当40岁的大董和4岁的拉面说站在同一起跑线上 | 超级观点

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文 | 特约观察员 施坚伟 （隐食动力联合创始人）

编辑 | 黄臻曜

特约观察员 施坚伟

我们最近经常看到地铁里多了不少带便当的上班族；看到海底捞、星巴克等餐饮大厂都上了“五环外专属”拼多多；看到每日优鲜CFO王珺说：疫情期间半成品、懒人菜需求已击穿整个行业的供给量……

我们还看到两个值得玩味的例子：

1. 大董：所有实体店都亏时，电商日流水7万，外卖增长5倍

大董创始人董振祥在一篇题为《从业四十年，这样漫长的冬天我第一次遇到》的文章中谈了疫情带给大董的一个坏感受和一个好消息。

坏感受是，这次疫情让大董感觉到了前所未有的难。董振祥说，“在整个大董的发展里，谈得上挫折的有两次：第一次是10年前郑州店关门，那次亏了5000万；另一次是去年纽约店关门，亏了一个亿。这两次挫折都不足以伤筋动骨，真正让我觉得艰难，还是这次疫情。”

好消息是，董振祥一直“看不上眼”的外卖和电商带给他惊喜：“在所有实体店都亏损的时候，2月18日起，线上外卖品牌‘董到家’逆市增长，天猫旗舰店从每天2万的流水涨到7万；外卖和之前相比增长了5倍”。其中，“董到家”炸酱出一吨，卖光一吨，只恨疫情下加工厂产能不足。

2. 拉面说：2020年目标从6个亿调高到10个亿

拉面说2016年8月创立，这个从日式速食起手的零售品牌，发展速度飞快，短短3年多的时间，靠着一款多个口味的拉面产品，团队从3个人壮大到100多人，销售额从最初月销几万元到2019年年销2.5亿元；到了2020年黑天鹅飞成天鹅湖，行业一片哀鸣之际， 拉面说却把增长目标同比调高了3倍。

这两个例子，一个是征战40多年的老餐饮，一个是入行食界不到4年的新玩家，他们的发展路径堪称“平行世界”，却在零售化崛起这个信息点上有了奇异的交集。

这两个案例让我们思考：餐饮零售化的难点究竟在哪里，如何启动零售革命？

我结合由我们隐食动力对乡村基、眉州东坡、老诚一锅、西安饮食等多家餐饮品牌的服务经验，总结了阻碍餐饮零售化进程中的“7只拦路虎”。

1、餐饮、零售逻辑大不同

餐饮行业运营现状是：现金流好、信息化不够、对会员重视度不够、成本结构存在问题，营销方式迭代缓慢，不能精准投放。

零售化消费品运营逻辑是：流程清晰，段段分明，资本驱动，快速发展。这背后需要运营体系做支撑，需要产品、供应链、数据、信息、内容等多端元素一起推动。

长线形成的品类特征，使得餐饮启动零售化并不容易。

餐饮倚重线下、多考虑选址、装修、陈列、连锁、加盟，餐饮零售化是把原本在餐饮提供的餐饮服务，打包成线上线下一体化的产品，从而突破时间、空间限制，可以在任何时间、任何场景下销售。

因此，零售的显示性特征更多是做出社交化新口味、做内容、亮视觉、卖文案、找流量、搞直播等等。

虽然可以类比，但终究经验不一。再加上，餐饮企业之前探索零售化、电商等多半是顺带搞一搞，搞不好还有店。并没有All in 其中，全力探路。

举个例子，同样在2016年，同样在上海，同样做预包装拉面，已上市9年的味千拉面，其天猫旗舰店粉丝不足4万。但刚刚诞生的拉面说，在新媒体连续做投放，其天猫旗舰店粉丝超过了141万。

2、不知名品牌有没有机会？

先来看一组数据：

① 霸蛮米粉线下餐品全部转移到线上，2月份天猫一个店养活60多个店和500多员工。

② 眉州东坡，一家24年的品牌，在疫期用“餐饮+菜站”实现线下单日最高营收7万，线上开通卖菜小程序，日售最高1365单，收入最高17万。

③ 春节期间，小南国销量同比增长5514%，吴大娘水饺成交额超同期45倍等。

④ 罗永浩首次直播带货信良记的小龙虾，两个半小时销售额2044万元。

⑤ 淘宝第一主播薇娅，仅用了3秒钟时间帮奈雪的茶卖出14万杯茶饮和7万多个欧包。

以上数据是近段时间以来，媒体关于餐饮零售化报道当中，高频提及和表现力最好的品牌。大家可以发现一个很显著的问题：消费者愿意买单的都是在餐饮行业有一定知名度的品牌。

惊人的销售数据背后，是消费者信任的堆砌。那么一旦脱离线下门店这道自带信任和流量的天然渠道，在选择空间海量的增量市场去搏杀，不知名品牌怎么办？

比如，一位火锅店老板就担心，“同样是卖火锅底料，忠诚顾客可能还会下单，而那些从来没有消费过我产品的顾客，面对海底捞、小龙坎、大龙燚等品牌，他们为我买单的机率有多大？不信去淘宝看看，前几十位连小品牌的影子都没有！”

