汪华：从小垄断到大垄断（下）

编者按：本期课程是由汪华老师带来的《从小垄断到大垄断——互联网企业增长范式》的下篇部分。互联网创业公司从小垄断到大垄断，新增长范式主要分成四个发展阶段——1.天使轮：寻找领域找到滩头阵地；2.A轮：拿下滩头阵地，形成小垄断；3.增长轮：复制打法到更多市场；4.PE轮：建立大垄断，二次跃进。每个阶段的“打法”是怎样的?赶紧来学习吧~

创业从战略上来讲是可以追求不确定性的机会，但是从战术上来讲要追求高度的确定性，否则你就会死。现在这个增长，我按照投资阶段分和大家要干的事匹配一下，在天使，A轮，包括小A轮的时候，你的本质就是寻找你的滩头阵地，不是做增长，不是做数据。而是找到你的第一个范式，你想明白你想做的第一个大市场是什么，想明白这个大市场有什么子市场，有什么垂直市场切分，我能用什么样的打法来切入，这个打法比现有的竞争对手和已有的方略来说是不是好五倍。

在刚才的时间点我们已经说了，创业是分阶段的，第一阶段本质上就是抢滩登陆，找到自己起始的大市场，找到自己第一个立足点和切入点。先假定我们已经找到了自己大市场的情况下，我们就要找到自己的第一个切入点。

先说为什么我们要抢滩登陆找第一个切入点，先把目的说清楚。我们找到第一个切入点，或者说我们做从0到1，目的真的不是只为了做一个1，否则我们也不用付那么大代价来创业了。所以本质上我们做从0到1是为了从1到N做准备。

我们做抢滩登陆本质上是为了寻找到真正的需求，我们要解决这个需求，去印证我们找到的那个打法，累积团队的执行力，找到可以大规模复制的方法论，确实我们将来如果要进行大规模复制和增长时候的时候，我们核心KPI是什么。所以找到切入点本身不是目的，只是手段。我之所以反复强调这一点，是因为大家在日常做事的时候，很容易忘了真正的目的，把手段当做目的。

找到切入点，还有一个最最基本的原则，就是找切入点本质上是找我们能赢的，不只是为了找需求，说白了是在一个巨大的市场或者领域里找到一块暂时的蓝海，我们能赢的，我们用手里的资源，我们手里的团队有机会打，而且战必胜。别去找一个我们打不赢的抢滩阵地。

刚才有一个同学说我可以有三年或者是几年的时间，但是我反复强调，因为最近从0到1非常火嘛，大家都说避免竞争，但我老实说在中国市场上蓝海是暂时的，红海是永恒的。垄断是通过竞争最后获取的，你如果觉得你自己在一个蓝海市场，要么这个蓝海蓝不了多久，与其等着，像早年的易到比滴滴快的杀进来，还不如在这之前主动杀出去，主动奔赴红海。要么你这不是海，你这是蓝色小池塘，就跟我做的第一个公司一样。所以本质上来说，我们在做抢滩阵地第一个目的是为了找那个点，第二个在这个点上磨炼磨合，为将来真正的打仗和竞争做准备。 

广义说我们找抢滩阵地在我看来就是这几个要素，无外乎我定位一个市场需求或者一个问题，我找到一个与以前解决这个问题的方法完全不同的新打法，有优势的新打法，然后我选择一个子市场或者子云层，或者子客户群，然后开始做起。这是这个事的本质。但是这里面有更加本质的，就是为什么是你，为什么是你这个团队？就像我刚才说的你充其量只能成为抓住一个新变化的第一批人，而不是唯一一个人。这两件事本身都跟你，或者你这个团队有很大的关系。

第二点。你能成为第一批发现这个事情的人，本身如果你对这个领域，或者某个打法并不是特别熟悉，凭什么你比别人早发现一个变化或者一个需求？第二个情况，如果你或者你这个团队并不是很擅长某个打法，或者很熟悉某个用户群，某个市场，凭什么你在后面的执行里面能赢？在所有的这些框架条件下，最终还是要从你的团队特点来出发。

