“反增长思维”是如何帮助 Basecamp 获得 200 万企业客户的？

编者按：Basecamp是一款历史非常悠久的项目管理工具，至今已有18年历史，它以简单易用和颠覆性的创新而出名。Basecamp是从一个网页设计咨询公司转型而来的软件公司，它在发展过程中从不寻求获得风险投资，也反对为了增长而增长。公司从未将焦点放在营收或增长上，而是将重点放在了盈利和企业寿命上。它坚定地践行“保持软件的简单”的理念。它为何开发一套软件产品、后来又砍掉这些产品并重新专注于一款单一产品？它是如何积极地避免产品复杂化带来的压力、接受风险投资的压力，以及优先考虑营收而不是利润的压力的？这样一家“反增长思维”的古老软件公司是如何获得200万客户？我们能从它的发展历程中学到哪些东西呢？

“Basecamp到底值多少钱？我不知道，我也不关心。” ——Basecamp创始人兼CEO Jason Fried

SaaS公司的增长有一个共同的路线图：打造一款能够满足核心用户需求的产品；利用风险投资来开发新的产品和功能；搞定企业级客户并进一步向高端市场拓展。

Basecamp通过颠覆这种传统的做法而打造了一个最古老、最长寿的互联网企业之一。

Basecamp是一个由网页设计公司转型而来的软件公司，它通过坚持一种特殊的精神理念来做到这一点：保持软件的简单。他们开发并完善了一个简单的项目管理工具，帮助人们更好地完成工作。18年后，这个简单的项目管理工具帮助他们实现了2500万美元的ARR。因为他们从未将焦点放在营收或增长上，所以能取得这样的成绩就更显得不可思议。

Basecamp创立于1999年，和Salesforce和Google等公司创立于同一年。然而，像Salesforce和Google这样的公司通过开发出大量的工具来不断获取新用户，然而Basecamp在过去18年里却并没有发生太大的变化。Basecamp将所有的重心都放在了他们最初的想法上，这就是他们从那以后一直坚持的公司运营方式。

下面让我们详细了解Basecamp在不为了增长而专注于增长的情况下是如何获得成功的。具体来说，我们会谈到以下三点内容：

（1）为什么Basecamp从一个网页设计咨询公司转型为一家产品公司、同时又保留了设计咨询公司的思维模式？

（2）Basecamp是如何开发一套软件产品、后来又砍掉这些产品并重新专注于一款单一的产品的？

（3）Basecamp是如何积极地避免让产品复杂化的压力、接受风险投资的压力，以及优先考虑营收而不是利润的压力的？

我们将详细分析Basecamp是如何围绕“反增长思维”来塑造了他们的产品、公司和精神理念的。

1999-2004：从网页设计公司转型为项目管理软件

Basecamp最开始是由Jason Fried的网页设计咨询公司37signals开发出来的一个单一的项目管理工具。它一开始并不是一款产品，而是供公司内部使用的一款工具，因为37signals当时需要一种更好的方式来处理他们自己的工作。

这款工具应该比Fried尝试过的市面上的其它任何项目管理工具都更加简单 易用。它需要与他们自己的软件开发理念相契合：“保持简单”。他们在产品和公司发展中正是因为真正坚持这一理念才巩固了Basecamp早期的成功。

大多数创业公司都会不惜一切代价实现更快地增长、更早地增长。最终，他们无法持续保持这个增长节奏，使得公司后续的增长开始放缓。它们的增长轨迹就像下图中所展示的那样：

从一开始，Basecamp就反对单纯地为了增长而增长。他们专注于给客户提供能帮助他们的产品，从而确保公司能够实现盈利。Basecamp的增长轨迹就像下图中所展示的那样：

从一开始，他们就专注于实现稳定地增长，而不是快速地增长。Basecamp的团队确保他们的增长速度永远不会超过他们能够合理完成并能从中实现盈利的速度。他们在公司整个发展过程中都坚信利润是公司成功的最好标志之一。正如Jason Fried所说的那样：“如果一家餐厅提供的食物比其他所有餐厅都多，但这家餐厅每卖出一份餐都会赔钱，这时这家餐厅是成功的吗？不是。但在互联网行业，由于某种原因，如果你的用户比其他公司都多，别人就会认为你是成功的。其实不是，你并不成功。” 