毋庸置疑，消费者盖戳更多的品牌更有优势，但新品牌也有船小好调头的优点，如果能遵照零售化机理去做全新搭建，未必没有机会。

比如，拉面说之于味千拉面；完美日记之于Mac等大牌口红；三顿半之于雀巢等咖啡大佬，都是新生代仍有机会的佐证。

3、口味半径延展艰难

餐饮零售化，实际是集成餐饮、零售两个品类的优势，延伸好味道的服务半径。

但在现实中，不少品牌的操作很机械，往往是找OEM做一个和零售大厂同款的方便产品，开通了电商、小程序就万事大吉了，最后看到效果不好，就认为餐饮零售化没用。

其实，是产品设计出了问题。因为，餐饮零售化产品和纯零售产品的不同之处在于，前者与餐饮品牌相辅相成，是味道服务半径的另一种延展。如今在零售渠道热销的自热火锅、米粉米线、辣酱等产品，莫不如此。让具有餐饮属性和味道记忆的餐厅菜品经过工业化后依然好吃，是餐饮零售化产品的设计精髓。

产品设计方面，值得借鉴的是“霸蛮”牛肉粉。霸蛮分析线下门店点单和复购率，将“拳头产品”零售化，研发出霸蛮速煮系列牛肉粉。

为了区别于常规方便速食，又还原一顿饭的仪式感，霸蛮牛肉粉采用了NFC技术。传统速食的料包都是汤粉状，而霸蛮是一大包0勾兑的NFC原汤；配料也一改传统速食的脱水肉干，变成真正的牛肉片；传统的速食需要泡，而霸蛮牛肉粉需要煮。

在创始人张天一看来，煮的话就已经进入一顿饭的范畴，这就更具备一顿饭的仪式感。为了验证市场的接受度，霸蛮将速煮系列牛肉粉的研发和生产搬上了京东众筹进行小范围的测试，一天之内筹集了50万，这给了他们持续研发的信心。

什么样的餐饮产品适合做零售？我们认为：这个产品一定要能标准化，是你擅长的，受门店消费者喜爱，且在市场有足够的优势与竞争力。如果只是为了跟风，大家能做我就做，这个试错代价就会非常大。

4、你不是真的理解客户

餐饮品牌做零售化，多是商家视角，即使再强调同理心，也很难真正站到顾客立场上去感同身受、深入思考。

如果只从字眼上理解零售化，只是把线上当作一个空白市场来拓展，补充业绩增长的压力，仍旧会像今天在线下遇到为顾客创造价值能力产生了瓶颈一样，在线上也会遇到绕不过去的坎。

新零售其实是一个产物，是旧产业链解构，新产业链重构的一个中间产物。这些产物可以用两个核心、四个字来总结：信任+效率。

信任，是面对新的消费群体，面对不断变化的消费需求，要与消费者搭建起一个桥梁，这个桥梁的基础就是信任。比如现在，90后的消费者会信谁？网红、主播。消费者信她，她吃什么、穿什么、带什么，消费者就买什么，她搭建起来的是一个新的信任的渠道，而这个渠道的基础就是销售的通路。

效率，效率反映的是商品的周转，商品周转的背后是资金的周转，企业的核心竞争力实际上就是资金使用效率的竞争力。谁的资金使用效率最高，创造出来的净利润最多，谁就赢了。

零售化不站在商家视角，也不站在渠道视角，而是站在客户视角。对商家来讲，零售是一个大批量买进小批量卖出的业态，是2B的，而对客户来说，零售是从重度决策降维到轻度决策，没有2C跟2B之分。

5、老班底不懂年轻人

之所以提到人，强调团队，是因为，创始人的特质，很大程度上会映射到品牌的打法中去，成为品牌的基因。

回到开头的两个例子，董振祥介绍，打造大董外卖产品线的是他儿子董少博。“几年前他从美国回来，起初是进厨房跟着师傅们学做菜，有一天交流中发现他对外卖业务还挺感兴趣，就放手让他去试着做，看看效果。”

在董振祥看来，对于那个时期的大董来说，外卖是格格不入的，外卖餐盒和大董的精致餐饮定位在商业模式大相径庭，自己也没对做外卖这事抱有太大期待。

但无心插柳柳成荫，出乎他意料的是，疫情期间，大董外卖表现抢眼，北京工体店一天能挣1.2万元，比很多小馆子正常时候一天的营业额都多。董振祥说，“虽然相比于门店的亏损，这些盈利还是不能解燃眉之急，但是起码让我看到了一点盼头。”

