大客户变了

编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID:hundun-university），作者：混沌创新领教朱宁 ，36氪经授权发布。

什么是大客户？

大客户就是那些每年采购额占据你企业营业额不低于10%的客户，当然，有的门槛低一点，是不低于5%。

试想一下，如果这样的大客户有一个突然从5%-10%掉到了0或接近0，对企业全年的增长，甚至全年的维持，会有怎样的影响？

基本上就是灭顶之灾。

今天我们不站在企业主、企业的角度，而站在个体的角度，来看在疫情之后，或长期疫情之下，销售员所面临的挑战，以及破局之道是什么。

01 从“有什么卖什么”到“客户需要什么就连接什么”

大客户销售正面临着非常尴尬的局面。众所周知，在B2B高客单价、高竞争性、高复杂购买决策的场景下，客户选择什么样的供应商，或在已有供应商当中选择什么样的解决方案，完成购买决策，严重依赖人与人面对，充分调用眼、耳、口、鼻、身的沟通方式。但是，由于疫情的影响，很多人不得不借助于远程的方式，这在一定程度上影响了购买决策。

比这个更糟糕的是，疫情带来了一些对未来经济发展的不确定因素，很多客户的需求发生了变化。我在这里列举了几个：

第一，大客户对供应商的需求严重缩减，比如说在疫情期间，餐饮行业、旅游行业受到限行，导致人员的流动被冻结，大客户的需求缩减了。

第二，由于需求缩减，导致上游很多客户的采购需求被推迟，而且还是不确定的推迟，甲方并没有对乙方承诺明确的恢复时间。

第三，需求冻结。需求冻结很可怕，一旦冻结，意味着以大客户为主要收入来源，或重要收入来源的下游生产型企业或服务型企业，在获得现金流方面出现了巨大的问题。

我们知道，很多销售包括很多中小企业的老板都是围绕着大企业来生存的，他们面对这些的情况，常见的应对方法是在疫情之后，不断地开拓新客户，用来填补业绩的下滑。

不断地开拓新客户是一个非常好的方向，但是疫情之后开拓新客户会遇到什么样的阻力？ 

第一，原有的大客户在疫情之下碰到的需求缩减、需求推迟、需求冻结，你的新客户依然会碰到，因为疫情对所有上游客户的影响是无差别的。这种无差别使销售试图在正常情况下，采用的东方不亮西方亮的销售策略完全失效。

第二，大客户销售有三个特点：高客单价、高竞争性、高复杂的购买决策，这三个特点我们称之为“三高”。由于产品的附加值比较高，购买决策比较冗长，要试图在短时间内突破，赢得新客户，本身就比较困难。而且新客户也很犹豫，要不要在这个时候继续开拓新的供应商名单，因为他们本身的需求也在下降，再加上由于复杂销售，或大客户销售本身要迈过的一些难点，想要在疫情之后开拓新客户就更加困难了。

这里简单说一下大客户销售本身要跨过的一些难点是什么，其实是四个不对称：

1、信息不对称：是指购买方和销售方对价格、产品质量、供需状况、性能指标、使用状况、真实的使用反馈等，具有信息不对称。

2、信任不对称：是指甲乙双方互相担心不对称。甲方担心乙方的是，这个产品到底好不好，这个企业、供应商靠不靠谱；而乙方担心甲方的是，钱付的怎么样了，用的好不好，是否重视自己。

3、认知不对称：即使在信息对称、信任对称的情况下，每一个企业当事人的世界观、价值观也是不一样的，所以会出现理解或认知不对称。

4、能力不对称：是指产品在乙方手里用的很好，但在甲方手里用的很差，也就是我们俗称的“买家秀”和“卖家秀”。

所以说，在客户的需求被冻结、缩减、推迟的情况下，大客户销售遇到的挑战非常大。

另外，很多大客户销售人员由于公司产品具有一定的优势，往往和客户的交流都是集中在产品本身的性能、指标、价格、商务谈判、交货周期等方面，一旦客户停止采购，大客户销售和客户之间联络的管道就会被切断，长此以往，在没有建立起第二根管道时，就会出现很大的问题。

