大厂都在用的“BP化”管理，到底好在哪？

编者按：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：穆胜，责 编：司欢，36氪经授权发布。

如今，组织有了“BP化”趋势。这种变革背后的原因是什么？方向是什么？推进到哪个阶段？未来的难点是什么？本专题选取了BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）、京东等国内一流互联网公司，以及华为、海尔这两家在组织创新上最前沿的传统企业为研究样本，对上述问题进行了探讨。

CBR精华抢先看：

01. 随着发展，组织的授权、激励、赋能等矛盾急需BP来平衡。

02.传统架构下的BP，由COE推动，发挥空间有限，更像是“政策警察”。

03.现阶段，BP开始拉动COE；BP除了出现在一线业务单元，解决“夹层”问题之外，还有一种趋势，即中后台也开始建BP。

当前，后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴（Business Partner，以下简称“BP”）已经成为潮流。不仅是传统的“人力BP（HRBP）”和“财务BP（FBP）”继续活跃，战略、法务等部门的BP也开始出现，整个组织俨然有“BP化”趋势。

互联网时代，当一线经营单元要求极致的灵活性，要求授权、激励、赋能下沉，必然挑战企业的人、财、法这类职能管理机构的顶层政策，BP自然成了一个平衡“经营”和“管理”之间矛盾的均衡器。

BP化，大势所趋

具体来看，组织转型走向“BP化”可能有三大原因：

一是解决授权问题，在“一管就死”和“一放就乱”之间平衡。

市场变幻莫测，企业希望让听得见炮火的一线人员来呼唤炮火，但又不敢给一线无限授权。其实，任何一个老板心里都有一个不便透露的决策原则——宁愿企业发展得慢点，也不愿意“失控”，他们宁愿“一管就死”，也不愿意“一放就乱”。这时，BP就充当授权的一个平衡点，他们代表公司的利益，以特派员的身份进入业务，让权力的运作形成了一个“隐形边界”，解决了老板授权后的焦虑问题。

二是解决激励问题，在“一刀切政策”和“本地化需求”之间平衡。

为了照顾整体，后台的激励政策始终是僵化的，优先考虑的一定是两方面：一方面是横向公平性，即不要出现苦乐不均；另一方面是总量控制，即在预算范围内释放激励。这两个方面限制了激励政策的张力，使其注定是为“打工人”设计的。而当企业积极向一线授权，要求他们以“经营体”的方式来运作时，就必须基于经营体的特征释放对“经营体”的激励。此时，横向的差距可能拉大，对于总量的控制也不再是严格参照静态的预算线，而是员工与企业一起“做蛋糕、分蛋糕”。而BP可在总部激励政策的框架内，设计若干的本地化政策，按照业务推进释放强有力的激励。

三是解决赋能问题，在“专业方法”和“业务经验”之间平衡。

人力和财务都是专业，专业必有其价值，但专业的规矩也意味着对业务的束缚。于是，几乎所有的业务部门负责人都曾经有过不切实际的妄想——抛开专业的管理方法，用江湖化的方式拉一帮兄弟，埋头把事情做了，大口喝酒，大块吃肉，大称分钱。但几番折腾，结果大多是被现实无情打脸。事实证明，江湖玩法，缺乏专的业务方法论，都难堪大任。此时，BP与业务共同战斗，基于业务的洞察导入专业的方法，确保用科学的方式做大业务。

我们谈到的“BP化”趋势，不仅在于企业更重视BP或者设置了更多的BP，还在于它们对于BP的角色有了新的定义。要达到上述三类平衡，BP应该是NBP（New Business Partner，新BP），其工作内容注定不简单。

旧定位：政策警察

要谈BP，首先要谈谈“三支柱”（COE、SSC和BP）。国内一个普遍的误解是认为三支柱模型是人力资源领域的。但根据我们的考证，财务部先于人力资源部推出了三支柱模型。

早在20世纪80年代，福特就已经建立了全球第一个财务共享中心，将财务部拆成了类似三支柱的形态。而直到90年代，戴维·尤里奇才在回应对于人力资源部的质疑中，提出了HRBP和共享服务中心的理念，被后来总结为“三支柱模型”。

这种架构的设计理念是：专家中心（COE）负责做政策；共享服务中心（SSC）负责走流程；业务伙伴（BP）负责做执行。形象点说，是COE在推动BP。

这种“推动”的效果如何？要说清楚这个问题，先得明确两个部门三支柱的具体运行模式。

先看财务部。财务COE一般有几个基本模块（图1）：“资金”负责费用成本等花钱事项；“应收”负责收入等收钱的事项；“税务”负责税务筹划、申报等事项；“报表”负责财务分析等事项。这几个模块覆盖了企业花钱收钱的方方面面，不仅有政策，还制定了流程来监督这些政策的落地，控制了风险。至于政策的合理性，基于会计准则和杜邦分析法两大依据，稍微有点功力的财务管理者都不可能出太大的问题。

图1：财务部组织架构图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

再看人力资源部。人力COE的基本模块结构也类似（图2）：

• OD（Organization Development）负责设计组织结构、核定编制，一般还会兼任一些人力配置的职能；

• OC（Organization Culture）负责企业文化的建设、宣贯、考核等事项；

• CB（Compensation & Bonus）负责绩效和薪酬管理；

• TD（Talent Development）或LD（Learning Development）负责人才培训和开发。

当然，由于缺乏坚实的数据基础，HR们的政策最容易受到挑战，HR负责人的业绩也很难被客观衡量。

图2：人力资源部组织架构图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

COE的结构，决定了BP的运作空间。BP进入业务单元，一般完成两个工作（图3）：一是预算管理，即按照公司的政策（效能逻辑）和预算口径，分别编制业务部门的财务预算和人力预算；二是流程管理，即按照预算额度运行标准流程，确保财务和人力资源的配置符合标准。