再来看拉面说，创始人姚启迪是位90后贵州女孩，但她能带领着一个平均年龄26岁的团队，一路狂奔，在大佬把持的方便速食行业，于夹缝中杀出一条生路。

还有这段时间持续刷屏的老乡鸡，除了掌门人束从轩17年的厚积薄发外，也有老乡鸡“创二代”、留美归来的执行董事兼总经理束小龙，以及90后品牌团队的年轻化痕迹。

在数字概念下，很多增长逻辑和成长方式完全变化了。 餐饮零售化比较成功的，某种程度上，和执行团队熟悉年轻消费者话语，具备数字化网感有莫大的关系。而看不到团队因素的，往往会陷于过去的路径依赖，难以突围。

6、线下线上一体化迷局

餐饮走向零售化，重构“人、货、场”，从而实现产品在任何时间任何场景销售，已逐渐形成共识。

但在场的重构上，完全不同于传统餐饮坐等客户上门的“旺铺思维”，全域销售是用户在哪里，就要到哪里去，这就对品牌的渠道建设力和运营能力造成了不小的挑战。

以眉州东坡在疫情期间的自救为例，除了24小时就上架小程序之外，它还在物美的支持下顺利进入超市并开起了“菜站”。对眉州东坡而言，并没有选择发力社区，而是看重客流基数更大的超市，这也意味着刚性消费场景下的巨大潜能。

但这里同样存在一些问题：尽管商超人流大，无议价能力的零售产品如何进入？进入之后资金如何健康的周转？

首先，零售产品进入超市的成本很高。入场之前，需要交一笔费用，但交了费，如果产品不动销或者退货率较高的话，还会面临着被退货的风险。

其次，账期“高”，资金周转慢。和门店即时收费不同，搭在商超渠道卖货，要根据对方的对账时间统一结算，如果库存量大，现金就难以回收，流动资金相应地就会受到影响。

还有库存成本的问题。固定供应一些超市，情况可能还会好一些，大面积在商超铺货，假设每个超市库存100份，10家就是1000份，100家至少准备10000份，这对出货和库存来讲是双重的考验。

餐饮零售化不是简单的多元化，而是一种全链路的效率优化思维。效率优化点的重中之重是产品力和渠道力。

线下渠道从来是一个高投入且缓慢堆积的过程，而由电商、两微一抖+快手等共同组成的线上流量则给零售化消费品提供了无限丰富的可能，难点在于，你需要找准一个能激发顾客共鸣的点，嵌入，并激发核反应。

7、需求供应匹配脱节

餐饮零售化的本质是效率的提升，供应链决定着整个闭环的效率。但在执行层面，存在一定的困难。

来看一位茶饮老板的灵魂四问：竞争太激烈了，我们头上压着喜茶和奈雪两座大山，中间有coco、一点点、七分甜这样的品牌，供应链企业为了服务他们争得头破血流。

• 我们这些小品牌够得着他们的起订量吗？

• 价格我们支付的起吗？

• 生产出来的产品符合市场标准吗？

• 茶饮又是个对颜值要求极高的行业，我们的包装设计年轻人愿意买单吗？

的确，在供应链端确实会存在如下乱象。

定价虚高：腰部餐饮客流量级不高，工厂会考虑人工成本，要么不愿意接受，要么价格虚高；

生产资质：食品生产和餐厅的加工生产完全是两套生产资质，餐厅/中央厨房采用《食品经营许可证》，而转交到食品加工层面，供应链企业需要取得《食品生产许可证》；

无技术壁垒：一些小型的供应链企业没有技术壁垒，在企业提出寻求自己的差异化、特色化、追求与众不同时，提供和还原不了食材的特点、安全原始特性；

流通速度：企业自建冷链物流且覆盖范围广阔会给合作方带来效率上的提升，但嫁接在第三方的物流会面临速度和库存方面的压力。

供应链搭建对路了，无疑是搭上了高铁；供应链搭建不匹配，则会陷入拖拉机框架错配了法拉利发动机的窘境。因此，在选择供应链时，不要“低配”， 也不要盲目“高配”，而是要和自己的规模、速度、肺活量等软硬件条件相“匹配”。

从消费互联网到产业互联网，是两个时代的转换。从线下餐饮到全域零售，是两种赛程的融合。

特别是在新冠大流行将永远改变世界秩序、产业格局的今天，餐饮“零售化”已经不是溺水时的救生衣，而是日常强身健体的一种意识。

如同易卜生所说：真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。零售化路障仍多，但拆解痛点，再逐一击破，前路依然可期。

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