就是说过去在业绩好的时候，销售并没有和客户建立一种脱离商业之外，能够以第二角色，甚至第三角色，进行交往的一个人际关系的通道，就会陷入非常尴尬的局面。

这个尴尬在于你去拜访客户，即使能见到客户，但由于你和客户之间除了产品和服务以外，没有任何交叉，没有任何其它的公共区域，或可聊的话题，导致拜访客户时会出现尬聊的状态。

这种尬聊非常可怕，客户没有需求，尬聊就是占用客户的时间资源，没有给客户带来价值，会使客户和销售之间，无论是个人与个人，还是企业和企业之间的关系严重的受损。这也是大客户销售在长期疫情之下遭遇到最常见的一个真实的状况。

那么有没有办法可以解决这个问题？想要解决这个问题，就要相信理论的力量，寻求理论的帮助。

一般来说，大客户销售的业绩=客户数量×客户的采购量，采购量越多，业绩越高；客户数越多，业绩越高。

客户数量在短期内无法增加，只能去考虑客户的采购量能不能增加，但由于疫情影响，客户的需求推迟、缩减，甚至冻结，这该怎么办？

混沌大学有一个经典模型叫“供需连”模型，我们用这个模型来看一下没有可以松动的地方，或可以拓展的空间。

市场经济中最核心的要素是供给、需求、连接。在疫情之前，大客户销售的角色主要是扮演着“连”，但这个“连”并不是一个独立属性的“连”，为什么这么说？

销售在雇佣制的状态下，为乙方进行销售，它的本质不是一个具有自由度属性的“连”，而是一个由供给方控制下的“连”，这个“连”的活跃程度受供给方所能提供产品和服务的广度和深度约束。

也就是说，你作为某个企业的大客户销售，你拿了供给方的工资、奖金、社保，你在大客户面前只能做供给方所提供产品的服务销售和推广。这也决定了可供需求方选择的供给是有限的。

所以，疫情之下，如果可供需求方的选择突然变少了，或客户对销售的需求突然减少了，大客户销售要想生存，就要把自己原来被限制，甚至被阉割的“连”的职能充分释放出来，站在“客户方”这个支点上，重新审视自己作为“连”的角色，不能有什么就卖什么。试着去帮助客户连接更多资源，哪怕不是我们自己公司供给的资源，应该客户需要什么，销售就要帮客户连接什么。

大客户销售要把自己原来被限制，甚至被阉割的“连”的职能充分释放出来，站在“客户方”这个支点上，重新审视自己作为“连”的角色，不能有什么就卖什么。试着去帮助客户连接更多资源，哪怕不是我们自己公司供给的资源，应该客户需要什么，销售就要帮客户连接什么。

大客户销售的角色从单一的供给方做到多元的供给方，所整合的资源从原来单一厂家所能提供的资源变成了整个行业所有的资源都可以为大客户销售所用，帮助大客户解决现在的生存难题。

这里要注意的是“连接”，并不是“采购”，因为“连接”所带来的维持长期客户关系的可能性比采购带来的可能性更大。

02 从“卖货的”变成领域内“资源和人脉连接者”

长久以来，大客户销售是以产品为导向，构建和客户的沟通渠道。但是今天不一样了，大客户销售要重新构建和客户之间的关系。至于连接后能否产生商业合作的行为，取决于被大客户销售所连接的供给方，是否对连接的价值认可，同时也取决于客户方是否认可新连接给他创造了新价值。

大客户销售变化之前，就是受供给方严格控制的一个“连”。当下，需要去找新的“供”。

红颜色的圈中，从上到下有三个“供+连”，意味A企业有需求，它原来是对我方（大客户销售的供给方）产品和服务有需求，但是由于疫情，他对我方的需求急剧缩减，这时我方要在原来的业务关系基础上，向A客户询问他们还需要什么，并帮他们寻找、连接。

