十年产品老兵：互联网产品经理的本质是什么？（2）

编者按：本文来自微信公众号“辉叔说产品”，作者：辉叔，36氪经授权发布。原题目《互联网产品经理的本质（二）》

感谢大家对前一篇的积极反馈，今天更新五一期间写的第二部分，介绍了产品经理5个任务最后2个关键任务，需要回顾或者没读过第一篇的同学可以点击下面查看：

互联网产品经理的本质（一）

4 实现

洞察、解构和重构都属于认知过程，而实现则属于实践的行为，这往往包括了目标、方案、资源和时间这四个要素（GSRT）：

A.目标（GOAL）：

设定有实际价值的、切实可行的目标，决定了一个产品的方向，是产品成功与否的关键。对客观世界本质的认知，能够帮助清晰地界定目标用户与市场，精准定义能满足需求的功能，让产品能够创造出巨大的用户价值。

一个产品最终的成功不仅仅体现在满足用户价值，同样要满足组织的目标。所以目标的设定不仅是上述认知的结果，还需要与组织相关人员（stake holder）建立共识，而这一过程本身也会修正我们的认知，反过来影响我们的目标设定。比如用户希望更低价甚至免费获取产品，但是企业机构必须建立在获利的基础上的，那么产品什么阶段、何种方式、什么层面上获取多大的利润，甚至亏损，就是组织目标对产品目标的外部约束，在不同的阶段如何权衡，确定出符合当时状况的产品目标是至关重要的。

B.方案(Solution)：

与运营不同，产品主要通过设计与实现的系统来完成工作达到目标，所以产品方案不仅仅是描述产品是什么（what），即功能与外观；更多的内容是产品在何种约束下，用何种方式运作（how），最终提供什么样的功能与交互方式，从而达到产品的目标。优秀的产品经理甚至应该在方案中涉及到必要的运营方案。所以缜密的逻辑能力、完善知识结构和周全的思考能力是一个优秀的产品经理（产品构架师）的必备技能。

C.资源(Resource)：

要实现产品并使之成功，就需要有足够的资源。在组织中，一般资源包括人力资源（开发、测试、运营、客服等），计算资源，资金，流量，供应等资源。只有获得必须的开发测试的人力资源以及计算资源才能够保证产品的顺利开发与上线，并最终成功地进入生产环境。

但系统上线，只是产品成功的第一步，如何获得对应的运营和客服资源（包括团队、方案）支持，如何获取流量、怎样推动销售或者BD团队获取足够的供应，以及哪里找到充足的资金进行市场推广或者业务资金流转，这些都是一个优秀的产品经理（产品构架师）应该涉及到的工作（尽管大型公司职位会很细化，一个产品可能初期就有产品经理、运营经理、客服经理介入，但对于很多公司，尤其一个产品的初期，产品经理的职责很接近第一个产品经理职位刚出现在宝洁的时候的状态：对整个产品负责）。

所以一个能独立负责产品的产品经理，需要具有很好的沟通与协调能力，将企业内，甚至企业外的资源有效整合、利用从而保证产品的有效上线。

D.时间(Time bound)：

时间也是一种资源，但对于产品特别是在项目（活动）层面，更是一种限制和目标。所有产品的实现，都必须有一个明确的时限（虽然工期往往都是被延期的）。只有明确的时间限制或者称为目标，才能：

• 确定可行的目标与成果

互联网行业特别体现了当今世界快速变化的特点，所以用段时间快速获得反馈是至关重要的。无论是内部快速迭代逐步修正产品方向，还是外部激烈的竞争的要求下，设定清晰、明确的时间约束或者目标，能够让组织判断出最重要且切实可行的产品目标，并选择出最重要的关键指标来衡量产品的效果，而防止产品目标的失焦。从而帮助组织快速获得反馈，并进入下一轮的决策与迭代。

• 明确方案的产品功能边界

明确的时间约束避免产品目标失焦，直接带来的好处就是能够避免产品方案中的功能边界内生性扩大。明确的时间资源约束，让产品经理在聚焦的目标下，进一步对产品的功能进行取舍，从完成功能的数量、深度、完整度以及自动化程度上进行权衡，从而避免产品经理的职业性完美化倾向，将最重要的精力投入到最重要的工作上。

• 有效的利用和组织资源

由于时间的宽松度与投入资源的强度相关，所以清晰的时间限制有助于判断所需资源的强度。这也便于从组织层面提前判断资源的充足程度或扩充必要。

明确的时间截至点，会给协作团队和部门传递清晰的信号，明确的协作预期。在清晰的时间预期下，协作团队可以根据所需资源强度和资源可分配性，进行及时调配。如果发生资源稀缺，或与其他项目优先级冲突，造成无法满足项目要求，可以第一时间反馈调整，避免由于资源造成的拖延，或者资源的闲置浪费。