之前经常说伟大的想法在一开始阶段显得是比较荒谬或者不可思议，这点我认为是不对的。伟大的想法之所以一开始显得比较荒谬或者不可思议，只是因为信息不对称，所有伟大的想法从出现的第一天就是合理的。举一个例子，2009年创新工场打算投身于移动互联网，安卓、苹果，那个时候我们就说诺基亚撑死五年就完蛋了，现在看大家觉得是常识，09年大家还觉得这个是吹牛，是反传统的。但是如果对于一个在谷歌的人放到09年来说不算什么惊天动地的话，我们都认为是必然发生。安卓是谷歌自己研发的，我们自己有大量的用户数据，我们知道哪怕在当时很烂的情况下，用户通过很烂的塞班他的上网行为是什么样的，对我们来说是常识的东西，对于其他人来说好像非常荒谬和惊天动地。

或者说Airbnb的那拨用户，某种意义上可以认为这个创始人对他的第一批潜在的用户群非常了解，因为他自身就是那个用户群。像我这样的商务用户和相对来说收入比较高的用户，我在出行的时候反正公司报销，我是不会遇到和了解，甚至理解那个需求。所以有一点是最最根本的，你是不是真的很熟悉体即将要做的事情和你要选择的那个大市场，和你要选择的打法。

可能性有两个，一个可能性是说你特别熟悉那个打法，然后你把这个打法用到一个新的市场上，比如说我把电商的打法用到手机上，我可能不熟悉手机，但是我知道电商怎么回事。或者像雕爷，他不知道怎么开餐馆，但是他知道怎么塑造品牌。有可能就像我们当年一样非常了解一件事情的本身，比如我们作为谷歌和互联网公司的人非常了解安卓和移动互联网的情况。

第一点，创业真的是了解你自己，千万不要做自己不擅长的或者不了解的东西。

第二个是需求，这个需求本身其实是一个问题，或者一个需求我去解决。一般正常情况下需求不是被创造出来的，在正常情况下你最好解决的问题和需求是已经存在的，而不是你去创造。比如对于Airbnb来说，他所在的旅馆和出行市场本来已经存在，虽然从来用过这个方式来满足过，但是大家已经为此付钱。或者Uber所在的出租车市场，本来已经存在，哪怕微信所针对的手机市场，用户之前也是用短信。所以对于创业公司来讲，创造新的需求或者教育市场一般压力都太大，最好的情况是选择一个市场上已经存在的需求，而且直接从需求本身出发。

一般来说有机会去解决的需求，最好是大领域里面的关键问题，比如我选择一个大的领域，里面肯定有非常多的需求你可以去解决。但是问题是有的需求重要，有的需求不重要。比如我解决供应链需求，我解决的问题在他整个成本里面只省3%，比如我帮现在的仓库物流行业减少仓库管理员，但是如果你研究完了发现仓库管理员在整个仓库管理总成本不到5%，那你解决的是一个问题，但不是关键性问题。

你解决的需求最好是原来有非常大的问题，有非常大的劣迹，或者有非常大没有被满足的供给，或者本来有非常高的成本，有非常高的链条，或者有非常高的不对称性，越是这样的问题，你解决起来将来的空间就会更大，而你将来的成就就会更大。

从这点来说，比起最早的团购市场和现在的打车市场，团购也是有真实的需求可以解决，但它解决的利益链条相对来说比较薄，解决的问题价值相对来说比较小。团购本质上来说只是解决了部分新开张企业的早期揽客过程，而且在大部分情况下他只是提高一些用户的复购率，甚至把已有的用户本来可以产生的原价定单被替换成了折价定单。所以打到最后，在美国出来的这个公司（Groupon）就只值40亿美金。

Uber别看他那么高的市值，它欧美、旧金山那些公司一年已经有上亿美金的利润，它像这个市场里面提供大量全新的供给。所以他解决的问题核心程度要远比团购这件事大很多。

所以我们要解决问题，第一我们要解决普适性的问题，解决0到1的问题，我们要选择单个问题去解决，我们不要做跳板。这些事我一个个来说。

什么叫我们要解决普适性的问题？昨天文胜举了很好的例子，火星文输入法和美图。我们往往会从垂直市场起步找需求，我希望这个需求将来被应用到更广大的市场，所以我在这个垂直市场把这个需求解决的很好，我可以用同样的需求去影射更大的人群，而火星文输入法就有根本性的问题。我把这个需求解决完了之后，突然发现我再往外走，没其他人有这个需求。比如说美图没有关系，因为它是图片，所有的人都有图片需求，虽然一开始从女孩子起家。所以我们一开始要解决普适性需求，哪怕是从小市场开始做起。

