SaaS销售的价值就是搞定“树懒”客户

编者按：在“诺信创联” 创始人阮伟看来，B2B 企业的顶层大客户，某种程度上和树懒相似：他们大多有固定的高质量供应商，却养成了不太好的习惯：没有太多精力主动去外面寻找新的产品，以帮助自己促进业务。今天，峰小瑞邀请到峰瑞资本创始合伙人李丰和峰瑞资本生物医疗领域负责人王蕾（lei@freesvc.com），与阮伟来进行一场 Ask Me Anything。他们的话题包含了 “半部 SaaS 编年史”、初创公司如何对大客户进行 BD，以及互联网公司如何切入医疗 B 端市场 。

想象一个中国的 Salesforce

李：“SaaS元年” 的说法，从 2007 年到 2016 年几乎每年都会被提到。你原先是英国电信的大客户总监。对于过去中国 SaaS 行业的趋势，你有什么自己的观察？

阮：回顾信息化行业在中国的发展，会发现一条很明显的脉络。90 年代中期计算机普及，所有企业级用户都开始购买软硬件产品。随着市场趋于饱和，不少软件服务商（Application Service Provider，ASP）将卖点转向服务，希望借此与竞争对手差异化竞争。“服务” 对信息化行业来说，很像 iPhone 6S 的那个 S。产品的基本结构没有重大改变，但新的特性让产品表现拥有了较大的提升，与前代拉开差距。

“服务” 对于信息化行业来说，很像 iPhone 6S 的那个 S。

我和罗氏制药的 CIO 有过一次交流。制药行业利润率很高，因此他们会在信息化系统方面投入很大预算。他买了 IBM 的服务器、思科的路由器，和 EMC 的存储。这些都是在各自领域里面最好的产品，但是整合起来并没有达到他想要的效果，导致他经常被业务部门挑战：“你们 IT 部门花了那么多钱，其实根本满足不了我们的需求。” 对于 CIO 或者公司内部 IT 团队来说，他们的难点在于了解各个产品应该如何搭配，才能更好地发挥各自的功效，从而满足业务部门需求。

为了解决这类大客户的需求，市面上出现了集成服务的供应商，提供整套包含软硬件的解决方案。但随着智能手机、平板电脑、可穿戴设备的普及，工作时间、工具变得碎片化，工作场景变得更为复杂。因此，除了能够高效地支持核心业务以外，用户开始关注信息系统的可扩展性，便捷性。然而传统软件产品，类似 SAP，Oracle，很难在短时间内迅速适应新的使用环境。紧接着，SaaS 应运而生。

1999 年，Salesforce 在美国成立，按需收费的模式为传统软件服务商在 .com 时代提供了另一种可能。作为一种商业模式，SaaS 用户的软硬件的配置、实施、运行、维护则全部由 SaaS 服务商提供。在服务上，传统软件服务商采用的是 “一对一”，SaaS 则注重 “一对多” 的规模效应。最典型、易懂的 SaaS 产品，就是 Office365。微软通过订阅的模式，向用户按月度、年度收费。用户也享有比较大的灵活性。

最典型、易懂的 SaaS 产品，就是 Office365。

但这还不是 SaaS 最终的形态。企业用户和 C 端用户不一样，他们一旦选择付费，就一定会有各自的需求。而根据目前的技术水平，这些需求很难完全通过计算的方式来满足。这时候服务的重要性就体现出来了。

李：你提到 “SaaS+服务”。这也是这两年 SaaS 行业的关注的重点。不少人觉得过重的服务与 SaaS 原本接近 0 的边际成本背道而驰。你觉得用服务做品牌只是权宜之计，还是会成为 SaaS 行业的必然趋势？

阮：目前大部分 SaaS 企业还是走轻资产扩张的模式。但如果他们真的想满足企业客户的需求，势必会往 “SaaS+服务” 的方向走——只有这样才能更好地满足客户需求，提高用户的黏性。如果仅仅提供一个工具，用户的转移成本很低，很容易把这个工具换掉。但如果是 SaaS+服务，企业会掌握更多用户习惯，进一步改变用户习惯。用户的转移成本也会变得很高。