• 创造一种团队紧迫感

明确的、必须完成的时间截至点（deadline，不完成要死的线），客观上会创造一种目标感和紧迫感，提升团队成员的工作效率和专注程度。

在实现的过程中，基本都会涉及到上述的工作，但产品经理工作从本质上来看，实际上是权衡与协调：

• 权衡：

产品经理洞察、解构以及重组后的认知结果，往往是产品的概念原型。而实现过程就是将“理想”付诸“实践”的过程，但现实的骨干往往需要产品经理进行“权衡”。现实约束、客观条件、团队共识、资源限制和时间进度都对概念原型的可实现性产生重要的影响。“stake holder”反馈的意见，方案落地的难度，紧张的资源与紧急的进度，都有可能要求我们对最终产品的各方面进行权衡，舍弃部分，增添部分，本身就是实现工作中最重要的。如何让产品做到“勿忘初心”的同时，还能够“灵活有度”，才是最考验产品能力的地方。

• 协调：

权衡产品工作所需信息和约束，以及产品落地的推进，都需要与不同的相关方打交道。所以协调也是贯穿实现的全过程，包括如何协调不同意见，形成相关方的共识；怎样通过产品方案的调整来满足或拒绝一线团队提出的需求；如何协调相关团队获取足够资源在有限的时间内完成目标，都对产品经理的沟通、协调能力提出了很高的要求。这也各类产品经理相关文章和书籍大都提到协调沟通的原因。

题外话一句，因为资源协调的问题，经常可以看到产品经理打点各个资源方，比如请技术吃饭等行为，虽然技巧可以使用，但是长期下来往往扭曲了协作本身的价值，给组织的企业文化和风气造成了不好的影响。

5 再造

从更本质的角度上看，所有的产品工作最终都是对现实世界的强化与再造。这个强化与再造包括了人类真实的社会生活的各种个人行为、群体行为背后的心理学、经济学、社会学规律。只有能够通过产品强化和再造的产品，才有可能超越现实已有的体验与价值，而获得用户的认可，即创造出用户价值。

初代google和百度搜索，实质上学习了人类已经建立的对书籍和文章的检索的有效方法，将外链视为引文同类，将快速信息检索的能力从现实的人找书和专业文献数据库扩展到了更广泛的互联网文本检索。这提升了人类对信息的检索能力（更广泛的内容、更快速、更准确），并且再造了人类对信息与知识的获取、生产、存储、与分发形式。而这种更高效的信息处理方式，让用户对产生的依赖带来了长期不断增长的商业利益。

在滴滴和外卖出现之前，其实电招出租车与电话外卖，也都很常见。当时新的产品形态的出现，让服务的获得更加便捷（手指代替电话）、直观（进度/过程可见）和广泛（可选供应更多）。这获取了大量存量用户（克服变更成本），且获得了更多的新增用户。在明显强化“网约”和“坐等”的行为时，进一步衍生出了非出租车的供应以及专业跑腿的服务，让这个行业和用户行为彻底不同，而用户愿意为此买单。

所以产品成功的关键，本质上与比现有的方式相比，（目标）用户有更好的选择。所以大家常讲的“用户价值”并不是绝对，而是相对的。而很多产品经理在讲到负责产品的用户价值时，往往忽略了“相对性”，所以说起来似是而非，落地也不会有多大效果，顶多变成短暂高光的薅羊毛工具。

互联网产品能够如此大规模再造我们现实的关键在于互联网信息技术使信息的生产、分发和传播的成本大幅降低，尤其是边际成本几乎为0（时间成本与财务成本）。信息层面的规模优势扩散到其他的层面和领域，带来了各种成本优势：

• 交易成本：

新制度经济学中最重要的概念之一，交易成本在互联网信息技术条件下，被快速降低。比如淘宝上的商品信息，标号，功能一目了然，如果有不清楚的地方还可以通过在线IM进行沟通；而交易前风险（Pre-transaction Risk）比如质量、保修等也可以通过点评规避；而交易后风险（Post-transaction Risk）可以通过查看物流、在线保险以及投诉点评实现。交易成本的大幅度降低，使得交易的规模、品类、范围、周期大大拓宽，彻底改变了原有的交易形式与形态，再造了零售业。而电商行业本身从书籍、3C、服装、家电、日用、生鲜、家具到房屋这个从最简单标品到越来越复杂和易变品类，也反映了信息技术在降低交易成本上的不断发展。

