读懂To B行业产品经理：产品的打磨只是冰山一角，更重要的是做服务

嘉宾：原去哪儿网产品用户体验总监 黄喆

我今天分享的内容分成两个部分，一部分是讲To B的产品，另一部分是关于从事To B产品的产品经理有哪些新的变化。

为什么讲这个话题？

我曾在百度从事过大量面向企业端的产品：从最早的百度搜索推广，到后来的凤巢系统，以及围绕整个商业体系的这些产品背后的运营体系搭建，面向销售的、面向客服的，以及面对终端消费者（也就是企业用户）怎么把他们对产品的诉求反馈给我们，都做了大量的工作。后来我加入“去哪儿网”，也围绕终端消费者，包括供应链以及第三方支付，都是面向这种企业级的产品。

如何区分To C和To B的这两类的产品

怎么去理解To B和To C的两个产品的不同呢? 我是这么理解的：To B更多讲求的是对企业价值的传递，而To C更多的是向终端消费者提供服务或者价值，这是最大的不同。所以两类产品的目标人群是完全不同的。这决定了我们的产品To B和To C应该怎么做的方法的不同。

To B和To C在现阶段，分别会有哪些发展和变化

产品/服务

首先，从产品和服务的角度而言最大的变化：To B的产品，它不像To C的产品；可能我提供了某个工具或应用到终端用户身上，它就可以产生价值，产生消费。而To B的产品的整个决策链、价值传递非常的长。同时To B的产品不仅仅卖的是某款产品或者某个工具，它需要背后强大的服务支持，有可能产品只是整个服务环节中的一部分。

作为To B的产品经理，不能仅仅是把时间和精力全部聚焦在产品本身的打磨上，还要有更宽的视野去纳入更多的因素。所以To B的产品不仅仅是在做产品，其实也是在做一款服务，这个是最大的一个基点。

免费/收费

第二个方面是免费和收费。

To C的大多数产品都是免费的，所以对于终端消费者而言，替换成本非常低：今天觉得这款产品不好，明天就可以换另一款产品。但To B的产品大多都是收费的。因为对To B的企业而言，提供的服务不仅仅是卖一款产品，产品的成本，可能是相对固定的，但服务的价值或者服务所承载的成本是不可估量的。对大多数的企业用户来说，它除了要付出相应的产品成本，也需要去付出提供的服务成本；所以大多数的To B的产品都是付费的。

这就引申了另一个问题：对To B的产品来说，既然要收费，怎么定价?

产品在定价策略上有大量的工作要做。这对To B的产品经理来说，是重点的工作方向之一。怎么界定产品价值，而且是企业用户愿意去付费，愿意去承担成本的价格。这里面大有文章可做，也是一个新的变化。

另外，随着技术的发展，现在越来越多的To B产品都会采用SaaS服务。它是替代传统的软件厂商的本地化部署，或者是本地实施的一种技术手段，可以大幅地降低成本？但它依然是有相应的付费空间的，那么怎么去定价？怎么去提供这方面的技术和价值？这是和To C产品最大的不同。

做To C的产品时候，你不需要考虑产品到底怎么收费，它的商业模式可能非常简单，挂广告、卖流量、导流。但To B的产品传递的是服务，它可能不会有一个标准化的界定空间，不会有很明确的数据指标帮助你判断，所以这里面会有很多的因素需要考虑。

效率/体验

相信大多数朋友都体会到，To C的产品往往是体验为王。某款产品的体验很好，用户就会愿意去使用。但To B的产品却不一定是这样。例如一些传统系统，例如ERP、OA、CRM等，它们并没有很好的体验，交互没有那么流畅，设计不会那么美。但是它们可以解决企业管理的问题，可以让企业的资产调动起来，可以降低企业的成本，可以管控员工。它其实背后在解决企业的效率问题。To C的产品更多是让用户体验好，让用户用的爽，To B的产品其实是在解决企业的内部流转企业的内部效率的问题。