第二个我们要试图解决0到1的问题，而不是1到1.2的问题。很多创业者容易犯这个错误，这个就是乔布斯陷井。大家总是觉得我要做一个特别完美的产品，并且在上面不断的去堆叠技术，让它变得越来越好。但是第一改善性的需求，市场爆发力不大。当年的雅虎曾经有一段时间搜索质量比谷歌还要好，好20%。但是对于谷歌的市场份额没有那么大的影响。所以如果你只是比别人好一点的话，我们如果是在早期想要翻盘，依靠比别人好一点是没有用的。我们要比别人好的话，那必须是数量级级别的好，要么这个事原来是0，现在是1，要么我就比原来好五倍、十倍，百分之二三十的改进型需求不足以让我们颠覆这个市场。

就像上海有很多创业者，代驾领域上海有一家安师傅，最早实现类似于出租车计表、最早实现的没有规范服务，但是对于一个从来没用过e代驾或者安师傅的人来说，原来他们的体验是我只要用上安师傅或者e代驾都是好得不行，我管你一点点的区别。但是e代驾很快就扩完，安师傅做到的标准后来他也做到了。中国有一句俗话，叫做先圈地再优化，就是这个道理。但是先圈地再优化其实有一个根子里的前提条件，就是你圈的地本身是0到1，如果你圈的地本身不是0到1级别的改善，你只是1到1.2，你通过补贴砸钱，那这种圈地是没有任何意义的。

范式简单、避免多边市场、避免跳板思维，总结下来就是一句话，避免变数和避免复杂性。如果我们创业公司要解决问题的话，我不希望有太多的因素是掌握在别人手里，是不可以通过我自己的运营和努力改变的。如果是一个双边市场，比如我做一个美甲师用户，我自己哪怕先雇美甲师，先把这一头敲定，另一头我再解决。但是多边市场，你就完全没法做。

有几个原因。第一个原因你每做完一个环节，创业每一个环节都只有50%，你多绕一个环节成功率就降低数量级。举一个例子，在前几年市场上有特别多做餐饮CRM软件，或者后方管理软件，他的美好想法是先把几万个餐厅铺开了，然后再把餐厅的客户挖上来，然后可以做外卖送餐。然后你那几万个餐厅还没铺下来，饿了么已经把你想做的事情抄完了 。所以你如果是有跳板思维，你就把跳板去掉。

然后我们要找到一个新的打法，因为我们定位需求是没有用的。我们本质上来说是换一种打法，至于这个打法是什么样子，各行各业新的打法都不一样，我也不知道怎么去做新的打法。但判断你是不是找到一个新的打法，可以直接从结果来看。一个新的打法是不是效果好，就是看它跟原来的打法比，是不是有绝对的破坏性。最大的破坏性体现在成本极大降低。就是所谓的性价比，这个成本是广义的，如果是一个具体的商品，用户花钱减少，也有可能不是用户花钱减少，而是原来代价高，现在代价极大的降低。性价比这件事，是我列的所有这些点里面最有威力的一点。

有一点大家不知道，我说的成本极大降低也不代表是绝对的低价，大家都喜欢说苹果，如果我说苹果很便宜，大家同不同意。iPhone一代刚出来的时候，那么大屏幕的手机，600赫兹的处理器，大家还记得同样的年代，诺基亚的高端机长什么样吗？最早出来的iPad大家记得吗？还有现在的Macbook air，我随便找一台跟Macbookair一样设计、一样重量、一样配置、一样硬盘速度的一台Windows电脑，任何一台都比苹果的要贵很多。

便宜有可能是说你把价格做的绝对的便宜，也有可能是说把原来奢侈的东西拉到正常的价格，也有可能是其他的东西。这个便宜必须是你选的这个方法是从理论上和结构上能产生的，并不是补贴带来的。