Basecamp没有试图出售比其他餐馆更多的食物，而是从小处、简单处思考，着眼于盈利、而非营收。当其他公司也在为简单易用而努力的时候，却没有公司能够像Basecamp那样坚定地执行这个使命。

下面我们详细了解一下Basecamp的诞生和发展历程：

1999年：这一年，刚刚大学毕业的Jason Fried创立了一家网络设计咨询公司：37signals。他自己对用户体验设计非常感兴趣。在创办37signals之前，他已经开发了一些精简的软件产品。到他创办37signals的时候，Fried已经发表了37条关于软件简单性的互联网信条。下面几条是我最喜欢的：

• “网络的作用是赋能，而不是让人沮丧。”

• “我们认为那些声称自己可以做任何事情的公司实际上在任何事情上都无法做到出类拔萃。这就是为什么我们只选择做一件事，并将这件事做到最好。”

• “事实真相是，使用网站的并不是公司，而是背后的人。因此，我们始终坚持为人设计网站。”

2002年：这些想法构成了Fried开发软件的精神理念。通过在博客Signal vs. Noise上发布一些博文，Fried吸引了一批同样喜欢他的关于简单的软件设计的想法的人，其中就包括一名哥本哈根商学院的丹麦学生David Heinemeier Hansson。他们两人开始定期讨论他们关于编程和网页设计的想法，发现他们的观点是完全相同的：保持简单。

2003年：37signals获得了很多客户。这时，Fried需要使用软件工具来管理这些不同的网页设计项目，但是他想要一个能与他的网站界面相匹配的非常简单的项目管理工具。为了开发这样一款他想要的工具，他向与他的想法完全一致的程序员David Heinemeier Hansson寻求帮助。用了四个月时间，Hansson就开发完成了一款简单的项目管理工具。

2004年：很多客户开始对Fried使用的项目管理工具产生了兴趣。这时，Hansson和Fried才意识到这款公司内部使用的项目管理软件是有商业潜力的。于是他们将Basecamp作为一款产品对外发布，主要供小型团队当作简单的协作工具使用。用户可以直接在37signals网站上注册订阅Basecamp。

从这时开始，37signals就有两个营收渠道了，一个是网页设计产品，一个是Basecamp订阅产品。他们依然是一家网页设计咨询公司，这个思维模体现在了Basecamp中，Basecamp是一个用来解决Fried自己遇到的问题的非常简单的解决方案。

（Basecamp 2004年时的页面）

Basecamp的第一版的订阅套餐售价在12至149美元之间。这个定价非常适合那些小团队。与此同时，他们的定价计划中最有趣的一点在于，他们从第一天开始就决定收取固定费用，而不是按人数收费。正如Fried所说的那样，这使得他们能够专注于为所有客户提供最好的产品，而不是专注于搞定大合同。公司把重点放在了财富5000000公司上，而不是财富500公司。

这种简单易用的产品和容易让客户接受的定价方案使得Basecamp像野火一样迅速蔓延开来。在产品发布后的6周内，他们实现了一年的目标：5000美元的MRR（月经常性营收）。

在某种程度上，将Basecamp作为一种商业产品发布是Fried和Hansson走与其他科技初创公司不同之路的开始。同时，这也是Hansson和Hansson多年来一直在酝酿的想法的延续。在一次采访中，Fried将这种哲学称之为：打造我们自己喜欢的东西，其他人也会喜欢它。它不在于销售产品，而是以公司联合创始人认为最好的方式来帮助其他人。在Basecamp成功之后，Fried和Hansson开始尝试寻找其他方法来使用简单的软件帮助其他人。

2005-2013：开发一整套应用，然后又统统砍掉

通过针对不同的任务开发新的、特定的产品，Fried和Hansson开始探索如何利用简单的软件帮助小公司。很多用户非常喜欢他们开发出来的这些简单的工具，就像他们喜欢Basecamp一样。这使得当37signals后来砍掉了所有这些新的、赚钱的产品，并在十年时间后再度回归成为一家单一产品公司时，这使得一切变得更加不寻常。