本地/云端

这是很多To B产品去打市场的时候所要面对的一个问题：你的产品支不支持本地化部署，还是只能支持云端的服务？这是完全两个不同的技术框架手段。它决定了背后所要付出的成本是不一样的，你所要储备的人才是不一样的，你所要组建的团队也是不一样的。

比如说你的产品是支持本地化部署的，意味着你需要有实施人员和部署人员。你的人员需要在这家企业投入至少3个月的时间，可能还要有一个团队（因为你的人员需要去驻场，需要去帮助企业梳理它的业务，需要把它的业务变化成需求，从需求再变成研发的功能，从功能再到上线的开发验证，到最后的培训实施，整个过程会非常漫长）。而云端化的技术就会节省这部分的成本。但是有一些对数据安全或者对信息安全要求比较高的一些企业，它是不会接受的，它愿意付出这个成本。

那么作为企业管理者或者产品经理，要去决策：我是不是需要组建这样的团队？或者建立这样的岗位去维系这样的成本，从而迁就这些客户？

渠道/资源

像很多的To C的产品，它活的好不好，用户量高不高，活跃度高不高，一方面是拼它的产品本身的体验，还有就是拼资源或渠道。是不是上百度推广去买流量，是不是和某一家厂商合作去导流？包括产品上架，像App Store或是Android Market，有没有这笔预算做排名？资源决定了这款产品的用户量级。

而To B的产品却完全不一样。纷享销客，从内部消息听说，花了至少一个亿的市场费用做各种各样的广告，楼宇、机场，包括北京很多出租车车牌后面都会挂着它的广告。但它最近裁去2000多人的销售团队。意味着什么？

To B的产品，并不是营销或者推广就能带来直接的企业用户的转化；所以，To B的产品很多时候是要拼渠道的。但To C产品却不一定需要考虑。我的产品很简单，做好后只要上App Store或者是Android Market去做推广或者做一些社交化扩散的功能，让朋友之间互相推荐这个产品，用户量就可以上来。但是To B产品绝对不是这样的，因为很多的To B产品本身是有很多的业务门槛的，你没有强大的渠道资源很难让你的用户量级上来，这也是To B和To C的不同。

垂直/通用

垂直化是一个由来已久的话题。大家一直在产品经理圈子里不断地说：只有你的产品不断地下沉，切入了用户最细分的市场，最垂直的领域，你的产品才能活下去，才能做得更好，产生无限的价值。事实是这样吗？不一定。

可能在一些领域或行业，做得越垂直深入度越高，你所能提供或者得到的回报收益会越高，但是在某些领域就不一定。所以通用和垂直，它是一个两维的维度交叉。我们都希望我们的产品越通用越好，意味着我们的通用化通用性可以覆盖更广的面。深度则可以带来更好的ARPU值，所以它们俩的结合才是需要综合考虑的。

很多的To C的产品，考虑的更多的可能是通用性问题。但To B的产品，还需要兼顾考虑很多的垂直化问题。你的产品的深度越深，你的产品的单价才可能越高，因为你能给用户你的企业用户创造的服务价值会越高。

角色和决策

做To C的产品面向的群体比较单一。但在做To B产品的时候，则需要去区分谁是决策者，谁负责来拍板购买你的产品，或者使用你的产品。但这个负责人或者决策者，未必是最终天天高频使用你产品的那部分人。

就拿百度的搜索推广来说，一家企业的管理者决定它的产品要用百度推广去做竞价排名，那么老板要拍板准备投百度推广，投多少预算。但真实去投放广告，负责广告位，每天运营和维护的操作人员，绝对不是老板。

当然会有一批很小的企业或公司，就几个人，老板自己在做这个事。但是这个不是常态。所以作为产品经理一定要区分好角色和产品服务的决策者到底是谁。这意味着你需要面对更多不同角色判断，让你的产品或者你所提供的服务首先得能攻破决策者的心理防线，能让他接受你的产品，进而去提高产品体验，让你的产品最终的使用者满意，你需要面对的问题会更加的复杂，你要处理的问题也会更多。

