战略落地图，让战略开局致胜的秘密

在你心目中战略是什么？前两周湖畔大学开学第一课，马云再度谈到了战略上下三路。他把战略分成上三路的使命、愿景、价值观，和下三路的组织、人才和KPI。

对于战略，每个人心中可能有不一样的答案。有人认为战略就是一个定位，战略就是一个取舍，战略就是从产业终局看问题，战略就是企业独特的优势，战略就是打出来的……但不论是什么样的一个定义，战略的重要性都是毋庸置疑的。

马云说，CEO就是战略的执行者和设定者，也是公司战略的第一责任人。

在商业变迁加速的这个时代，如何制定企业战略，如何去保障战略的落地执行，成为每一位 CEO 都必须解决的问题。

制定战略，从战略会开始

在阿里，每年第四个季度都会开三场会：人、财、务的战略会。对一家企业的 CEO 而言，人、财、务的管理是企业架构的三大支柱。想要经营好一家公司，依靠的就是：业务上做正确的事；组织上有优秀的发展能力；还有管控好财务的能力。战略会是帮助企业做好这三个保障的核心工具。

通常来说，做战略我们至少要从看未来3年的变化，以及到今天我们要做什么。不论你的企业有多少家分公司还是就一家公司，只要企业里超过100个人，你每年最重要的第一个会就是业务战略会。在这个会上你要判断明年你该做什么，不该做什么，优先级该怎么排，这是最核心的部分。

而财务战略和HR战略都是根据业务战略来的，财务战略会决定了弹药集中到哪里，人才盘点会决定了公司的人才培养和团队搭建。

即便战略会对企业很重要，但我们还是要注意不同阶段的企业战略会重心侧重不同：

1、0-1的创业公司

这个时候最重要的事情两个事情：第一，把班子搭好。第二，跑通产品。0-1的时候战略就是确定大方向，跑通就可以了。

2、快速成长的企业

一定要战略达成共识，快速验证你的商业模式是可管控、可复制的。

3、行业第一的企业

行业第一的客户要和阿里开那样的战略会，要看清未来5-10年发展趋势，确定战略新框架、新定位，本阶段的架构生态系统，内部业务协同系统。

创业几年来，酵母帮很多企业开过战略会，最常见的错误是企业把战略会开成目标分解会。比如说明年的业务目标是10亿，该怎么拆到4个季度？每个季度怎么干？这种按人头摊派任务的方式，叫目标分解会。

如何开好一场战略会？战略的落地该如何保障？这些都是每一位管理者必须解决的问题。

如何开好一场战略共创会？

一场精彩且高效的战略共创会通常需要三个要素：

第一，战略会前期准备

前期筹备时，要明确本次共创需要探讨的命题是什么？针对聚焦和讨论的问题，学会“战略五看”。

第二，确定的参与人员

会前的准备一定要清晰，决定了主题，才能知道在开战略会的时候，确定与会人员的安排。企业的战略会，哪些人要参加？

如果是战略决策会，你要参加的是EMT层。如果战略共创会，你要参加的是老板下面两层，再往下打一层。当然，这其中如果有核心业务的业务骨干，即便不是管理者，也可以邀请参加。

第三，一个“超强”的主持人

主持人的选择很重要，他需要有战略远见、需要熟悉公司的顶层架构。主持人和CEO要能够形成信任，是CEO的伙伴。

开好一场战略会，最重要的是——老板不要一言堂，否则就会发现共创会所有人的讨论都得不出来结果。

所以，战略会前期核心准备的三要素很重要，必须是“小范围的、封闭的、聚焦的”。

作为主持人，在开战略会之前还有三个事情需要完成：

第一，要对所有高管进行访谈；

第二，要对公司所有业务和战略进行研究；

第三，战略会的每一个议题要和这家公司的老板达成共识；

在战略会的过程中，作为活动的设计者和负责人，你需要考虑的整体流程是怎么样的呢？

第一件事情，你要充分地访谈、研究、设计和筹备。

一般来说我们自己帮企业开战略会至少要准备一个月，首先从业务到人员访谈全部都要做。同时你要研究企业所有的商业模式，包括未来的趋势。然后复盘企业在业务上和人员上所有犯过的错误，最后设计整个会议的流程。

筹备的时候，你要反复地跟老板、高管和HR依次去开会，基本上在这个筹备会议之前，会跟老板开三次以上的会议，反复碰这个事情对不对。 

第二件事情，战略会的第一天要搞裸心会和团建。一般来说会安排大家去爬山、登泰山，就是体力上要消耗一下，晚上开裸心会把心打开来。

第二天开始我们进入主题，围绕酵母天地图的核心方法论，开始一步一步地去讨论。讨论要到什么样的颗粒度呢？战略会开到腰部和腿部的中间连接体，就是运营目标和人才盘点就可以了，下面全是业务策略会，一个部门一个部门要单独开的即可。

开完战略会之后，我们如何保障这些战略顺利落地呢？

如何有效保障战略落地？

在战略落地的过程中管理者经常会发现，在讨论的时候制定得非常清晰的战略，几个月过去再回顾的时候，发现整个落地动作是变形的。员工并不乐意接受“老板的战略”，也并不明白公司的战略和自己的个人发展有什么联系。

如何保障战略顺利落地呢？当以最牛逼的激励制度激励大家的时候，反过来你要用最强硬的考核制度去平衡管理。物质文明和精神文明两手抓两手都要硬。

战略落地我们有一个“战略落地图”的体系，分成四个工具。

第一，业务定位，要找准战略切入点。

找准业务定位是在三个圈中找切入点，一个是你这家公司想做的事情；一个你是可做的，对未来趋势的判断；最后一个是公司有可能的核心优势是什么，能做什么，把三个圈的交集找出来，你就会判断什么你该做，什么你不该做。

第二，业务策略，包括：产品策略、营销策略、运营策略、品牌策略。

每一款产品都应该按照商业模式六问制定你的产品策略；每一款产品的销售模式一定不一样，这个叫不同的营销策略；运营策略就是你的会员、你的用户数据；每一款产品的子品牌定位是不一样的，这个叫品牌策略。

第三，团队策略，如何搭建团队，如何建设团队文化，如何激励团队。

有了这个业务策略以后，我们必须要配套组织，你要知道这个业务策略谁适合干，这些人该怎么培养，这些业务该怎么穿透，人力资源的工作永远穿透在业务里。

第四，要建立运营保障机制。

运营保障机制涉及到整个中台体系的搭建，这个必须是老板和HR一起配合，搭建整个公司强有力的中台。这个中台要能够支撑前线业务跑得非常非常快。

我们一套架构设置出来，一套战略打法打出来的时候，如果我们没有前中后台的协同配置，是没办法落地的，这其中最重要的是做好协同。

真正做好协同有三个重要的事情。

第一个事情，统一思想统一方向。为什么那么多项目在企业里都落不下去，包括老板的想法，包括战略，就是因为人心最难统一。这其中有两个很好的工具是裸心会和战略会。

第二个事情，叫做协同流程。按照业务流推进，每个环节之间怎么协同？不同部门之间是怎么一个流程？我每件事情到哪一层就可以拍板，是不是能不能不要所有的拍板都留给董事长？

第三个事情，协同有流程之后，还有机制的保障。组织只有软的没有硬的，一定很糟糕，落不下去。如果只有硬的没有软也很糟糕，因为大家心不在一起。

当有了这些完善的落地体系，企业的战略才能够更加有效地落地。评估一个战略会做得好不好，有三个标准。第一个是否统一思想，第二个是否统一方向，第三个是否统一目标和打法，这是我们开好战略会的核心。

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