SaaS+服务，企业会掌握更多的用户习惯，进一步改变用户习惯。

同时，这也吻合中国互联网行业近几年的发展趋势。在互联网的 “史前时代”，大多数企业的商业模式都非常重。“互联网模式” 诞生后，大家开始追捧 BAT 这种轻资产、扩张边际成本极低的商业模式。但依照这种 “由重到轻” 的趋势，京东的成功是个异数。这可能是一种事物演进的方式，由重到轻，再到重。原来极力强调平台化的阿里巴巴，也开始建设自有品牌。擅长于改良商业模式的中国创业者，似乎终于面临缺乏技术壁垒的窘境。在产品趋于同质化的情况下，用服务营造品牌似乎是惟一的出路。

李：Salesforce 几乎成为 SaaS 的代名词。这家 CRM 公司目前市值接近 500 亿，是中国全体 SaaS 企业估值/市值的 15 倍。为什么它能拥有如此高的价值？它在中国的发展又面临哪些困境？

阮：SaaS 产品有两种模式。一种是 Salesforce、SAP 模式：降低信息在企业内部流转的成本，提高效率。在这些产品出现之前，客户信息都掌握在销售手里。这些客户的 pipeline，年预算、预期项目等信息，管理层和支持部门（Supporting Function）很难看到。企业就没有办法来计划资源，匹配人力和物力。而 Salesforce 等服务的目的，就是将原本被销售控制的信息传递给其他人，包括管理层和支持部门等等。这一过程并不涉及外部信息的流入，只是单纯地提升内部信息的流转效率。

Salesforce 的要旨即降低信息在企业内部流转的成本，提高效率。

另一种模式则是在企业与外界之间增加一个第三方的信息入口。通过这个入口，企业可以获取它之前不了解的信息，并在各个部门之间进行循环和分享。

两种模式都有各自价值。但第二种模式显然价值更大。如果第三方信息入口能够影响交易环节，就会最大化这一平台的价值。但相比 Salesforce 这种只需要了解企业内部业务流程的服务来说，第二种模式需要去外部采集很多信息，理解企业的业务流程，再进行分发。难度变得很高。但是客户的付费意愿会高很多。因为它不止提升了管理效率，还能把更多潜在客户的信息导进来。企业能更加深入地了解它的客户群体，提高获得订单的可能性。

然而，如何高效地收集信息是这两种模式共同面临的难题。以 Salesforce、SAP 为代表的这类产品，都将信息输入的工作安排给了销售代表。但他们本身不愿意去输入这些信息，因为工作量太大，且输入这些信息对自己的业绩并没有直接帮助。导致系统中信息质量不会太高。

国外系统并不符合中国用户的行为习惯，这不是汉化就能解决的问题。

此外，国外的系统并不符合中国用户的行为习惯，这不是一个汉化就能解决的问题。拿制药行业为例。中国药企的销售代表大多数情况下只需要和主任搞好关系，因为主任在科室中永远绝对主导地位。但由于政策、国情等原因，国外的医药销售代表就需要和更多的群体进行接触。业务场景发生改变，针对特定场景的系统也需要调整，否则很难适应新的环境。

李：所以在你看来，一个 “中国版” 的 Salesforce 应该解决什么问题？

阮：它本身能源源不断积累客户信息，还能利用这些信息匹配企业内部的销售需求。随着数据库体量增大，它越能了解客户习惯，甚至将功能由原先的提供销售线索，转向促成交易。这样的信息平台就会非常有价值。但它的难点也很明显：无论是外部信息的搜集，还是内部流程的理解，都需要一定的创新才能满足企业用户的需求。

随着数据库体量增大，它越能了解客户习惯，甚至将功能由原先的提供销售线索，转向促成交易。

比如，这一平台需要同时具备部署在公有云和私有云上的能力。对于中小企业主来说，成本、速度比安全性更重要。因此，他们希望平台部署在公有云上，方便他们配置、连接。但对于大型企业客户，比如我们服务的某世界五百强级别糖尿病领域领军企业，它需要把将这些服务部署到它自己的私有云上，还需要通过外网进行远程访问。这对于安全性的要求就比较高。