业务和数据

随着互联网时代的发展，大家可能都听过“数据”这个话题，“数据”才是决定未来的关键。你的数据沉淀的越多，数据面越广，未来所能挖掘出来的价值才会越深刻。所以很多的To B产品都是从业务在不断往数据的层面切换。

而To C的产品，大多数会停留在业务层面。比如说我们订外卖，它其实就解决了一个业务问题，它产生的数据是什么呢？

百度外卖不会分析你每天吃的东西健不健康，这对它来说没意义。它只要提高它单品的单价，它就可以赚得更多。但百度外卖会自己去分析哪些供货商或者供应商的质量很差，会去做排名，未来可能会淘汰掉一些，商业化就变得非常容易了。

所以业务和数据是To B产品都需要去考虑的。但To C更多会考虑的是业务。

平台和ISV

如果你在做To B的产品，你肯定会面对这两个问题：我会是做一个单独的ISV(独立软件开发商)，还是做一款平台类的产品？

• 做平台，我有没有这样的资源储备，去接入其它的第三方一起做这个平台？

• 做ISV，我是不是能够找准方向或者市场让我能够活下去？

这是To B产品经理要去考虑的问题。

To C的产品经理可能会更偏重于做平台，不需要考虑太多ISV问题；只需要考虑我把我的产品做好，做大了，至少有流量，或者有用户量。那么其实我就是一个平台，我可以去对接任何第三方，或者也可以吸纳任何的第三方来。

技术手段：Hybird、Native还是H5？

随着移动互联网的到来，移动化的技术手段对To B的产品的冲击是很大的。众多的传统的To B的厂商在不断地向移化转型。但是它们的转型之路非常的坎坷，因为它们最开始起家就是在做传统软件，那样的技术选型，那样的技术结构是很难直接转变成移动化的产品。所以做To B的产品经理，你需要面对的选择，不仅仅是指技术的选型，背后其实有非常复杂的人事的问题：你组建的团队，你的工程师团队是不是能够去了解这些技术？它能不能掌握，有什么瓶颈？

比如最近微信发布的“微信小应用”其实就是在解决纯原生和H5之间的过程问题。因为如H5的流畅性，性能还是不够好，所以它中间做了一层，可以去变形地把它理解为成一个Hybrid的技术框架。这样在微信的平台上，开发者用这个技术框架做出来的产品，就可以解决刚才说的性能，流畅性的问题；同时，微信开放了这样的一个技术框架，所有第三方的开发者全在我的平台上，就可以获得这些资源，这个是它的平台战略。所以To B的产品经理要去不断选择用什么样的技术手段。同时还要眼观六路耳听八方，去关注这些新的领域的变化，它可能会影响你的产品的变化。

To B产品的变化

这是To B市场的移动办公市场细分图，我们可以看到有多少厂商在这里面在做工作。

在美国To B的市场量级远远高于To C的市场，只是中国的市场刚刚起步；从2015年开始，算是移动SaaS的元年，所以未来大有可期。它的市场规模还没有发展起来，大家耳熟能详的一些传统厂商，金蝶、用友，它们的市场份额其实很小，大概40到60亿（人民币）这样的市场份额，所以和美国的市场横向对比差距还是很大的。

未来中国的市场相信也会有井喷式的爆发，前提就是大家得有一些想法和动作，一起将这个市场做大。如果你想去做的话，其实还有细分市场下面的一些垂直领域，比如说生产加速型工具项下的交流、联系人、任务管理、开发工具测试性能以及安全管控，还有解决方案等等。你要去考虑刚才说到的很多问题，垂直、通用、定价、收费怎么做，这些都是产品经理需要去关注的。这是To B产品的一些变化。

