成为新型领导者：How to？

编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），作者 洪杉，36氪经授权转载。

90后、00后不仅成为新一代主流消费人群，而且也正在成为新型职场人群，再用原来的方式进行管理，无异于刻舟求剑。

这必然要求每一位管理者、创业者也需要自我进化，成为新型领导者。总体而言，就是要从命令者转变为激发者：从下达清晰的工作任务到建立职责范围的转变；从直接决策到促进团队自主决策的转变；从掌握和分配资源的人到帮助团队消除障碍的转变；从金字塔式的管理到促进团队间高效协作的转变。

特别地，本文还列出了27种能建立信任、树立目标和激发能量的新型领导者行为，欢迎对镜正衣冠。

领导被赋能的员工团队需要新的管理方法。专家发现，今天的领导者角色正在出现如下四种重大转变：

• 从明确工作到建立职责的转变

• 从决策到促进决策的转变

• 从分配资源到消除障碍的转变

• 从直接管理到提高人际协作的转变

这些转变将挑战领导者的工作方式，管理者再也不能期望自己是房间里最聪明的人。相反，他们需要找到让别人发光的方法。

新型领导者建立职责

领导者的角色已经从明确具体工作转变为在组织内设定方向，这需要为团队确定不同的职责，以平衡各个团队的自主性和跨团队的一致性。

由于他们的工作涉及解决复杂的问题或应对新出现的业务机会，被赋能的团队所期望的结果——尤其是中期结果——通常很难衡量和评估。但这并不意味着评估和测量不重要。事实上，由于团队是自主工作来实现联合目标的，因此持续的进度评估有助于避免追求没有任何价值的“奇妙”想法。

虽然领导者们可能想要明确传达期望获得的结果，但这种明确性会扼杀创造力，而创造力正是一个被赋能的团队应该提供的。解决这一问题的方法是让团队对结果负责，同时承认这个团队才是最适合去定义目标的角色。领导者的关键角色是提供一个清晰的职责，允许每个团队定义衡量成功的标准。

新型领导者促进决策

被赋能的团队对产品负责，他们比任何人都更了解哪些具体的行动和活动会导致成功的结果，而且他们比任何人都更能决定自己要做什么。

要鼓励团队带头人把自己当成“迷你CEO”，对团队成功负全部责任。每个团队负责功能、成本、客户和合作伙伴关系，以及生命周期管理，这就要求拥有一定的决策能力。

新加坡某商业银行的做法是，将一位合作伙伴从转型办公室指派到各个自主团队里，帮助团队领导者了解自己在“CEO”方面的新职责。这个合作伙伴被称为“夏尔巴”（Sherpa）——在团队领导者适应他们不断变化的角色时，指导他们的人。Sherpa提供模板、方法和指导，以帮助团队不断提高决策能力。

新型领导者消除障碍

随着越来越多的公司选择依赖自主的团队来定义他们自己的需求，领导者们可以越来越不关心资源分配，而更关心障碍消除。这可能涉及帮助团队灵活应对现有的组织协调和决策过程，识别和解决团队职责重叠的问题。

将新型领导者的角色定义为痛点的消除者将会改变你和团队成员之间的关系。“我们的工作不是告诉他们该做什么，”一位CEO说，“而是清除路上的障碍，提供一对一的反馈，但不是管理他们的日常活动。”这能让团队专注于企业需要什么、客户需要什么。

新型领导者促进高效协作

如何建立和培养高水平的合作和参与度？这是一个分层进行的过程：

首先，让员工对你的领导行为建立心理安全感和信任。这是一个必要条件，但却不是一个充分条件。

一旦建立了信任，你就必须灌输一种目标感——让员工相信自己所做的工作是有意义和有影响的。

一旦目标感确立了，你就必须激发他们的能量，激发他们在日复一日工作中的热情。

员工对公司的信任会鼓励他们敢于冒险，在追求理想目标的过程中相互协作。没有信任，人们就会退缩。有了信任，员工才会毫无保留地工作，自由地向他人分享信息，他们才会公开讨论各种可能性，乐于提供自己的想法，并帮助他人。

领导者可以通过建立心理安全感，让员工更容易信任自己和他人——也就是让人们觉得，自己可以在团队中提出建设性的批评或新想法，而不会遭到反对或拒绝。心理学家Frederick Herzberg将这种安全性称为一种基础的保障因素：它本身无法创造出高水平的人际协作，尽管它经常以这种方式呈现。但是如果没有它，就不可能迈出促进合作的第一步。

