Jessica Livingston：度过了危险的创业早期，你以为就安全了么？

编者按：Jessica Livingston是硅谷著名孵化器 Y Combinator 合伙人，同时也是 Paul Graham 的太太。她在采访过大量成功创业者之后，写成《Founders at Work》一书，推荐大家读读。创业永远不简单，如果你正在创业，这篇文章可能会解答你很多疑惑。本文经授权转载自微信公众号“醉创业”（drunkstartup）

原文标题：Subtle Mid-Stage Startup Pitfalls

作者：Jessica Livingston

翻译：卢茜

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很多文章都写过创业公司在初创期所面临的各种危险。但是，在我们称作“创业中期”（mid-stage）的这个阶段——也就是公司已经弄清楚了自己在做什么并且已经有资金动手落实的时候，创业公司所面临的危险会大不一样。但它们也是同样致命的。

YC 在投资时间表的坐标位置靠前，而且投资的创业公司的数量很多，因此我们目睹了太多创业公司在他们中期发展阶段的挣扎。我们每年做两期项目（最近一期投资了114家创业公司）。我们和创业团队一起工作数月，共同解决他们面临的最棘手的问题，然后帮助他们继续吸引投资。在那之后，他们开始向世界出发，展露拳脚。接着呢？他们中的大多数跌入了各种各样的陷阱。让我来谈谈我见过的最糟糕的一些陷阱，以及一些避免的方法。

我们现在已经投资了超过800家创业公司。积累如此多数据的一个优势就是我们可以清晰地看出其中的模式。我们看见一家又一家的创业公司落入这些陷阱。即使你们已经看过这篇文章，即使我们已经警告过你们多次，你们很多人还是会跌入这些陷阱的。它们就是这么危险。

创业从来不会变得容易

第一个陷阱就是你觉得现在可以放松了。你曾对自己说现在需要做的只是得到某样东西——得到某一轮投资，得到某一笔大交易，或者别的什么。然后一切都会步入正轨，而你也可以轻松一下。于是，当公司终于取得了某个进展的时候，创业者就认为他们可以放松了。并不是。如果你感觉自己可以放松了，那就意味着你开始对某一方面掉以轻心了。有一个说法是我们投资的那些最成功的公司创始人一致同意的，那就是，创业从来不会变得简单。

Optimizely 联合创始人 Pete Koomen （注：Optimizely 是一家做A/B测试的创业公司，是增长最快的 SaaS 服务型公司之一。）几年前在一次 YC 晚餐上说：“之前我们公司作为 YC 的一员，我在这里参加 YC 晚餐，听到那些大佬们分享成功经验时，我总是认为他们只是在公司初创期成功的基础上因势利导，自然而然地公司就发展壮大了。但现在我发现他们的进步不是自然而然的。初创期越成功，后续工作的难度就越大。”

创业不会变得容易，它只会变得跟以前不一样。当公司逐步成长起来，你还是会遇到各种困难，但是它们的本质会发生变化。公司刚起步时，你会问自己：要做什么样的产品？如何招揽客户？在那之后，你会有一些新的问题：我的雇员满意吗？要建立什么样的公司文化？组织结构怎样？投资人会有异议吗？我们的首席工程师会被挖角吗？你的员工能拿到工作签证么？法律纠纷怎么处理？这样的问题有很多，我就不一一列举了。

创业不会变得越来越容易，认识到这一点是非常重要的。因为它会提醒你必须强硬起来，不能被打倒。

创业是一项长期艰巨的工作。如果你想取得真正的成功，你需要全身心投入至少5到7年的时间。像 Facebook 和 Google 那样的公司，则是一生的事业。要找到自己的节奏，因为你不可能永远一支蜡烛两头烧，太拼命就没法持续了。

然而有些时候，创业不是人们想要一生从事的事业。也许几年之后你会希望公司被收购。但即使那就是你想要的，你还是必须在这几年全心全意地投入公司的发展，好像它就是你一生的事业那样。（一会儿我会详细讨论这个问题。）