To B产品经理

服务设计的产品理念

To B的产品经理本身在面对上述的变化时，也需要有相应的应对方法。

这张图非常有意思，对大多数产品经理来说同样受益，不管在做To C还是To B的产品。

产品经理做的每一款产品，现阶段不管是移动端还是PC端，或者是垂直领域的一些特殊产品，都需要有这样的服务设计的理念：产品经理站在中间，一端是你的终端用户，另一端是企业。企业可以理解为To B；客户可以理解为To C，他们的主要的诉求点是不一样的。

面向To C的时候，需要解决的核心问题是什么？就是让你的用户满意。你可以通过各种各样的方法，降低产品价格，提高产品的易用性，设计得更加美观，无非就是让你的用户更满意，这是你的核心的目标。而To B面向企业客户，你所要做的最大的目标就是提高企业的生产率，提高它的绩效，让它能活下去。这是两个最大的不同。

面向终端用户的时候，需要设计各种各样的可触点，可能是一款产品，可能是某个硬件，可能是客服的投诉电话，可能包括配送流程等等都是触点。此外每一个触点的质量问题、体验问题，以及服务的品牌建立这些都是需要考虑的。例如做国际化的战略过程中，都会有涉及到品牌的规划和工作，这也是产品经理一定要考虑的。在这个背后，你需要去了解市场的情况，社区的情况，社会伙伴、政策、经济、趋势方方面面的问题，这些其实都是产品经理隐形需要去输入的信息。

再看B端，你需要去了解公司的发展的过程，概念方案，文化变迁以及人才的情况。像我们之前做的一款To B的产品，面向我们的企业主提供办公服务系统。这个系统大量的用户是五六十岁的老人，他们可能对智能机都没有什么概念，根本没接触过微信，怎么让他们用你的产品就是很大的问题。所以需要去了解你的目标企业的人才情况到底是什么样的水平。

最后你还需要去了解你身处的企业，或者你所要面对的这些To B的客户，它的员工情况，供应链的情况，合作伙伴、市场、技术、竞争方方面面的因素，所以To B的产品经理做任何工作，绝对是在有限的条件和资源下，最大化满足你终端用户的体验问题。

所以这张图需要这样去解读，两端都要去兼顾。

对称交叉的产品技能

在新时期To B的产品经理需要有更全面对称交叉的产品技能。你要考虑的问题，不仅仅是指能从更好的去提炼用户的需求，挖掘用户的需求，能够创造更好的体验，这样的单一的横向维度的思考。你还需要去考虑技术和商业的问题。商业问题不仅仅是包括收益，怎么赚钱、盈利和变现，同时还有成本：我要组建什么样的团队。

像前面讨论的，我的产品支不支持本地化部署？如果支持我是不是要建这个团队？我要建多大的一个团队，我准备投入时长是多少，才能把我这个产品完全地交付给我们的终端用户？所以这些都是要去考虑的需求、体验、技术和商业层面。

像技术选型，你知不知道它的成本，知不知道它怎么去融入到你的产品，从而提供给你的终端用户更好的交付物。所以To B的产品里一定是双向交叉的两个维度，要去思考，你需要在最重叠的部分去工作，这是你的技能要求。

结构系统的产品思路

很多朋友听过SaaS的概念，其实这3层都是云计算时代的产品结构体系。SaaS层大多数朋友接触的比较多，其实就是基于Web端的服务，像我们经常在企业里会用的CRM、ERP、HRM、OA、KM（知识管理，就是企业文档，文件等信息的管理），大多数人都会接触到的这一层。

往下包括PaaS和IaaS，包括大数据的处理和SOA的系统架构，像阿里云现在做的是非常多的。SaaS这一层他们也在做，就是“钉钉”。它在3层都覆盖了（阿里对整个产业的布局是很厉害的，而且阿里云在5年之前就开始做了，它对To B的市场布局是非常大的）。这里面能做的事情有很多，每一个区块都可以下传和下沉，垂直化去做下去。