SaaS 公司销售的价值到底是什么？

李：你刚才提到与世界五百强级别外资药企的合作。创业公司都特别想和大客户发生业务关系，但处于安全性和稳定性的考量，大型企业都会比较谨慎。你觉得创业公司在和这些客户 BD 时应该注意什么？

阮：相较于大型软件公司，创业公司在初始阶段的优势是专注于某一痛点进行快速响应。我们起初做了一个平台，帮助制药企业把线下活动搬到线上，从而采集各种医生、用户的信息，比如某位医生一年内参加了多少次活动，提了什么样的问题，如何回答问卷。这些信息以前都在线下环节流失掉了，其实对于企业客户的市场部门是很有意义的，尤其是对负责这位医生的销售代表来说。而对于企业来说，这些直达销售代表的信息可以动态地帮助企业了解整体组织结构，调整市场策略，设立 KPI。

一些销售关键信息在线下环节中流失了。

因此，企业主的痛点也很明确：他们希望自己的市场部门和销售代表能够及时了解医生信息，同时又能监控这些信息的流向，用以调整宏观策略。而为了解决这一痛点，我们在后期又把外部平台与企业内部 CRM 系统进行对接，才能知道这位医生由谁负责。只有将内外部系统打通，信息才能真正流通起来，直达市场部和销售代表，这样才能真正产生价值。

李：你可能是这个行业最常听到客户需求的人之一，因为客户的反馈不会直达工程师，但会直达销售。从你的角度来看，B2B 公司在销售上一般会存在什么误区？

阮：可能还是混淆了 B 端、C 端用户的付费意愿。C 端用户的付费意愿很低。因为获取成本不高，他可以忍受产品有一些 Bug，但他不能接受付费。所以创业者都说要快速迭代，尽快抓取用户。但对于一定规模的 B 端来说，由于它需要付费才能享受服务，而且一旦启用服务后整个组织内部都会受到影响，所以决策者会非常谨慎。你的产品可以不高大上，但是要很稳定，保证日常基本的可用性。

B2B 产品可以不高大上，但是要很稳定。

B2B 公司的用户群体本身也分为大、中、小三层。一般来说，一个小 B 每年能带来的营收差不多在十万元以下。近期宣布转型 C 端的一家销售管理软件公司，乐观估计一个小 B 每年能带来一万元的营收。而一个销售代表年成本至少二十万元。为了收支平衡，一个销售代表一年最少要签 20 个客户。

而这还只是乐观估计。因为销售代表很难在一月份就完成全年任务。随着签约时间的推移，客户的年营收也会随之降低。一月份签的客户会带来一万元的营收，到了二月份就变成了九千元，逐月递减。因此，销售代表一年需要签超过 20 个客户。这几乎是不可能的任务。这时，B2B 公司就需要借助渠道。

对于创业公司来说，的确可以依托大品牌进行捆绑销售。但问题也很明显：渠道商代理了很多产品，他也会计算和比较每款产品的投入产出比。对于 ROI 高的产品，他会投入更多的资源来帮助销售。而且市面上有非常多的渠道商或者经销商集团，只满足其中一家没有意义。

渠道商会计算和比较每款产品的投入产出比。

因此，创业公司还需要戳到渠道商的痛点：标准化。iPhone 之所以能在全国拥有如此深的分销网络，是因为它足够标准——大家都知道买回去是个什么东西。但如果是一套智能家居系统，包含苹果的 iPhone，联想的电脑，飞利浦的灯，这对于渠道来说就非常复杂。它需要投入大量的精力，先学习这套系统，才能够产品价值传递出去。因此，虽然利润不低，渠道商还是不会在这类产品上花费过多精力。

销售大部分的产品都不会和销售 iPhone 那么简单。产品供应商需要告诉渠道销售说，这款产品有什么好处，应该怎么卖，卖了之后渠道商能得到什么样的好处。所以对于目标用户为小 B 的公司来说，销售的作用在于管理传统渠道经销商，因为他们需要管理经销商、管理渠道，接触终端客户的时间则比较少。