要注意的是，所有的企业在存活阶段，一定会有一些购买性的需求，一定会通过和外界购买、交换，产生存活下去的必要条件。

所以，大客户销售从原来的供给方控制的“连”变成了更加独立自主的“连“，就是破局之道当中最核心的隐含假设判断。原来的隐含假设是我们大客户销售所扮演的“连”的角色受供给方控制，但是今天我们扮演的“连”的角色是站在需求方的角度，去帮它整合更多的，即使在疫情之下都需要的供给方的资源。

这里可能会有人疑惑：这种为大客户提供的采购整合，我们大客户销售原来也能做，为什要到2020年才来做？

这背后有一个非常重要的情况，叫“价值网禁锢”。每个企业在成长过程中，都有自己的价值网。

价值网在企业发展的S曲线上，在破局点之前，企业在不断地寻找、拼凑，组合一个价值网，并且去测试这个价值网能不能让它发展壮大。所谓的发展壮大，就是在这个价值网中能不能向外输出价值，并且获取相应的利润，来帮助自己不断地长大。

价值网一旦确定，在早期企业的高速成长期对企业有着很好的保护，但是到企业发展的中后期，价值网就会对企业的发展形成约束。

所以，当大客户销售去看大客户的采购或者购买决策时，一定要意识到受价值网的禁锢。在经济景气时，企业的供给连接一体化，可以使自身资源的变现效率最大化。也就是说，在经济好时，销售方往往倾向于自己做产品、服务，并且自己建立销售团队，既可以使自己获得产品和服务本身交付过程当中的利润，同时也能获得在交易过程当中应该获得的那部分利润。

我们看那些大的跨国公司，他们在中国，早期就是卖自己的高端产品，尤其是电信类、计算机类、软件类公司，他们做的往往都是直销。

比如，我是某某跨国软件公司，我的客户是中国某银行，在经济景气时，我的主要目的是把软件卖出去，至于为中国银行连接售卖一些其他软件，比如是一些路由器，或一些人脸识别的小软件，对我来说就是举手之劳，我可做可不做。

为什么会出现这么狭隘的供给？

这其实与亚当斯密讲的“社会分工”有关系，就是说我这个“连”隶属于专有的“供”，这个专有的“供”控制着专有的“连”，使“供”和“连”之间的效率最大化。

所以，在这个环节中，“分工”是核心，我们不断地探索由分工带来的效率提升，导致大客户销售专业化、壁垒化越来越高。

其实，社会分工理论是有边界的：第一，社会需求旺盛；第二，企业追求效率。

不过，这种有效边界在2020年被打破了。

其一，2020年社会需求被缩减、推迟，甚至冻结，社会分工带来的效率提升变成了效率的过剩。也就是说，公司雇佣一个大客户销售专门负责一个大客户，原来这个大客户每年有1000万美金的采购量，这时大客户销售专人做专事，高效率地服务客户。但是这个客户现在采购金额没有1000万美金，可能只有20万美金，这时，专人专角色配套的模式就变成了效率过剩。

其二，对大客户销售来说，首先思想观念要变过来，在新的需求被创造之前，企业的大客户销售不得不主动去为大客户合并原来过多的社会分工，来作为自己活下去的应对之策。这句话怎么理解？

比如，大客户原来买A产品是找A公司，买B产品找B公司，这时如果你把顾客买的A、B、C产品都合并了，就可以告诉他：我帮你省钱，你的管理成本、组织成本、人员成本都可以变到我这里，最终把内部统称的管理成本变成交易成本。