不要装样子走过场

我们在YC有时可以看到一些创业公司在 Demo Day 之后就像是刚经历了严格节食的人一样。在 YC 孵化期时，他们表现得非常优秀且自律：全力打造自己的产品，专注于用户需求，避免干扰因素，而且定期和我们交流讨论。但是，在获得融资之后，其中的一些创业者就开始了一种纵情享乐的生活。他们租豪华办公室，招聘了过多的员工，产品迭代速度变慢，把时间浪费在拉关系、参加各种活动上。

他们为什么这么做呢？可能是因为想要装酷吧。看见别人有阔气的办公室，员工人数众多，还有宏大的计划，他们也想让自己看起来引人注目一些，所以就也这么做。

他们知道自己搞错了竞争的方面吗？你知道你该竞争的不是办公室的大小，员工人数多不多，而是公司的收入增长吗？你知道竞争那些东西只会让你聚焦在错误的事情上吗？我觉得很多创业者都会否认这些。他们被金钱冲昏了头脑，就像几个20岁的年轻乐手忽然间一夜成名。

我见过许多创业公司在成功融资之后工作效率直线下降，从事半功倍变成了事倍功半。我们很容易觉得钱可以让人走出困境。不喜欢做销售、打电话给潜在用户吗？那就雇一名销售专员。产品无人问津吗？一定是人们还不知道，那就花大价钱请公关公司来做推广。那些不仅仅是懒惰的表现，更是一家创业公司根本就不应该做的事情。

你没钱的时候，环境会给你压力，迫使你表现优秀。一旦资金到位，你就必须自己督促自己保持优秀。

更糟糕的是你不再问责自己了。当你开始做了一些错事，为了避免恐慌，你不得不推卸责任。你不再衡量公司的表现，也不再和你的投资人交换意见了。

接着，你的处境很有可能更糟：你不仅做错事，而且还掩耳盗铃。当你犯错的时候，对周遭的警告视而不见。这些创业者为什么会这么做呢？我怀疑这是因为在内心深处他们知道自己搞砸了，却自欺欺人，幻想着会有所好转。但否认事实是救不了你的。如果你一定要犯错，就犯杞人忧天的错吧。

顺便说一句，每当我试着去想由 YC 孵化的公司创始人中谁最杞人忧天时，你知道我第一个想到的是谁吗？ Brian Chesky （Airbnb 联合创始人兼 CEO）。所以，不要以为担心失败就是失败的象征。

如果公司发展不顺利或者停止增长，请不要逃避，一秒钟都不要。如果你对类似这样的问题保持警惕，那么你会更有可能把他们扼杀在萌芽之中。比如，越早去承认增长迟缓，留给你解决问题的时间就越多。

你需要变成一个HR

在成功经营一家创业公司的过程中，很反直觉的事情之一就是，招人会变成你最头疼的问题。在你拼命地设法打造产品和招揽用户的时候，有谁会想到有朝一日你必须要变身成为HR，为公司四处网罗人才呢？

作为创业者，你很可能是一个专注的产品人，很可能不懂也不太在乎招聘的事情。可一旦你的公司发展到某个阶段，招聘就必须成为你一个重要的专注点。只有把招聘做好了，你才能继续获得成功。

我的成功秘诀是不遗余力地在全世界招聘最好的员工。当你所处领域的好员工和普通人的产出效率是 25：1 的时候，相信我，一切都是值得的。——乔布斯

乔布斯是一个典型的产品人。但你知道吗，他说他的成功秘诀是聘用最优秀的人才。

特别是如果你的公司位于湾区，招聘会异常激烈。你需要去真的说服那些人才加入到你的公司里来，而不是去成百上千家别的公司。

起初，你可以从朋友和同事这类你周围的人际圈里开展招聘。但随着公司的成长，你将根据不同类型的工作岗位招聘不同类型的工作人员，所以就更难了。

不要招聘得太快

我刚说完成功的创业者自己要会招人，但我也提醒你，不要一开始就招得太快。

招聘太快会让公司变得既烧钱又僵化。昂贵的费用开支消耗了公司储备金，拉高了起步阶段的生产成本，僵化的人员配置束缚了公司发展，使方向调整难以实现。这意味着，除非公司的发展方向完全精准无误，否则你就是在自掘坟墓了。