在互联网条件下，交易成本本身也具有规模效应，即规模越大交易成本越低，比如京东最近交易10000次的3000点评且好评率92%的产品，相对最近要以80次，20个点评，95%好评的产品，前者更容易获得用户的信任。

这里交易成本我们不仅限于具体的商业交易，实际人与人的沟通交流、人对信息的获取，本身也都是广义的交易，这个过程中的成本都可以被认为是交易成本。

• 组织成本：

在科斯对企业的研究中，企业的边界是由企业的组织成本和市场的交易成本决定，企业选择成本低的方式来完成自身的组织形态。交易成本的下降一方面促成了新的组织形态的出现，比如传统的硬件厂商逐步被一些创新的小型团队挑战，这些团队可以通过京东等众筹平台获得预订单以及初期的资本支持，自身完成设计工作、再通过OEM厂商生产产品，再利用京东等销售平台进行销售，通过顺丰等物流进行交付。

传统的融资、设计、生产、销售的企业内闭环被分割到不同的平台和组织，通过市场交易形式替代了传统组织形态，而这些环节的产品已经对企业组织形态进行了再造。

另外互联网信息技术的出现，本身就在大幅度降低内部组织成本，使得很多企业能够通过更优的方式组织公司，比如最近大火的ZOOM，包括之前的Webex，Skype，还有微软的Teams，都让人的协作更为方便，所以越来越多的公司可以将不同部门因为不同的原因（最主要的是生产成本与人力成本）分布在全国甚至全球的原因。

而飞书、Slack这些更关注于人-信息-人的协作工具本身就是让信息的生产-获取-传播更具有效率，直接降低了信息的生产成本和组织成本。钉钉、企业微信也让移动办公更加方便，用户不用再回到办公室做报销，请假以及其他业务系统的操作。组织成本大幅度下降，让再造企业成为可能。

• 生产成本

生产成本是最具有规模效应的，因为由于边际成本很低，生产的越多，作为沉没成本的一次性投资，平摊进入每个产品的越少，从而越具价格优势。视频、音乐这种虚拟产品本身就非常典型（信息类产品）；而传统商品与服务，也都因为信息层面的规模优势（低交易成本），可以获得的较大的交易规模，从而进一步降低平均成本，反过来增加利润或者降低价格，进而获得更大的市场。

在波特的竞争战略理论中，成本优势是最重要的企业战略之一，而互联网产品本身的地交易成本将规模优势提升到一个新阶段，自然再造的可能性大大增加。

上述几种成本的综合降低，让很多以前成本过高而不可能产生的业务也逐步成为可能，从再造升级为创造，比如跑腿业务。

这里我们可以看到，产品过程本身是通过认知（洞察、解构、重构）与实践（实现与再造）行为，创造用户价值的过程。

实际上，商业世界的各种产品创造的用户价值，大都如此：美国西南航空公司洞察用户需求，将快捷、价格结构要素，通过布局支线航线，提高频率，统一机型，减少服务和腿部空间等方式，用廉价航空再造了航空市场，或者说是远程大巴车市场；捷蓝（Jet Blue）则反增腿部空间，用真皮座椅，将舒适放入廉价航空的要素中，也提供了额外的用户价值。

Daily Table通过很低价格售卖过了最佳食用期（仍在保质期内，类似快到期）的食物也再造了食品超市市场。X-art将艺术性加入成人影片，吸引大量女性观众。或许“再造”，用“重新定义”来替代更贴切。

上述的产品设计——或说是产品创造——方法与过程是一致的，而并不仅仅限于互联网产品的方法。本质上来说，产品就是对现实世界认知与实践的产物。而互联网产品设计的特点，在于实现过程中使用的各种认知、设计工具与系统的实现形式，当然更重要的互联网信息技术具有的信息规模性所带来的再造现实生活的可能性。这好比别人拿着铁锹，互联网人开着挖掘机一起开山挖河一般。

 上面讲到的5个任务，前三个属于一个认知的过程，产品经理观察和理解客观的世界，发现可能性、发现机会。这个阶段完成的《俞军产品方法论》中描述的需求（定义产品）的工作。从宏观角度看，这个工作的职责基本是书中讲到的第一类岗位产品市场经理，或者很可能是产品负责人和创始人。而实现阶段上包含了生产与协调的工作，往往都是第二类与第三类产品经理和项目经理的职责。

作者简介：

辉叔，一个互联网从业10余年的老产品，曾经从0到1打造了小猪短租（产品联合创始人）；也作为去哪儿国际机票总经理负责完整业务与团队。