图3：财务与人力BP的运作模式

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

说到底，这种模式下的BP就是“政策警察”，既不能影响顶层的政策，又不能影响具体的业务。要当好BP根本就是一道“无解题”，靠的更多是人情练达，或者叫“刷脸能力”。当然，对于专业的理解自然可以促进这种“协调”的效果，但此时的“专业”相对于“刷脸”是次要的。

现实中，面对这道“无解题”，FBP和HRBP的姿态大不相同。FBP可以用财务政策说事，尽量回避与业务的具体交流。而HRBP必须要处理选用育留的具体事务，根本无法回避业务，只能下沉。所以，相当一部分企业里，大家对HRBP有感觉，但对FBP没感觉，甚至，有很大一部分的FBP还是由COE成员兼任的。

正因为这种原因，华为干脆对BG的FBP提出了这样的定位——“与业务主管共同对经营指标达成负责”，对于次一级的区域FBP，则要求“作为XX的业务伙伴和价值整合者，确保面向客户的经营目标完成”。矫枉必过正，这也算是一种办法。

新趋势：夹层出现

现阶段，COE推动BP的逻辑似乎发生了变化。BP开始拉动COE，战略地位变得更加重要。有的企业，BP甚至还兼任了部分COE的职能，即通过“换位”的方式做inside-out：BP往往带着一线的感知，回到COE制定政策，再带着政策回到业务部门做落地执行。

我们以字节跳动、阿里、腾讯、京东这几大互联网公司，以及华为、海尔这两家在组织创新上最前沿的传统公司为标杆企业，根据其在公开招聘网站上发布的HRBP和FBP岗位说明书为依据进行分析。目前来看，主要BP有两类，其定位与职责都在发生明显的变化。

第一类是事业部（BD）、事业群（BG）、业务单元（BU）层面的BP，这种角色类似小CFO或小CHO。很多企业在招聘时都没有以BP的名义进行，而是直接给出财务总监或人力资源总监的Title。为了实现事业部的灵活作战，企业为其建立人力、财务等职能体系是必须的，但从经济性的角度出发，显然又不可能参照总部职能体系的规模。于是，设置FBP和HRBP就成了必然选择。

第二类是事业部下属各级区域的BP，这类角色更偏执行。传统模式中，他们似乎只需要按照事业部BP确认的政策细则，确保区域业务部门按章办事就行。但“预算管理”直接下沉到“流程管理”，中间没有任何基于业务逻辑的缓冲，是一套异常刚性的模式。这种刚性导致了BP们只有通过“刷脸”来协调总部与业务部门之间的分歧。

现在，大厂似乎意识到了这一问题，开始在“预算管理”和“流程管理”中补充一个“夹层”——强调基于业务来定制本地化政策，让预算更合理地配置给业务，以便实现更直接的激励和赋能。而这类需求，在以前两类BP的岗位描述和素质要求中，都是没有出现过的。

以FBP为例，标杆企业岗位说明书的新要求可以归纳为“基于业务建立财务模型”和“锁定关键指标”（表1）。字节跳动虽然没有对FBP这个角色提出此类要求，但针对类似职能单独设计了“商业分析”或“经营分析”的岗位。可以说，它们将该项职能的重心放在了业务端，倾向于用业务数据的分析来拉动财务数据的分析。

表1：标杆企业FBP岗位说明书的新要求

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

HRBP方面，标杆企业岗位说明书的新要求主要是“基于业务制定人力资源战略并提供人力资源解决方案”（表2）。遗憾的是，大部分大厂HRBP的岗位说明书里，我们并没有发现针对人力资源量化模型或人效管理的部分，唯有华为提到“与HRM对齐相关人资指标，通过开展人力资源的各种专项工作，以及对人资数据分析，有效支撑业务的发展”。我们推测，这来自华为强大的人力资源数据体系，它们既有W3系统形成的庞大数据仓，又有每年推进的数据化研究项目，这方面沉淀的实力确实强悍。

表2：标杆企业HRBP岗位说明书的新要求

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

上述要求都是基于具体业务产生的。说到底，过去BP可以刚性应用总部的政策，而现在BP则需要将这种模型做本地化应用，建立具体业务的财务模型和人力资源模型，并提供定制化的激励和赋能。要求之高，既为BP的事业拉开了新的空间，同时也挑战了BP能力的上限。

同时，我们还发现了第三类BP，即中后台的BP。这是一个新角色，例如华为为制造、供应链、质量等部门配置了财务BP；美团为职能平台配置了财务分析专家；字节跳动为法务团队配置了BP……这个角色越来越多地在大厂出现，可以证明两点：一是这些部门受到前台拉动，越来越能感觉到市场的冲击；二是这些部门的经营价值越来越受到重视。企业在走向平台型组织的过程中都有了深刻的共识——前台能否跑起来，关键还看中后台。

尽管有这种认识，但大厂对于这个角色几乎都处于探索阶段，主要职责依然还是以风控为主，激励和赋能作用并不明显。道理也很简单，中后台的经营属性并不明显，价值交付相对模糊。例如，美团为职能或支持部门设置的FBP，其功能除了完成预算与分析外，主要关注点是“审批项目预算及合同，对成本费用进行追踪”，以及“把控业务流程风险，优化系统流程，推进方案实施和改造”。

事实上，不管岗位描述如何写，中后台的BP都会面临这种尴尬。但这个问题不是BP建设本身能解决的，应该是由组织转型解决。只有企业转型为平台型组织，中后台的经营属性才能明确，中后台BP才有激励和赋能的方向。