每一个细分的市场也养活了大批的创业团队和公司，也有众多的产品提供给终端的企业用户。所以To B的产品经理一定要有全局性的认识，你要知道你现在做的这款产品在哪个领域哪个区间，你未来的上下、横向的发展空间在哪里？因为To B的产品一定是朝着一体化、平台化的发展方向去做的。你现在可能切入的是OA系统，那你会不会去衔接ERP？会不会去打通CRM？会不会去下沉到PaaS层都有可能，这是To B产品你要去思考的。

现阶段To B的这些比较下沉一层的垂直细分的市场都有哪些？包括HRM、FICO、OA、BI、SCM、SRM、ERP和CRM。飘红的是表示市场已经充分开始火起来，竞争的厂商也比较多的一些细分市场；灰色的还未触及太多的，为什么还没有触及太多这个灰色地带呢？因为它的个性化要求太高，就会绕到前面说的那个问题，通用的产品还是定制化的产品？因为通用和定制化，你需要考虑的是背后的成本问题，也就是商业层面的问题。但是作为To B的产品经理，你一定要知道你现在在哪个位置，你未来发展的空间在哪里？

To B产品面临着6座大山

To B的产品经理，你需要解决的产品目标是你始终要牢记于心的。不管你现在在做SaaS、PaaS，还是IaaS，或者你是你在细分的垂直市场领域，你要面对的是6座大山。

第一个，资金的问题。企业怎么活下去，怎么找到有效的融资渠道？

第二个，人才的问题。企业怎么物色到最合适的人选，所以有大量的HRM的产品出现。

第三个，销售的问题。怎么让你的客户卖出更多它的产品和服务。还有是内部管理的问题，如何让管理更加的高效规范？怎么去便捷沟通？还有协作，怎么执行到位。

这3个问题构成了很多大家可能都会接触到的OA产品，包括“钉钉”，它其实重点是在解决沟通的问题，以沟通为起点，最开始补贴通话时长；7月1号之后被政策干掉之后，它又做视频会议语音会议。最近在和联通搞合作做企业电话，所以它是以沟通来覆盖内部的3座大山的问题解决，这个其实就是构成了大多数终端企业所面对的问题，这也是我们做产品的根本。

完整的产品布局

To B的产品需要有完整的产品布局。我们的企业管理其实就是这个问题，基于业务层往上走，业务之上是数据。数据本身是静态的，它不会产生价值，它能产生的价值环节在于基于数据去做决策，这样的决策才会更加的有利，能够推动企业的发展和管理的转变。这也是我们To B的产品经理所要去理解的。最底下一层，包括流程管理和财务等等成本，所以有大量的这方面的系统ERP、OA、SRM。

中间层包括数据的挖掘，ETL的技术手段，包括数据建模，会生成很多的BI的智能分析工具，以及Dashboard看板。再往上，就是人工智能，预测模型以及解决方案的提出，会产生相应的机器（现在有很多这种机器人，还有智能硬件等等，整个构成了产品的全局性结构）。你要去分析：如果你现在在做业务，这一层怎么向上去做？

无论你的这款产品，是对你企业内部，还是你的终端企业客户对外销售的产品，你都需要会用到这个结构，因为这个是一个发展的趋势。像大家可能都知道Salesforce，它市值还是很高的，它就是从CRM开始做。最近它又发布了一个新的计划：爱因斯坦计划，就是在最上面这层决策去做，这是一个必然的发展规律。有了业务基础才会产生数据，有了数据，你用它了才会产生更高的价值。你就要去思考怎么去向上延展，以及同时去确定好你现在的位置。所以这个图是这么去看的。

作为To B的产品，如果你不是仅仅是把产品给公司内部使用的话，你可能就面临这样的问题：你是要做一个独立的第三方运营商，还是做一个服务商，还是做这个独立的产品？

这周内阿里“钉钉”开了宣讲会宣布它与阿里旅行打通，通过“钉钉”可以很快的去做差旅报销。甚至它有一个管控成本、工期，可能都不需要去贴票，或者是打印某一些审批单据，直接通过它的系统可以把报销完成。它和饿了吗也合作开始了办公用餐的预定，其实这些都是服务商在接入它的平台。