我见过许多创业公司在有了一大笔钱之后就开始随意招人，原因是他们认为需要大团队来确保成功。他们也可能认为更多的员工会为公司带来更快的发展，但那不是事实。实际上，我们从 Fred Brooks 的著作《人月神话》（The Mythical Man Month）中已经了解到，大团队有时会对公司的发展产生相反的效果。

与之相关的一点是：不要草率招人。多数处于中期发展阶段的创业公司已经由他们的早期员工组建了核心团队。他们几乎是创业者在其社交圈内能够找到的最优秀的人才。而且大家都知道早期员工对于打造伟大产品和建立公司文化具有多么重要的意义。

一流团队雇一流员工，二流团队雇三流员工，三流团队雇不入流的员工。

在2006年 YC 的首次冬季投资项目活动中，互联网搜索引擎 Excite 联合创始人 Joe Kraus （现在 Google Ventures）发表了演讲。他当时提到的一个观点一直在我的脑海里挥之不去。那就是：一旦你招了一名平庸的员工，你的公司就立刻陷入被平庸传染的危险之中。平庸的员工对创业公司的危害特别大，所以你要尽可能地防止。

不要否认你需要辞退员工

当你的一名员工表现平庸或者他/她对公司产生了某种不良影响时，你就得把他/她辞退。要立刻，马上。在 YC 晚餐上发言的人都说，他们犯过的最常见的一个错误就是对员工的解聘不及时。这几乎是所有创业者都会犯的错。

当然，你总想着公开员工业绩并给人机会表现，希望他们能够达到岗位要求，但如果他们没能做到，你就得辞退他们。要迅速辞退，因为这种情况不会有改观，对生产效率和团队士气都会带来不利的影响。

没有人喜欢辞退员工——特别是在员工人很好又很努力的情况下。但是你必须辞退他们。要记住，没有人在招聘的时候能够做到完美，完全不会招错人。所以，一旦公司的员工人数达到一定规模，如果你还没裁过人，你很有可能是在装鸵鸟。

你不得不成为一个管理者

你除了要变身HR，还要成为管理者。有些创业者可能会想，「我是一名优秀的有产品思维的工程师，但是我不懂管理。随着公司的成长我该做些什么呢？」可能有一小部分创业者天生不具备管理能力，但大多数人是可以学习成长的。从经验上看，管理是可以习得的。

最近，我询问了一些非常成功的创业人是如何学习管理的。他们的回答如此相似，让我十分惊讶。他们的第一反应总是某种形式的自嘲，比如，我不应该觉得他们是真的懂管理，要么就是，他们还在边工作边学习中。要知道，他们其中一个人的公司已经上市了。

他们采用的一些学习技巧似乎不难想象：通过反复尝试，不断摸索，以及阅读大量的书籍。但有一条最不明显的技巧就是，他们向聘来的一些主管们学习。他们观察他们本该管理的人来学习管理。

他们对管理工作都表现出谦逊的态度。有意思的是，比起许多小公司的 CEO，那些最成功的创业公司 CEO 在管理这个问题上竟然表现得更谦虚。学习管理会让人学会谦虚。

还有几名创业者提到的另一个技巧是，要经常和公司处于相同发展阶段的其他 CEO 们（可以是两三个）定期碰头，一起交流探讨大家遇到的问题。

最重要的一点是，管理工作对大多数创业者来说都感觉陌生，因为你要从凡事自己动手变成指挥别人去做。你还得做无数个和产品本身没关系的决定。很遗憾地告诉你，管理公司的感觉肯定比不上过去你只需要做产品，和客户沟通的日子。

也许你不喜欢管人，可一旦公司达到了一定规模，如果你想继续经营下去，就必须着手人员的管理工作。就像让具备产品理念的人来管理公司有利于公司发展，所以如果可以，创业者应该学会管理。