在早期，Basecamp通过在核心的项目管理产品之外打造其它一些小项目和应用来进行试验。当时市面上还没有很多其他SaaS工具，所以他们可以尽情尝试新想法，看看自己开发的这些简单的软件工具对人们的帮助有多大。

当其他公司开始打造他们自己的SaaS工具时，要想能够超越竞争对手，他们开始面临着保留和开发更多工具的压力。其他处于和37signals类似位置的公司都会选择试图通过打造更多不同的工具来占领所有这些不同的垂直领域市场。但是Basecamp采取了与其它公司完全相反的方法，将所有他们不想关注的项目和产品统统砍掉了。他们在原来的项目管理工具上加倍投入，把所有的注意力都集中在改进项目管理工具上。然后他们把他们从其他产品中学到的东西都拿回来，然后将一些最好的想法都运用到Basecamp上面。

2005年：Basecamp正式从一家网页设计咨询公司转型为一家网络应用公司。他们在2014年发表了一份声明，表示在2005年的时候，公司从Basecamp获得的营收就已经超过了他们从网页设计服务中获得的营收了。更重要的是，公司的团队（当时只有四个人）已经不想再为客户做网页设计项目了。他们在2005年年中接了最后一单网页设计项目后，此后再也没有接其它任何网页设计项目了。

他们将所有精力都放在了产品上，团队很快发布了下一个Web应用。他们开发了一个快速且免费的to do类待办应用程序，这款一个月可以在用户的浏览器中运行，团队将其称为“Ta-Da List”。当时这是市面上仅有的一种简单且免费的待办事项工具。

（2005年时的 Ta-Da List 产品界面）

接着，他们发布了一款名为“Backpack”的工具，这是一款用来管理不同文档、文件和日程安排的工具。

（解释Backpack不同功能的页面）

这些应用的创意来自于在Basecamp中扩展的小众功能。37signals团队认为这些工具对自己是有用的，因此认为对其他人也是有用的。在一个相对比较新的SaaS环境中，这些简单的工具对用户是非常有帮助的，他们可以轻松地利用这些简单地工具完成一些基本任务，之前从来没有过这种工具。

（解释Campfire不同功能的页面）

2006年：37signals的团队需要一个实时聊天功能，因此他们自己开发了一个实时聊天功能。在内部使用了45天后，他们发现自己很喜欢这个功能，所以他们把它作为一款产品发布了出来，并将这款产品命名为Campfire。同年，他们发布了Job Board和Gig Board，这两款工具是面向网站开发者人群的全职和兼职分类信息服务。因为37signals作为一个团队也在成长，这也是一种对他们来说非常有用的服务，所以他们认为其他人也会喜欢这项服务。

（Job Board最初的产品界面）

2007年：团队推出了Highrise，一个非常简单的CRM工具。当时CRM市场的竞争已经非常激励了，其中的大玩家包括Salesforce和NetSuite等。Highrise非常简单，只专注于管理在线联系人，同时可以与类似Outlook等ESP进行集成。

（解释Highrise不同功能的页面）

通过Basecamp、Campfire、Backpack和Highrise这四款产品，37signals现在服务的用户数已经超过100万了。

2008年：这一年，不管是营收还是团队规模，37signals都在不断增长。Fried在一篇博客文章中写道，从一开始，37signals的营收每年都在翻番，但这并不是他的目标，他也不期望这个增速会一直持续下去。这一年，公司员工数已经有10人了，他们开始在公司里试验一种其它SaaS公司闻所未闻的政策：每周4天工作制，为每个人提供公司信用卡，并为飞行课程付费。

2009年：公司团队开发并发布了一个名为Sortfolio的网页设计师目录网站。这一想法直接来自于37signals过去所做的网页设计工作。他们的目标是帮助小公司找到设计师，因为他们从之前和老客户的合作中发现，很多小公司找设计师是非常困难的。

（2009年时的Sortfolio产品界面）

2009年，所有应用加在一块，37signals的用户总数已经有300万了，公司继续保持着正现金流。

Fried后来将2009年视为“最好的一年之一”，尽管这一年是融资的寒冬，但是因为37signals从未寻求融资，而且总是优先考虑利润，所以没有受到融资寒冬的影响。