现在的很多大战，所谓互联网思维就是便宜，反正找VC要钱，你买十块，我贴十块，必须是你新的方法和商业模式自带的。苹果的便宜是来自于它是唯一一家能以几千万台的量在卖奢侈品，来自于它的规模效应。Uber的便宜是来自于它直接省了牌照费，就算旧金山一台出租车也要一百万美金的牌照费。最早二三线城市甩货的平台唯品会，现在已经不是这个原理，但最早它的确是在卖尾货。Airbnb更不用说了，它直接的成本结构比跟连锁酒店都不一样。所以你的成本降低必须是你的新方法或者是从效率，或者是从资产配置或者是从资金，或者是从各个方面的方法带来，而不是补贴带来。

第二个惠及范围扩大。以前因为市场的区隔或者壁垒，或者很多原因，有些服务并没有到达很多的用户。

第三个极大的提升供给。尤其是在最近O2O领域里，非常有利的事情就是两件，一件是极大的降低价格从原理上，第二个是破坏性的提供供给，最有价值的两家公司Airbnb和Uber这两家代表性的公司，它在根子里并不是因为它降低的价格，就算Uber和Airbnb没有降低价格，他也会很厉害。最近他们在拼命的打架，在杭州那个地方一共才一万辆出租车，但是专车已经有三万辆。而且这个供给可以是波动的，并不是一天24小时供给，只需要在高峰期来出现，可以随时消失，以非常低的成本维持极大的供给。出租车一方面是价格问题，更多的在很多情况下只是供给问题。

还有一点很重要，是拥有特别强的扩张弹性。新的模式如果只是降低价格，提供了供给，但本质上来说，没有扩张性，新的模式比旧的模式好的有限。在很多情况下，特别优的模式并不是说最终最完美的优势，而是从理论上来说扩散性更强的模式，不是说互联网年代是这样的，非互联网年代也是如此。

最后一点是可复制性，或者说壁垒。这一点上，我们一开始要选择一个方法做事的时候得保证一定的安全性，这个事情是有一定壁垒的。我经常会听到一些言论说，创业有时候要做一些难的事情，不要去做太容易的事情。因为容易的事情别人很容易复制，这里面有一个小的边界，首先大家要认清楚一件事，创业公司从根子里根本就做不了太难的事情，让我们去做特斯拉根本不可能。所以本质上来说，我们做的这些难的事情，真正难是体现在找到那个全新的方法和找到新的打法，找到那个点。但一旦真把这个事给做了，并且这个市场证明了，针对于别的巨头，或者对别人来说复制成本并不高。所以我们本质上来说，对于巨头来讲，我们最好追求跟它的结构化壁垒。

还有一种情况是我跟巨头真的有结构化的壁垒，比如对于操作系统来说，谷歌虽然不是创业公司，Windows已经有几百亿的年销售额，他很难自杀，然后去做开源和免费这个对于Windows来讲属于结构化壁垒。像这样的结构化壁垒有很多，比如早期的小米对传统的联想和华为，电商渠道就是结构化壁垒，他们很难复制电商渠道的打法。不是说他们不能做，是做了之后就是自杀。这样的例子，如果你做了一件事情，你没有想明白你跟那些巨头的距离和结构化的壁垒是什么最好别做。

对于其他的创业公司和同量级的竞争对手，你要有复制壁垒。你要真正追求有壁垒的，不是巨头，而是其他的创业公司。这里面的误区蛮多的，比如微创新这个事，前几年曾经讨论的很热，但本质上来讲，微创新跟创业公司一点关系都没有。微创新这个方法是靠谱的，但这是大公司可以干得事，是360、腾讯可以干得事，别人已经做出来一个东西，我比它好一点，然后我通过压倒性的资源优势把它给干掉。但是没啥关系，你要做了微创新，你反而要被原来那个人给干掉。

还有一个早期方向的误区，所谓的快速迭代。小步快跑和快速迭代，绝对是正确的一件事，但这是有前提限制条件的。快鱼吃慢鱼，真正快的含义是什么？不是说别人工作八小时，你工作十二小时，所以你比别人快50%。快鱼吃慢鱼真正的含义，是说你选择的打法从根子里就比别人快5倍。Airbnb每次新开一个旅馆，只要花几天的时间就可以开了，七天新开一个旅馆可能要半年，七天的人就算一天工作85个小时，也赶不上跟Airbnb之间的差别。所以在你已经找到最初打法之后，你可以用快速迭代，迅速的拉开即将抄袭你和跟你采纳同样打法人的差距。但是你在找到那个点之前，你千万别把自己落入到迭代陷井里面去。你要想明白你现在做的所有的事情都是找到那个更快的方法，而不是在现在的方法里不停的把自己迭代来迭代去，最后迭代完了发现我迭代进入一个死胡同。