对于一个服务对象为小 B 的企业来说，销售的主要任务是管理好渠道。

因此，与渠道商合作的要点包括成功的案例、标准化的产品、大量的培训，好的激励机制。只有当每一板块都足够强势，渠道商才会与企业进行深度、高效的合作。

李：你刚才对 B2B 企业用户的分层很有意思。所以你觉得小 B 和大 B 客户消费习惯上的差异是什么？

阮：小型 B 端客户大部分都挣扎在生存线上，每天都要想怎么活下去。他的需求都是为了满足基本生存条件，比如说采购办公桌时他们会挑最便宜的。因此，他对于精细化管理几乎没有需求。他们在采购前一般会在百度上搜索一下了解情况。

只有上了一定规模的大型企业，才会考虑说如何更高效地管理。它们会考虑如何增加我的收入，让流程合理化。但他们很少会上百度了解情况，基本上都是销售主动找他们聊。这些客户大多有固定的供应商。他们享受的服务质量很高，所以对供应商的水平会很挑剔。但这间接造成了一个不太好的结果：他们没有太多精力主动去外面寻找新的产品，以帮助自己促进业务。

大客户没有太多精力去寻找新的产品来帮助自己促进业务，需要销售主动接触。

这类企业的心态也比较保守。一旦他和一家供应商达成稳定的合作关系，只要不出问题，绝对不会去外边再找有没有更好的供应商，最多每年走形式招标一下。在这种情况下，创业公司只能自己找到这个客户。但光找到还没用，因为同时会有很多供应商跟这个客户谈，所以创业公司接触到大客户后还需要教育他，并经历所有内部流程，直至签单。这个销售方法与面对小 B 客户、C 端客户是非常不一样的。

因此，大客户销售就比较直接。对于 100 人以上的大型企业，一年的服务费会在几十万到几百万之间。一两个客户就能养活一个比较好的销售。 业界大客户团队规模最大的微软，也就 100 多个销售。它的人员构成走精英化和技术化路线，可以非常深入地了解客户需求，回来与产品、技术部门一起改进。

李：很多技术型 CEO 对销售常常抱着极端的态度。一种觉得这个角色专业性不高，另一种觉得太复杂所以专心做产品就好。你怎么看到销售，尤其是大客户销售的价值？

阮：其实这个过程就是你先满足了一个客户的需求，然后尝试着提供一套解决方案，而不只是一个产品。从这个过程中，提炼出一些普适性的需求：比如让客户更了解医生用户，更深入地走到基层，更好地满足合规的要求，等等。

将需求产品化，可以考验营销人员的水平。

创业公司应该尽可能在成功案例里面提炼出这种普适性需求，然后让需求变得产品化，去卖给更多的人。在产品化的过程中，需要先走 SaaS 模式，再考虑同时部署到公有、私有云上。只有这样，你才能销售给更多的人。而这已经不只是一个 SaaS 产品，“服务” 的部分也已经成型了。而因为大型 B 端客户的需求都极为个性化，只有加上服务的部分，才能称得上一个解决方案。

李：你原来在英国电信做的是 ICT 类的技术方案，也会服务各行各业的企业。医疗行业虽然是一部分，但对它的关注肯定不像现在全身心扑在这个领域上那么专业。以一个销售的眼光，当你决定出来创业的时候，你是怎么如何看待、分析这个行业的发展趋势和需求的？

阮：制药行业从业者大部分都是学医的，所以他不会像别的行业，比如说市场部的人以前可能学 Marketing，PR 的可能是学中文的，或者是什么样的。在过去几年，医疗行业（包括中国绝大多数行业）都享受了一个市场自然增长的红利。只要不犯错误，医疗企业就可以跟随市场趋势快速增长。

无论是城镇职工的社保，还是面向农村地区的 “新农合”，都将大部分国民的医疗支出转移到了国家财政支出上。随着负担加重，政府就希望通过降低药品价格、减缓销量增速，来控制部分医疗费用的支出。这导致市场自然增速开始下降。业界最顶级的制药企业之一的葛兰素史克（Glaxosmith Kline，GSK）在上海被查出商业贿赂的问题。在此之后，政府的合规管理越来越严格。