2011年-2012年：Sortfolio在大约一年的时间里为37signals带来了超过20万美元的利润。但是到了2012年，他们还是决定将这款产品卖了。这个团队觉得他们没有足够的时间用在这个产品上。这款产品虽然实现了盈利，但是盈利能力并没有其它几款产品的盈利能力强。所以最后决定将Sortfolio卖了。对此，Fried这样说道：“最重要的是：盈利并不是一切。有时你必须砍掉能给你带来盈利的产品，因为只有这样你才能将更多精力放在能给你带来更多盈利的产品上。”

2012年：在卖掉Sortfolio之后，团队将更多精力放在能给他们带来更多盈利的产品上：Basecamp。他们的大部分营收依然来自这款最初的产品，当时公司87%的营收、90%的营收增长、90%的网页流量都来自Basecamp。于是他们在这款产品上进行了加倍投入，并对Basecamp进行了重新设计，发布了Basecamp Next。他们在重新设计中削减了产品功能，而不是增加了功能。它们砍掉了诸如项目模板之类的流行功能，但同时也使产品界面更加干净，使得工具运行得更快。

（新的Basecamp Next的UI）

这个产品版本发布之后，37signals收到了1500封用户的电子邮件。大部分用户都在问那些他们最喜欢的功能怎么都不见了。对此，Fried和Hansson在公开场合表示，新的Basecamp专注于速度和宏观重点，他们对产品进行了简化，从而让他们的33名员工能够更容易管理产品，这也是团队用来实践他们所信奉的绝对的软件简单性的一个机会。作为对用户疑问的回应，用户能够继续使用原来的产品版本“Basecamp Classic”。

2013年：这一年，有超过100万家企业在使用他们的产品，37signals继续对产品和功能进行削减。他们砍掉了Backpack，将精力投入到少数几款应用上。他们已经开始准备将公司转型为一家只有一款单一产品的公司了。

Basecamp最初决定尝试一些想法，但最终砍掉了他们尝试的所有项目，考虑到许多SaaS公司正在努力扩大产品线，Basecamp的做法确实让人感到非常意外。不过，如果考虑到Basecamp当时的产品、资金和公司开发决策情况，Basecamp重新专注于一款产品的做法其实并不令人感到意外。他们只是在寻找方法让自己变得对用户更有帮助，同时让事情变得简单。

从2004年至2012年，公司团队并没有对Basecamp这款产品进行太大的改变。很多用户和投资人都建议他们扩展产品功能，但是Fried和Hansson并没有采纳这些建议，因为他们认为这么做并不能更好地帮助用户。最明显的例子是，Fried拒绝了一个Basecamp用户提出的将甘特图功能加入到产品中的建议。他这样回复用户用愤怒的口吻写的博客文章：“对于什么是好的项目管理工具，我们和你有不同的观点。”

他们对是否融资的决策也反映出他们对简单性的追求，当时的很多SaaS公司都在寻求风险投资。但是他们从未主动寻求过风险投资。他们唯一的投资者是Jeff Bezos，后者在2006年买下了Basecamp的少数股份。Fried和Hansson从未打算要开发和维护一整套具有竞争力的产品，所以他们没有必要拿风险投资。

他们也不愿意将自己的团队扩大到能够完全支持多种产品的规模。Fried非常固执，这时公司已经有36个人了，他坚持让员工每周工作时间不超过40个小时。他们在公开的公司手册中定义了公司的原则，并为坚持自己的立场而感到自豪，他们只让员工承担让员工觉得舒服的工作量。

因为他们没有拿融资，也没有扩张团队，因此Basecamp要想实现盈利，必须在量入为出的基础上实现增长。试图维持太多的副产品会给他们带来很大压力。Fried写道：“因为我们过去几年里发布了很多款产品，我们的精力开始变得有点分散了。当精力太过分散时，就无法保证工作的质量了。当我们专注于一款产品的时候，我们就能将产品做到最好。”