换句话说，大客户销售要和大客户说：你原来找5个人干的活，我现在都包了。这时倒逼大客户销售群体由原来供给方控制、自由度较低的“连”，变成了以客户需求为导向、自由度较高的“连”。某种意义上讲，是乙方专职聘请的大客户销售，增加了一部分的新的角色，变成了甲方免费获取的采购代理的角色，这样有什么好处吗？

肯定有。先不说公司是不是允许做代采购、代发货，单看在客户心中的地位，从单一的”连“变成了多功能的”连“，让客户省心省力，对你产生更大的依赖。

03 从“关注个人的战斗力”到“培养团队的连接能力”

给大家分享一个源自于美国硅谷的一家老牌IT公司——施乐的案例。

美国施乐公司是复印技术、打印技术的发明公司，在数字化印刷或数字化打印的细分领域，占据了当之无愧的全球领先地位。

但是到了中国以后，发现中国市场结构和成本结构是不一样的。施乐所服务的很多客户在全球都是用数字化印刷技术来解决文件管理方案，到了中国变成了用传统印刷来解决印刷服务。

比如，施乐2000年前后，在全球一直为一些国际品牌的手机厂商提供手机的说明书打印工作，或印刷工作，但是到中国以后，碰到一个问题，中国传统印刷的价格特别便宜，施乐自己主营的业务无法获得竞争上的成本优势。这就相当于在中国的客户需求被推迟、冻结，甚至被消除了。面对尴尬的情形，施乐并没有打算退出中国市场，而是和客户商量：你有这个需求，我能不能帮你管理手机的说明书、说明手册的整个生产管理流程，以及印刷环节的管理。

但戏剧性的是，客户对施乐表示：你们不是印刷厂，是利用高端打印机技术，为我们提供数码印刷服务，成本比较高，你怎么帮我做？

听了客户的回答后，施乐公司的大客户销售团队仔细地帮助客户分析了手机说明书印刷的总体拥有成本，发现其实客户的手机说明书印刷的总体拥有成本中，真正用在中国本土采购印刷品的成本，大概只占50%，剩下50%的成本源自于手机出口到各个国家中，对文件的版本、翻译、存储、有效期的管理带来的浪费。

比如同一款手机出口到印度、孟加拉、新加坡等等，可能需要十种语言，手机的软件版本也各不相同，手机说明书要印刷的内容有十个甚至二十个版本之多，印刷厂不具备这种对文件内容版本的管理能力，而施乐公司具有这种能力，但是这种能力长久以来在中国没有真实的客户需求，所以从美国请自己的团队，来辅导中国团队培养这种能力，并帮助客户管理全国16家供应商，也就是16个印刷厂，使自己在这个维度上能够获得客户的认同，进而把长达5年的外包服务、印刷品的生产制作的长期合同拿到手里。

这是一个典型的大客户在需求萎缩的情况下，大客户销售把自己从单纯的产品或服务导向的供变成了一个“连”，这个“连”倒逼大客户销售团队的能力不断地提升，进而获得长足的发展。

这个案例有一点绕，因为大客户销售本身就是一个复杂的“三高”的销售，但是我想抛砖引玉地告诉大家，这种把自己的产品卖给大客户，到摇身一变，变成为大客户做采购代理过程的模式，其实华为、富士康、台积电也都有。

这种模式就是为大客户提供一站式服务的超大型企业。生产型企业当中都面临着大客户销售的角色转型，而这种转型以往之所以没有大规模的被普及，是因为在过去40年或过去20年，中国B2B的行业经济都比较景气，而且也没有出现疫情这样的特殊情况。今天出现疫情之后，才导致原来非常小众的销售理念，不得不走向大众。

在大客户销售的研究领域，很多人都喜欢总结经验，但是在这里我想提醒大家，我们完全可以从供需连的角度，把大客户销售从被供给端强控制的维度，挪到中间，让他受到需求方的影响更大，然后让他把自己“连”的能力在业内充分的释放出来，这个时候大客户销售无论是作为个体，还是作为企业、中小企业的一种生存商业模式，都可以获得更好的发展。