药品价格持续下降，迫使药企寻找新型营销方式。

另外一方面，随着 GSK被查出，合规变得严格，外资企业在前端的市场、销售会比民营企业更为谨慎。而由于他们在这几个环节竞争力相对民企先天不足，所以，他需要考虑优化资源配置，引入新的营销手段，是否需要切入新的市场，比如从北上广突破到地方。

移动互联网在大部分行业已经极为普遍。而药企受制于政策、大客户心态，还尚未被这一浪潮触及。一旦引入这一概念，制药企业实现更广、更加有效的覆盖，更好地理解客户。对于自然增长放缓的中国医疗市场，这可能是唯一能帮助药企提升销量的手段。

了解、满足决策团队的诉求，这才是一个优秀大客户销售的价值。

所有制药企业都要招投标。稍微有些经验的销售，在投标之前就大概知道自己的概率是多少。当你与 B 端客户沟通的时候，他们会有一个团队来参与决策，包括业务、具体使用部门、采购、IT、合规。你需要让各个部门都支持你，或者说大部分的人支持你，你才能够赢下来。这个时候你就需要去了解、满足每个人的诉求，让他来支持你。这才是一个优秀大客户销售的价值。

垂直SaaS，要比从业者更加专业

王：你现在的创业项目 “诺信创联”，当初为什么想到从二、三线城市的医院切入？

阮：前两天我们在做用户调研，就给黑龙江某县一个医院的医生打电话访谈。据他的说法，这家医院的软硬件在当地都挺好的。我就问他：你平时工作中遇到问题怎么办？他回答：百度。

当基层医生缺乏北上广同行的学术研讨会时，他们只能从百度上寻找答案。

这种对话并不罕见。许多药企在北上广都有分部，所以这些城市的医生与医药代表都会保持密切的联系，也会经常出席药企组织的学术研讨会。但这些销售代表难以深入二三线城市，与医生的沟通频率差不多一个季度才有一次。因此，这些基层医生非常需要一些药企的支持，为他们提供这类免费的专业知识。

人对人的服务能力一定是强于机器对人的服务能力的。如果药企能够提供地面覆盖，医生对于互联网服务的需求就会弱很多。这时不同药企之间只能依靠差异化信息竞争，比拼更高端、更先进的信息，比如国外知名专家论文，最新研究成果。但这些信息由于其复杂程度也很难通过互联网进行有效传递，只能点到为止。

专业的医学信息由于其复杂程度也很难通过互联网进行有效的传递。

不少药企之前也在覆盖北上广的专家。一方面因为北上广的市场很大，如果药企先抓住 KOL，就可以有效地扩大市场份额。但现在竞争越来越激烈，北上广市场快饱和了，这一模式需要往下走，让渠道下沉到二三线城市。

王：当这种垂直 SaaS 切入市场的时候，你觉得创业公司所能树立的最大壁垒是什么？

阮：对于制药企业来说，太具备颠覆性的产品很难被接受。创业公司需要在他现有的业务逻辑和理解能力去渐进地迭代。2C 产品的变化可能是直接从 0 到 1。但对于制药行业来说，这一过程可能是从 0 到 0.1，然后 0.1 到 0.2，0.2 到 0.3，慢慢到 1 。

创业公司的最大壁垒，可能是垂直行业中的信息化专业度。拿英国电信举例，它和大部分创业公司公司完全不一样。作为销售，我们比客户更加专业。如果我服务的是药企，那么在医疗行业中最精通信息化的人是我，而不是那些企业的 CIO。因此，我相信解决方案对客户是有价值的，而不是一味听从客户的需求。