他们把自己从其他产品中学到的东西都拿回来，然后将一些最好的想法都运用到Basecamp上面，并只专注于Basecamp这一款产品，他们找到了自己的方法来继续帮助用户并继续赚钱。

2014年至今：成为Basecamp

当其他公司专注于“下一个大热门”的时候，比如机器学习、免费增值工具和聊天机器人，Basecamp则专注于不断改进他们原有的业务引擎。这一切源于在公司创办之初Fried从Jeff Bezos那里得到的一条建议：“找到那些在你的业务中不会改变的事情，并且在这些事情上加大投入。”

正是这一点促使Basecamp决定将公司转变为一家只有一款单一产品的公司。对于这个决定，Fried这样写道：“我们永远不会忘记是什么让Basecamp最初如此受欢迎：它非常管用，它非常简单，非常易于使用，非常容易理解，非常可靠。我们会继续在这些方面做得更好。”

在SaaS行业的演化历程中，Basecamp的目标（变得更简单、易用、可靠）其实并不局限于某一个特定时期。许多其他成熟的SaaS公司为了获得更高的营收和更快的增速而放弃了这种方法。

Basecamp的成功并不是由其他公司在做什么决定的，也不是硅谷所说的“下一个大热门”决定的。Basecamp的成功完全依赖于公司的团队、产品和客户。

2014年：37signals宣布他们只专注于Basecamp这一款产品，这样他们就不用分散他们的精力，从而将Basecamp打造成一款最好的产品。他们将Highrise变成一家独立的公司和团队，Campfire这款产品也不再允许新用户注册使用。这时，已经有超过1500万人拥有Basecamp账户，每周新增账户数量约6000个。

（37signals网站宣布公司将重新专注于一款单一产品的消息）

为了进一步落实专注于单一产品的决策，37signals正式将他们的公司名称改为Basecamp。

2015年：公司团队发布了Basecamp 3，这时他们花了两年时间开发的一个升级版本。简单直接和易于使用仍然是这个版本最关注的东西。但是在这个版本中，Basecamp添加了一些旨在使工作流程变得更简单的功能特性。其中新增的一个重要功能就是Clientside，这有助于公司将外部沟通与内部沟通分割开来。对于那些需要经常与团队之外的人沟通的员工来说，这是一个非常实用的功能。

Basecamp 3里新增的另外一个重要功能就是“Work Can Wait”设置功能。这让Basecamp用户可以设置他们想关闭应用通知的时间段。这有助于Basecamp的用户更好地平衡工作与生活之间的关系。

最后，Basecamp 3还将Campfire聊天功能引入进来作为Basecamp产品的一部分。因为团队发现很多用户非常喜欢Campfire实时聊天功能。他们知道在产品中新增这个功能能为用户带来更多价值。

2017年：这个团队持续改进Basecamp这款产品，继续改进有价值的功能，砍掉没有价值的功能。最近，Fried宣布，他们在Basecamp的待办事项列表中添加了一个新功能：将个人任务集中在一个更长的列表中。Fried表示，他们决定添加这一功能，就像他们决定添加其他所有功能一样。这项功能发布最重要的一个方面是，对于那些不想使用群组功能的人而言，Basecamp中的待办事项列表可以保持不变，所以这个新功能并不会让产品变得更复杂。

对于Basecamp而言，不断改进产品并不等同于在产品中添加更多的功能，而是为了让产品更好地服务客户。例如，尽管他们已经发布了三个版本的Basecamp，但他们仍然提供原始的Basecamp Classic版本，并且打算一直提供这个版本。最重要的是让用户能够使用最适合他们的工具版本。

这就是为什么在过去的18年里Basecamp的品牌在不断发展壮大。产品决策强化了他们坚持的精神理念，在公司的博客Signal v. Noise上，他们经常发文章阐述他们的理念是如何驱动产品开发和公司文化的。

2017年，Basecamp的ARR已经做到了2500万美元，这还不是他们的历史最好成绩，因为在过去很多年里，公司发布和砍掉了很多产品、发布了很多新版本、整合并扩展了很多产品，所以公司业绩一直在不断波动。但在过去的18年里，他们一直都是盈利的，他们并不知道他们的公司到底值多少钱，但他们并不在意。

