面，平台服务费是收入的一部分，当区域电商平台已经覆盖了足够多的小店之后，可以向二三线品牌收取渠道拓展等营销费用，以及长尾部分商品的高毛利收入，引进一些跨境食品、特色食品、农产品等等。此外，物流和金融服务都是未来的盈利点。据橙堡提供的数据，截至2016年12月份，当月的交易量突破300多万，在成都覆盖的门店数超过3600家。

团队方面，创始人兼CEO王川曾任搜房网市场发展部总监，搜狐网市场总监；副总裁罗欧曾就职于用友网络，历任开发经理、售前顾问和西南区渠道总监，后加入阿里巴巴负责口碑网西区的渠道和门店运营管理；副总裁程怡6年金融从业经验，曾任兴业银行零售事业部部门经理；产品技术总经理袁义伟11年软件研发和管理经验，曾任2006年中欧贸易洽谈会官方系统项目主管；品牌联盟高级VP郭乙波有13年快消品行业采购谈判经验，仓储物流VP阳建平有9年仓储物流管理经验。

橙堡已获得北京知名投资机构的千万级天使轮投资，目前正在进行Pre-A轮融资。2017年计划深耕成都市场，以成都为样板向西南地区扩张。