后续融资只会更困难

在过去的十年中，融资变化很大。其中最显著的一个变化就是，获得「种子轮」融资更容易了，后续融资却更加困难。（我在这里把种子轮用引号标示出来是因为，现在的种子轮可以拿到上百万美元，但是在2005年，只有区区数十万。）创业公司常常对后续融资的苛刻筛选条件感到震惊。不幸的是，这种情况很常见：创业公司在初创期获得了一大笔融资，然后就误以为后续的融资也一样能手到擒来。

种子轮的投资者看重的是公司的发展前景，但是在 A 轮以后，他们要看结果。他们想看的是高增长率以及高盈利率，或者你可以利用在银行里的钱让公司获得很高的利润。我们见过许多公司为此焦头烂额。

虽然你可能觉得后续融资只取决于公司的吸引用户的能力——多么简单直接。但事实并非如此。投资者非常善变，以至于吸引用户能力强的公司也会有融资难的时候。再加上，不当的投资行为在早期以及后续的各个融资阶段都会出现。我们也见过一些由我们做早期投资的公司，在他们的后续融资阶段陷入了一些最肮脏的投资骗局。

关于如何与投资者打交道，我有一条简单但效果不错的建议，是从 Ron Conway 那学来的：要和你的投资者充分沟通，并以书面形式确认沟通内容。甚至只有一句话的电子邮件也能够起到作用，比如，“确认一下，你打算以‘某金额的交易前公司估值’来进行‘某金额’的投资。”

并且，如果你想做成一笔好买卖，你要随时准备离开。除了吸引投资人以外，能赚钱的公司还有另一个优势，那就是可以拒绝任何一笔交易。这就是为什么在你开展后续融资的时候，必须确保公司的盈利能力。实际上，我想说，除非你是 SpaceX 的创始人 Elon Musk，否则在你进行第二轮融资的时候，你的公司应该能盈利了。

别打光你的弹药

世事难料，钱要慢点花。

在 YC 我们经常会碰到这样一种情况，对我们来说就像是一部恐怖片。我们收到一名创业者发来的电邮，他说他们公司账户上有六十万美金，正打算启动 A 轮融资计划，想要获得我们的帮助。于是我们问他们公司每月开支多少，回答说是“二十万美金”。居然开始新一轮融资的时候只剩三个月的花销了。

就像看恐怖片那样，我们看着一个人朝灌木丛走去，知道怪兽就躲在那后面，却什么也做不了。一旦用完了公司资金，你就进入了绝望模式。而投资人往往能看出你的绝望。最好的情况是你可能完成融资，但是得接受对方提出的苛刻条件，最糟的是你的绝望处境会让你看起来很差劲从而导致根本没人给你投资。别理所当然地以为你现在的投资人会给你提供过渡期融资，把你从水深火热中解救出来。你已经把公司折腾到这种地步了，经营不善的人不值得别人伸出援手。

我强烈推荐大家阅读 Paul Graham 的一篇文章 The Fatal Pinch ，有助于防范这类陷阱。

为什么创业者会让公司陷入如此可怕的境地？因为他们否认并低估了后续融资的难度。他们不是之前融成功了吗？

那么，你该怎样守住至关重要的节俭呢？使公司维持低水平支出。这条建议看起来相当不起眼，但你肯定会对我们向别人提这条建议的频繁程度而惊讶。

你将面临种种无法预料问题，你也没办法预测解决这些问题需要多久。而且，在你努力解决问题的时候，你没法融资。所以，你拥有的储备金越多，起步阶段发展越稳健，就越有可能在公司关门大吉之前解决这些问题。

别理大公司战略部（Corp Dev）的人

资金问题涉及到公司收购，但公司距离被收购比你想象的要更长一些。你绝不希望在身处绝境的时候与收购方谈判。实际上，在公司最初的一两年里，创业者根本不应该和收购方打交道，事实就是这样。

对那些处于初创期的创业者，我的建议是：当你接到大公司战略发展部的邀约时，不要和他们见面。他们也许会说，只是想要寻求合作，但那可不是战略发展部的职责所在。他们要的是收购其他公司。他们怀着投机的目的和你接触，所以你有可能无法与他们达成合作却还要为此分神。尽管他们可能不是有意这么做的，但战略发展部的人分明是在利用创业者们对收购一事的强烈情绪波动耍把戏。