还有很多的陷井，包括所谓的用户创新、数据驱动的陷井。我们拼命的去市场上收集信息，拼命的去了解市场反馈，然后根据所谓的用户反馈来确定方向，这也是一个巨大的陷井。这个也是属于你在找到正确方法的时候，你在快速改进的时候是有用的，但是你在确定方向的时候，没有意义的。确定一个方向要靠你对整个市场和用户的理解，去找出真正的点。你获得用户反馈和初期反映只是用来验证你一开始找到的那个点或者你的方法是对的错的，但是并不是让用户告诉你，你该去做什么。

还有很多的错误，比如说沉迷于低质量的增长，沉迷于堆叠式的增长，隐含的给自己定一些指标。什么叫堆叠式的增加，这也是来自于精益创业的方法，我开一个餐馆，将来是要做成麦当劳的，为了让这个餐馆每日营业额上升很多，中餐现在不够了，我再开一个早餐，早餐开完了之后，我发现这不行，我再增加菜品，怎么川菜，再增加粤菜，甚至不行我在园子里增加儿童乐园。可能是一点没错，你的每一步迭代或者你做出来的增量事情，都能让你的量获得一定的增长。但是这些增长本质上说没有任何的意义。刚才已经讨论这个问题，你去找那个点是为了满足一个单独的需求，而你这样的增长某种意义上是自己骗自己，你可能解决了很多人很多的需求，把这个量累到这个程度，第一不可复制，第二不可扩张，最后只是把你的投资款和时间全部浪费掉了，还浪费掉你的创业黄金时期窗口。

    我们自己的公司“要出发”，在最早期的阶段是挺小资的，想做一个比较贵的，针对酒店和旅行的购物行程，但是最后发现这事行不通，无论是购买频率，还是放在网上客单价的购买，最后他直接把原来的东西全部扔了，第一阶段连自有流量都不做了，直接改成做周边游，并且为当时巨大的团购和网社流量供货。

从根子里来讲大家要记住一件事，我们在早期阶段和天使阶段真正的目的是什么。从根子里来讲，用我们的优势出发，切入点、打法，任何的这些东西没有不可以变的。

当然变本身是有很多的问题，这里面牵扯到另外一个问题，如果什么东西一方面说我们要坚持，一方面又说什么东西可以变的，这里面的平衡怎么办？我如果这边能给出一个标准答案，那人人都能成功了。但是这里面有一个大致的点，第一千万不要做四五个尝试。如果你要尝试多个方向，一次最多尝试一到两个。

第二个进行每个尝试的时候，一次性的投入足够多的资源把它给打透，因为在很多情况下你对一个打法不知道好不好，有可能两个可能性，一个可能性是它真的不好，另外一个可能性你做的根本就不够深，所以你压根不知道它到底好不好。这也是不要同时进行多个尝试的原因。因为你同时进行多个尝试，不能保证每个尝试真正打透到那个点上。

有一点大家一定要记住，对于自己在天使阶段和A轮阶段，我们真的要干的事情是什么。每隔一段时间要三省五省，不要只是机械的陷入到日常的运行，我现在的市场和我现在的做法的瓶颈里面去，每隔一段时间就要深刻的思索和反省自己所有的打法。

如果易到在早期的专车市场里面，就非常注意Uber、滴滴快的或者是摇摇招车的优势，并且仔细的思索，不是被动的应战，而是提前杀入这个市场，它不会是现在这个状况。反过来Uber是另外一个非常好的例子，他在Uber Black做的很好的情况下，非常主动的杀入UberX，在别人还没有挑起红海的时候，主动杀入红海。所有这些东西大家最重要的是时刻反省，尤其是在早期确定方向的时候时刻反省，你反省完了不见得是要改，是有90%的反省完了之后发现我做的是对的，不要改的，但别忘了时刻反省这件事。

后面还有一些其他的讲法，什么时候确定你真的可复制，你找到了那个点，用什么标准，复制是什么样的概念，怎么来进行复制，还有竞争，怎么跟别人打仗，打仗的目的是什么，什么时候要考虑垄断，这个可以放到以后再说。

本文来自创新工场创业公开课。