房晟陶：真高管得有点钝感力 | 未来组织

编者按：本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪经授权发布。

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“那么普通，但却可以那么自信”，简称“普却信”，这是最近很多人听说过的一句话。还没听说过的，自己去学习一下，尤其是还没听说过这句话的男生们。

“普却信”，这是个缺点吗？

我认为，这个事尽管让人有点烦，但这不是什么致命缺点。

尤其是对于“高管”这个群体来说。

甚至，我认为“真高管”得有点“钝感力”——对他人的看法和反馈不要那么敏感。

那些看着“普却信”有点不顺眼的人，很多都是那种很关注别人的看法、对别人的反馈会做出快速响应的人。

实际上，他们这种方式（特别在乎别人看法、对反馈快速响应）也会遇到很多苦恼。

初期，他们会得到“有自知之明”、“善于听取他人意见”这样的表扬。

但逐渐，他们会感觉到有点困惑和不知所措。比如，来自不同人的反馈非常不一样，有些反馈甚至就是截然相反的。

假以时日，他们可能会惊诧地得到这样的评价：“总是希望讨好别人”、“特别敏感”、“面面俱到的平庸”、“为别人活着”、“没有自我”，等等。对于这样的标签，他们会感到非常不解：“我全都按你们说得做了，你们怎么还是不满意？”

还不止困惑和不知所措。在下一个阶段，他们很可能会陷入愤怒和情绪崩溃，尤其是当他们发现一些“普却信”得到重用、欣赏的时候。“这个世界为什么这么不公平！”

这些倾向于认为“比较普通，就不要那么自信”的人，实际上是将自己陷入到“追求完美”的窘境之中。然而，绝大部分人迟早会觉悟到，“完美”只是个抽象的、哲学的概念，并不是个现实存在。

同时，要求自己每天走向完美的人，也很容易要求别人也每天走向完美（比如要求上级，或者下属，或者父母，或者男女朋友，或者配偶）。

“完美的个人”，无论是自己，还是他人都是很难存在的。这种要求完美的倾向，会增加人际的张力，使得人际协作、团队协作难以高效。

更令那些认为“那么普通，就不要那么自信”的人感到困惑的是，一帮各有毛病、“普却信”的人，竟然经常可能形成一个“高效团队”，取得很多让人尊敬的成果。对创业期高管团队来说，更是这样。如果你去观察很多创业高管团队里的成员，真的都是各有毛病（比如有人爱吹牛，有人很自我，有人脑子笨，有人爱喝酒，有人很阴险，有人爱偷懒，有的人爱拉关系，有人说话不清楚，有人脾气不好，等等）。其中很多人，至少在取得一定成功之前都可以用“普却信”来形容。

这样的高管团队为什么还能做成一点事情呢？为什么那些“普却信”的人有可能成功呢？除了运气好之外，这背后还有什么可能的其它原因呢？

第一，高管团队里可能有一两个“不那么普通，同时又很自信”的人。这样的一两个人，提升了整个团队的能力和能量。那些“普却信”的人可能是沾了那一两个人的光。不过这也说明了一个问题，一个团队里面，也不需要那么多“不普通”的人。一般来说，“帅才”需要“不那么普通同时很自信”；“将才”有点毛病和缺点，很可能就成了锐利的“特点”。

第二，有些毛病和缺点，尽管对于本团队会带来一些内部管理性的麻烦，但对于外部竞争对手来说也可能会带来威胁和震慑。比如，一个脾气暴躁的人，在内部合作会容易制造冲突，但是外部竞争对手也会小心几分，因为他们眼里揉不下沙子，会大大缩减竞争对手使用计谋的时间和空间。

第三，“普却信”的人的行动力经常都不错。其行动力的来源有一部分可能是来自“因为无知所以无畏”。不过，这个世界是很奖励“行动者”的。想，都是问题；做，才是答案。很多“很不普通，但不很自信”的人，反而经常输在没有及时行动上。

第四，那些认为“很普通，就不要那么自信”的人，很容易会陷入到“固定心态/Fixed Mindset”之中。反而，“普却信”也是“成长心态/Growth Mindset”的一种体现。也许，“普却信”的人的起点确实不怎么高，但他们成长得会快于那些“那么普通，所以不太自信”的人，甚至会快于那些“很不普通，但不很自信”的人。

第五，“普却信”的人，经常不得不容纳其他那些也那么普通的人，做到“容人/和而不同”。因为自己有明显的毛病，所以就没法经常教训别人了。而“很不普通，但很不自信”的人，在“容人/和而不同”上往往会遇到更到的挑战。

第六，高管团队还可以通过机制设计来规避因为个人能力不足而可能导致的问题。比如通过决策流程设置，根本不给“普却信”的人在不怎么行的领域有决策权力。

第七，“普却信”的人，有些时候更容易有那种表面上看起来像“一根筋”的战略定力，敢于长期坚持自己认为正确或者喜欢的事。当然，不是每个“一根筋”的人都能成功。但确实，每个成功都需要一点“一根筋”。

如此种种原因，使得一些“普却信”的人可能会取得一些比那些“比较普通，所以不太自信”、“很不普通，但不很自信”的人更大的成功。

当然，团队成功了，反过来会使“普却信”的人更加自信。个别人甚至会自信到了忘乎所以的程度。

常见的现象是“把机会当能力”。于是，“普却信”的好运就逐渐结束了，挫折和失败就越来越多了。

这个时候，一般是其他人嘲讽和教育他们的时候：“你那么普通，不应该那么自信”。

不过，尽管遇到很多挫折和失败，他们中的很多人仍然继续“那么自信”，继续向命运挑战：“我命由我不由天”。他们还会反问你，“我这么做有什么错吗”？“你觉得我应该怎么活”？

你看，这些“普却信”是不是一直让人很烦？

不过，这确实也不是什么致命缺点。尤其是对于高管这个群体来说。反而，“真高管”得有点“钝感力”，不能对他人的反馈那么敏感。

最后，为避免误解，我得找补一下：我不是在鼓吹“不要在乎他人反馈”。

一个人，在基层和中层的时候，还是得多虚心学习（当然，你经常也不得不虚心学习）。但是到了高层，尽管要尊重反馈，但不能过于敏感。如果一个毛病容易改，早就应该在青少年时期、基层中层时期改掉了，怎么会留到高层的时候去改？对于自己的缺点，高管们一方面可以通过扬长避短规避缺点可能带来的问题；另一方面必须要按照自己可以承受的节奏，借事修己，而不是让来自他人的反馈带乱自己的节奏。很多缺点都是优点的副产品，其改进需要天时地利人和的时机。在这些毛病没有全部改完之前，是可以“普却信”的。

在某种程度上，可以说，“钝感力”就是“锐利”的另一面。