不要对自己说和他们一起喝杯咖啡没什么大不了，你只是想聊一聊合作方式而已。你应该做的是，礼貌地对他们表示感谢，然后说你想要和他们保持联系但你现在很忙没时间见面。

关于这个话题我可以写很多，也可以跟大家说说这些让人痛苦的剧情是如何上演的，因为我们见得太多。基本上都是这样：一场会面足以让你产生一个想法：公司是有可能被收购的。一旦你放任自己去想象这种可能性，想你有可能拿到一大笔钱，而且再也不用承受经营公司的压力了，你可能就开始倾向于把公司卖掉了。

一旦这种想法在你脑海中发芽，在谈判时你就失去了制衡的筹码，在那个时候他们开始对你施加压力。就算你拿到了一份收购要约，也很可能最终以一个比你之前想象的要低得多的价格成交。那笔成交价的大部分钱会与某种后续增加的条款（backloaded compensation structure）绑定在一起，意味着在接下来的4年你得为这个大公司工作。顺便提一句，我知道的大多数被收购或被“人才收购”的创业者在他们的工作合同到期之前都离开了那些大公司。我的建议是，你要有心理准备，除了已经拿到手里的钱，其他的都不是你的。

企业并购也对中期创业公司存在危险。即使你能以一个划算的价格成交，不要幻想你们的这次收购会与众不同，比如你的团队既能够继续独立自主地开展工作，不受收购方的制约，又能够从其资源、品牌和分销渠道处获利。你必须有这样的觉悟：收购方会毁了一切。

如果你们认为我说的东西让人讨厌，很抱歉。但是在并购过程中你必须做最坏的打算。我推荐一篇很棒的综述性文章——来自Justin Kan 的《如何卖掉自己的公司》，以及 Paul Graham 的 Don’t Talk to Corp Dev 。

树大招风

成功往往伴随着一个不幸的代价，那就是更多的批评。一旦你的公司成长到中期阶段，你就可能开始出名了，如果你做的是面向普通消费者的产品那就更严重了。在这个时候，有两件与公众有关的事常常让创业者措手不及：第一，与你毫不相干的人会开始恶意揣测你做的每件事。第二，媒体会只对你做的有争议的事情感兴趣。因为争议就等于网站访问量。真的没有争议？没问题，他们会制造一些出来的。

你避免不了成为众矢之的。这是成功的一个必然结果。你唯一能做的就是当人们攻击你的时候，用正确的方式作出回应。在某种程度上，你必须忍受别人对你胡说八道。有那么多疯狂讨厌你的人还有唯恐天下不乱的人，你没法与他们每一个人交战。但有时候你的确需要作出反击，尤其是当发生的某件事使更多的人开始对你怒目相向的时候。所以需要有人盯着你们的 Twitter，但不一定非要是 CEO 本人。

然后，要特别当心你说的话，无论你是代表公司还是个人，甚至在看上去很私人的对话都要注意。现在你说的任何事情都可以变成一个新闻故事。你甚至不需要说错话——只要你说话，总有人会故意曲解的。

这很糟糕，但是不能随意忽略。你越成功，你越需要谨慎地生活，就像你说的话做的事都可能被别人误解一样。

创造伟大的产品

我说了很多你不应该做的事情，最后我想说一点你应该做的。那就是，要不断做出让顾客惊叹的优秀产品。那很有可能就是让你成功走到现在的原因。你要守住这个想法。它不仅仅引领你渡过中期阶段，它还会一直持续地发挥作用。这就是苹果成功的原因。四十年之后，他们还是一样，通过创造令人称赞的产品持续不断地让顾客惊喜。

在某些方面，你需要随着公司的成长做出这样那样的改变，比如成为管理者或者当心你说的每句话。但是，不要改变这一点：不要让任何事情影响你创造伟大的产品。

（题图作者：Roy Veldkamp）