Basecamp的未来将去向何方？

Basecamp并不会按照SaaS公司的传统发展轨迹来发展。很多处在Basecamp这个发展阶段的SaaS公司都会打算打造企业级产品或开拓高端市场，但是Basecamp并不会这么做。他们认为，企业级销售会让打造产品的人和真正使用产品的人之间产生巨大的脱节，而直接迎合用户的需求仍然是Basecamp的首要任务。

与大多数SaaS公司相比，Basecamp的增长将会有所不同，因为大多数公司都在追逐增长。相反，那些引导Basecamp后期增长的事情是大多数SaaS公司不会优先考虑的事情：公司寿命和盈利能力。

“这让我们回到了回答那个关于‘为什么增长不是万能的’问题（大多数公司都相信增长是王道）。增长不能保证公司的寿命，也不能保证盈利。这两个因素不是一家公司最应该关注的问题吗？让公司获得长远发展和实现盈利？当我看到Jason和我以及公司所有员工们在Basecamp打造的业务时，我发现我们很容易满足上述两个基本要素：我们的公司将会一直存在，而且我们依然会赚很多钱。”—— David Heinemeier Hansson

考虑到这一点，下面是Basecamp未来可能的发展方向：

（1）打造一个应用目录：Basecamp已经为想要集成Basecamp的开发者提供了样本代码和API文档。但是对于开发者和用户来说，没有一个集中的“应用目录”。对于之前的Basecamp来说，一个应用目录并非必不可少的，但是今天的人们使用软件的方式已经和10-15年前大不相同了。很多用户可能不只是有一个产品管理工具，他们用Slack来沟通、用Front作为邮件工具、用Zoom来开视频会议等等。这时，通过应用目录来让用户更方便、更灵活地进行应用集成，从而让用户能够将他们使用的所有产品都嵌入Basecamp。

（2）打造一个面向普通用户的产品或服务：Basecamp关于公司发展最重要的观点之一是，公司占用员工太多生活时间了，他们应该多做一些事情来保护团队成员的时间和注意力。Basecamp已经尝试通过使用一种B2B产品来提高团队成员的工作质量，这款产品就是Know Your Company，这款工具能够帮助管理人员更好地与他们的团队进行联系。Basecamp可以进一步拓展，提供一款B2C产品，帮助人们更好地管理工作之外的兴趣，比如一款用于管理用户感兴趣的项目的项目管理工具，或者一款社交日历工具。这有助于他们继续从整体上建立他们关注员工本身的品牌形象，并且能更好地了解人们是如何定义和管理工作与生活之间的平衡的。

（3）继续他们不可预测的发展轨迹：Basecamp一直在突破和创新。我们很想知道Basecamp还会通过哪些新奇的方式来打造一个SaaS业务。他们打造自己的公司和品牌的方式是与众不同的，而且大多数方式是大多数人不可想象的。他们将继续以何种前所未有的方式继续维持公司的发展？这是很多人都感兴趣的地方。

从Basecamp的发展历程中总结出的4条经验

对于任何正在创办一家公司的人而言，都可以从Basecamp非常规的发展历程中学到很多东西：

（1）是否要从外界融资，这取决于每个公司的实际情况，而不是取决于他人的建议

有很多文章比较拿风险投资的创业公司和自力更生的创业公司各自的利与弊，每个人的观点都不太一样。我自己既自力更生创办过公司，也创办过拿了风险投资的公司，我认为，究竟选择哪种方式，这要取决于公司创始人的目标和对产品的愿景。

公司创始团队可以根据下面的方法和建议来评估是否应该拿风险投资：

• 公司早期的重点目标是什么？如果你只专注于产品的改进，而且你已经组建了一支产品团队，这就会减少你的财务压力，让自力更生创业变得更容易一点。如果你更专注于增加用户数量，你就必须在营销和销售上投入更多的资金，这是需要花很多钱的。这时寻求外部融资将是一个更好的选择。

• 你期望公司在10年内发展成什么样？这里不光指产品数量，还有团队规模。如果你最终的目标是开发一个企业级产品并进行IPO，那么寻求风险投资是一个更好的选择。如果你想打造一个精简的团队和产品，那么就不需要融资。