如果你是一家To B的企业，你要接入阿里，接入企业微信或阿里云的话，它肯定会有一些门槛，你还要付出相应的成本。你通过它的平台可能会带来很多的终端用户，你的企业量会上去。但是，你受制于这个平台，同时你会花一些代价和成本。而这些问题To B的产品经理不需要考虑太多，因为你做的事情没有那么复杂。

商业层面的资源整合

对To B的产品经理来说，有一点变化是非常重要的：千万不要把自己的视角只是单纯停留在自己的业务梳理或者逻辑层面，你需要去做一个商业层面的资源整合。这些因素你都需要去考虑，只是它们不同的阶段，对你的产品来说，影响的权重不一样；或者你的本身的储备，你的力量，推动它的改变不一样。包括什么服务、体验，技术、专利、业务、数据、合作、实施、渠道、逻辑、人事销售、推广、培训，方方面面的要素你可能都需要去管。这是To B产品经理需要去面对的问题，而To C的产品可能更多是聚焦在体验上，还有业务本身和服务。

To B的产品需要全面系统的产品规划。这个是我在公司里做的一张图，包括了业务层面，在背后还有一些支撑体系，包括账号、服务、运营的体系，还有激励体系，以及再往下沉的销售、客服体系。还有推广层。你是不是要上微信公众号？怎么上App Store？怎么做非营销和PR活动？这些都是产品经理要去推动的。如果你考虑缺失，可能会影响到你的整个To B产品的发展。所以一定要有全面系统的产品规划，当然对你的能力要求也会更高一些。

To B产品的KPI

还有To B的产品的KPI和To C的不太一样。

To C的可能关注的就是日活月活，流量PV, UV等等，或者是某一些关键操作的数据或者数量。但To B的产品可能更多关注的是商业层面的一些数据。包括新用户、取消用户、用户总数、活跃用户数、付费用户数等等，以及整个产品的增长率。

这个增长率其实是你的用户数，有可能是指你的付费企业数，有可能是指你的付费单个用户数。

还有就是你的续费率和续约率，一个是指你的新进来的用户，一个是指后续服务续费的情况，它其实是在不断滚动给你带来更多收益的池子。

还有客户生命周期，LTV以及每月的经常性收入，循环利润率成客户的获取成本，还有客户流失率以及回收CAC的周期。

这些是To B产品重点需要考量的一些KPI指标。

及时深入的产品自省

To B的产品经理里需要不断的咨询这几方面的问题：

第一，你的产品最擅长解决哪些方面的问题。在该方面问题中最擅长的是哪些模块。其实就是要不断的挖掘你的产品的亮点，你能解决问题的核心点，痛点是什么？

第二，如果你是做面向中国企业的产品，你需要问中国的企业在此方面有何难解的问题；当然，如果你的视野更宽阔，面向国际市场，你可能就要去细分，不同的地区市场它有什么样的诉求。

第三，企业通常如何解决问题。因为企业用户也在不断的发展和变化，它们的管理理念，管理方式也在不断调整，你需要不断的追问这些问题，适时地去跟进。

第四，你的产品是如何解决该问题的。相比这些企业使用的方法，你的方法有什么独到之处，其实要提炼出你的独特的价值主张。

第五，举一个实际的例子，以充分佐证你的观点。 因为有可能这只是你自己思考的过程，没有得到一个你的真实的企业用户的验证，所以一定要能举一个真实的例子，去把你前面4个问题得到一个更好的证明。

希望你能够不断的去追问这五方面的问题，让你的产品做得更好。

本文作者来自奇鱼微办公团队（www.weibangong.com）

以上就是演讲的内容。如果你想下载本次演讲PPT，请按照以下提示操作：关注人人都是产品经理微信公众号“woshipm”，回复关键词“北京大会”即可下载

本文由人人都是产品经理笔记组团队根据#2016中国产品经理大会·北京#现场演讲整理而成。