创业公司的最大壁垒，可能是垂直行业中的信息化专业度。

如果创业公司能延续这样一种理念：我们是来帮助你，给你带来价值和提升；用垂直行业的专业度、成熟的解决方案、而不仅仅是产品来真正解决问题，这样就拥有了自己的壁垒。

王：移动互联网与医疗行业的跨界已经叫了很久，目前还没有特别大的进展。为什么你会从药企切入这一行业，而不是用户基数更大的 C 端？

阮：移动互联网在大部分行业已经极为普遍。而由于政策、大客户心态，大型药企还尚未被这一浪潮触及。它需要考虑多渠道地到达用户，线上和线下同时发力。

但现在线上的渠道对于医生和药企来说都太新了。他们需要一个搭建完善的平台，了解它的使用方法，才能更好地到达这些医生。就好比百度作为一个信息入口和出口，它本身可以帮助企业能够到达这些用户，但它也产生了自己的生态圈，会有很多人来做 SEO，让它的效果更好。因此，当新的通路切入某一行业时，还需要有人了解通路中各方的作用。在线上对接医生、药企的过程中，我们就扮演这样的角色。

当一个过于新颖的信息通路切入细分市场，势必需要有人做信息撮合。

前些天我看新闻说，国家会在 2016 年在基层医疗投入 670 亿促进分级诊疗。如果说医疗市场按照这一趋势发展，一定会有更多的病人留在基层医院。为了解决这些医疗需求，制药企业一定也需要将更多的资源投入到基层医生，去更好的覆盖他们。过去一些药企觉得占住北上广就行了。但面对政策引导和北上广逐渐红海的竞争态势，如果还是一直抱着北上广，那就不仅仅会完不成指标。这是一个战略层面的问题。

王：你觉得中国的制药企业的市场条件在过去几年发生了什么样的变化？在营销上互联网可以发力的点在哪里？

阮：过去几年，中国的药企得益于人口红利都维持了 15% 的年增长。但从前年开始，药企的增长就放缓了。它们自己也会思考：是不是有什么事情做对了？有什么事情做错了？我还需要再做什么？以前几百万开个会很随便，但现在大家都会问：你开了，然后呢？你这个事情到底有没有效果？市场部很多情况下会被质疑。因此，通过更好、更精准的渠道去帮助药企营销，是它们的强需求。多渠道营销部门（Multichannel Marketing，MCM）的权利得放到放大，也可以从侧面佐证这一点。

营销越来越注重数据驱动，而不是简单的砸钱办活动。

从药企内部环境来看，自从 GSK 出事之后，合规管的越来越严格。越来越多的资源从以前销售部门转到市场部门，因为做活动是合规的。另一方面资源从区域转向中央。以前把很多的资源让各个区域的人自由支配，但是现在越来越多的资源会从区域转到中央中央统一来分配。对于市场部来说，资源越多，压力越大。所以他们需要去找到一些好的办法，更有效的去分配这些资源。

外部环境方面，5 年前的移动互联网和现在完全不一样，比如没有微信。由于网络的限制，通过视频直播覆盖基层都不现实。但现在的技术手段、基础设施都在不断完善，基层用户的使用习惯在转变。此外，政府逐步推行分级诊疗、走向基层等政策鼓励。

王：最后一个问题。移动医疗目前声音最大的几家公司都主要走媒体和社区路径，希望以汇集流量的方式来进行价值沉淀。你觉得这对于这一产业链的 B 端企业帮助大吗？

阮：媒体，或者说简单流量的汇聚，对于制药企业没有那么大的价值。因为制药不像别的行业。如果三星出了一款手机，它在中国的潜在用户可能有五个亿。但它不知道这五个亿的用户是谁，但他们可能会去各种门户、专业测评网站。对于三星来说，这些流量是最有价值的，因为它能够帮助它找到，并且到达这些用户。

药企其实很少需要流量聚合来沉淀价值，因为它始终知道自己的用户在哪里。

但对于制药企业来说，中国医生只有 300 万，每一个制药企业也只会关注与自己产品相关的医生。它全年一两百个亿的收入，只需要服务两三万客户。这两三万人是谁，叫什么名字，手机号是多少，在哪个医院、科研机构，它都知道。因此，如果一个人将流量作为卖点，说能够覆盖 300 万医生，其实并没有用。糖尿病的药，对肿瘤科的医生没有意义。或者说这个医院还没有进他的药，覆盖也是没有意义的。

所以，传统的这种流量付费对这个行业来说没有那么大的价值，尤其是医生对于制药企业来说，它需要更多的是精准传递信息，以及盘活关键资源。