• 从长期来看，对产品和公司的决策拥有控制权对你来说有多重要？接受风险投资将会削弱你对公司决策的控制权，同时有更多的外部压力会影响产品决策。

（2）寻找打造产品的更好方法

Hansson在2003年是使用Ruby开发Basecamp的，Rudy当时一种很少有人使用的编程语言。他创建了一系列的快捷方式，让使用Ruby变得更加简单，在他和Fried将Basecamp作为一款产品发布出去的几个月后，Hansson还向其他开发者开放了经自己改进过的Ruby，他称之为Ruby on Rails。试图打造一款更好的工具促使Hansson寻找一种更好的方法来打造软件工具。这并不仅仅适用于他所使用的语言。有很多因素会影响产品打造流程，如果有些东西对你不适用，那么在这个过程中解决这个问题可以帮助你打造一个与你实际想打造东西更加一致的工具。

如果你在产品打造过程中出现了一些问题，那么可以检查下面这些关键领域是否存在偏差：

• 编程风格/编程语言：确保你的开发团队中的每个人都对你正在使用的编程语言是感到舒服和满意的，鼓励开发人员在出现问题后互相请教，并在出现问题后解决技术问题。

• 设计哲学和理念：在产品设计和UI上应该保持自上而下的一致性。对于像Basecamp这样的产品来说，设计对产品的功能和公司的品牌非常重要，因此，你需要有一个好的方法来在团队中沟通如何将设计运用在产品中。

• 团队动力：如果你是一位非技术型创始人，当你招聘一位开发人员时，你们可能无法在要打造什么样的产品以及如何打造产品上达成一致，进而出现摩擦和矛盾，我自己就曾有过这样的经历。如果你是非技术型创始人，主要通过招聘开发人员来帮助你开发产品，那么在你们正式开始工作之前，确保你和他们就工作目标和工作方式进行了彻底的沟通。

（3）面对竞争时要学会做减法，少即是多

Basecamp在项目管理领域面临着很多竞争对手的竞争。当很多免费项目管理工具兴起的时候更是如此，因为为了实现盈利，Basecamp始终坚持收费策略。

例如，项目管理工具Asana采取了一种和Basecamp完全不同的方式来打造他们的公司。他们产品的基础版是可以免费使用的，高级企业版是付费的。

Basecamp应对竞争的方式是“低人一筹”，而不是“高人一筹”。Fried和Hansson在书中这样写道：“传统的观点建议你比竞争对手做得更多，但这种方法并不是总是正确的。无论你做什么，都要做好。一种想“高人一筹”的冷战思维会将你带入一条死胡同，相反，要尝试“低人一筹”，把简单的事情做得更好。”

为了把这一点付诸实践，可以考虑Jeff Bezons给Fried和Hansson:提的建议：“找到那些在你的业务中不会改变的事情，并且在这些事情上加大投入。”  多与你的早期用户交流，问他们：

• “我们产品中的哪项功能，如果我们把它砍掉，你最舍不得？”
  

• “你认为哪一项功能对你来说是最有用的？”

• “产品中的哪项功能你认为自己10年之后依然还会使用？”

无论如何，Basecamp依然会保持简单

Basecamp对简单的概念进行了大量的阐述，Fried这样揭示简单对公司的意义：“简单是一个棘手的词，它可以有很多层意思。对于我们而言，它的意思仅仅是清晰。它并不总是意味着削减或极简主义，有时要想让事情变得更清晰，你需要添加一个步骤。”

在过去的18年里，Basecamp已经证明了他们在工作和开发产品的过程中始终坚持简单、清晰的原则。尽管这家公司的发展轨迹与其他成功的SaaS公司非常不同，但他们已经取得了巨大的成功，这个成功不仅仅体现在打造一款SaaS产品上。他们成功定义了一种思维和工作文化，这激发了各种不同类型公司的灵感。因此，我很好奇Basecamp接下来会怎么做。

原文链接：https://producthabits.com/anti-growth-mentality-helped-basecamp-grow-2-million-customers/

编译组出品。编辑：郝鹏程。