有效的人际协作需要三种信任：

• 基于善意的信任，它源于心理安全，以及一种潜在的信念，即你认为领导者和同事的行动会考虑到你的利益，而不仅仅是他们自己的利益。

• 基于诚信的信任，它源于你相信他人言行一致。

• 基于能力的信任，它源于你相信其他人拥有他们所声称的专业知识。

一旦人们有了信任感，领导者就更容易扩大视野，向员工展示他们的工作对组织和外部世界的重要性。领导者实现这一目标的方式不仅是给员工安排本来就有意义的任务，还包括为有意义的合作创造一个环境。

研究显示，企业中80%的目标感是因20%的领导者产生的，而这些领导者在留住员工方面的能力比其他人好得多。领导者能够吸引更优秀的员工为他们工作，就会产生更低的员工流失率，他们就能拥有更敬业的团队。

领导者的许多行为都能促进团队或组织中的参与者树立目标感，例如，强调做某个任务或项目的原因，就像艾森豪威尔将军向诺曼底登陆部队发表演讲时做到的那样。这种营造环境的行为在军队中非常常见，管理者可以使用这种方法来创造一种类似的环境，让人们看到他们所做的事情的价值，并感觉自己参与了一件更有意义的事情，而不是仅仅得在截止日期前或者在预算之内完成任务。

能够产生能量和热情的领导者，在工作环境中是一种相对罕见的才能，对他们的组织价值重大。与非激励者相比，激励者获得组织最高绩效评级和晋升的可能性是前者的四倍。他们成功实现职业转变的可能性是其他人的两到三倍。

激励者们提供了快速产生新成果和加速知识传递所需的动力，这使他们成为高效的变革推动者。其与众不同之处在于，他们不会让别人觉得他们很重要，而是让别人觉得自己很重要，并在人际网络中创造流动，让信息、机会、更好的人才和创造力在组织中更顺畅地流动。

领导者经常低估激励行为的力量。但通过我们对激励者的研究，我们发现，他们的成功不是由实现目标的能力驱动的，而是由吸引创意、机会和人才的能力驱动的。这些事情似乎是通过偶遇而获得的，但是激励者打开了通往成功的通道。

数字技术和自动化程度的提高正在改变人们的工作方式，以及他们对组织成功的贡献。但要实现这些变化，高管们必须重新思考自己的角色和责任。成功的领导者将越来越多地承担起明确团队职责、帮助团队领导者发展决策技能以及消除团队成功障碍的责任。

27种能建立信任、树立目标和激发能量的新型领导者行为

10种能建立信任的行为

我让别人向我寻求透明、可信的专业知识。

我承认我在某些领域不是专家。

我在项目的关键点上创造丰富的互动。

我积极鼓励别人批评和改进我的想法。

在向别人寻求帮助之前，我会提供时间、资源、信息、推荐、见解和其他帮助，而不期望得到任何好处。

我与工作以外的人联系，我回去试图了解他们的背景、兴趣和抱负。

我的价值观和优先事项始终如一。

我言出必行，信守承诺

我致力于原则和目标，这些原则和目标比我个人的利益更重要。

我严格保密。

11种能树立目标的行为

我帮助人们明确并追求有意义的职业目标。

我让工作符合他人的职业抱负。

我确立了工作的重要性（“为什么”先于完成工作的策略：“做什么”或“怎么做”）。

我很早就开始共同创建解决方案和分散所有权。

我对所有人的工作要求保持一致。

我对别人的工作表示赞赏。

我鼓励在工作中寻找乐趣。

我重新定义消极的互动，让人们把注意力放在值得做的工作上。

我鼓励人们通过帮助别人来找到自己的目标。

我指导人们以一定的节奏和周期进行协作，使他们能够以最佳状态工作。

我鼓励人们通过组织内外的网络找到工作的目标。

6种能激发能量的行为

在会议和一对一交谈中，我让人们意识到他们的想象和理想有可能成为现实。

我通常全身心投入到会议和一对一的交流中，并对他人和他们的想法表示我的兴趣。

我为其他人创造空间，让他们成为对话中有意义的一部分，并确保他们看到自己的努力在一个不断发展的计划中的作用。

当我不同意某人的行为或行动时，我会用一种对事不对人的方式来解决问题。

我用幽默来缓解紧张时刻，或从互动中去除不必要的地位或政治因素，但这往往是以我自己为代价的。

我在推动目标和欢迎新想法之间保持有效的平衡，这些新想法可以改进项目或实现目标的过程。