重新定义“隐形冠军”

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请回答2020。

答曰：新的时代已经到来，犹如穿越了季风和洋流。

他，来了。带着全新的姿态。

他，来了。展开了全新的格局。

旧的帝国依然强大，但新的帝国已经崛起。商业战国时代的大幕已经拉开。

一批以争霸天下为核心目标的企业正在登场。他们过去藏于水面下，他们过去韬光养晦，他们曾偏安于一隅。

但是今天，我们需要正视这批中国特色土壤下长出来的隐形冠军。

今天我们将展开“寻找隐形冠军”这一栏目的第一篇，此栏目将作为2020年的长期栏目重点运营。

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首先来看，什么是隐形冠军？

在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中，赫尔曼·西蒙将具有如下特征的企业定义为隐形冠军。

1、在行业内享有盛誉，但不为普通的消费者所知；

2、他们在所处的行业处于世界领先地位；

3、生存时间都在30年以上，有的甚至已有上百年历史；

4、在一个狭窄的市场内精耕细作，直到成就全球行业内的“独尊地位”（Only-One Company）。

这是学界过去对隐形冠军的定义，非常精准，清晰，在全球范围适用。

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中国经济经过四十年的高速发展，已经形成了与众不同的独立特征，其市场的独特性让我们不再能够用西方的一切理论逻辑来套中国的问题了。（并不是说全球通用的逻辑是错的，是不能完全包圆）

比如我认为中国市场语境下，隐形冠军并不完全能用西蒙教授的逻辑来嵌套。

中国市场的独特性在现阶段，体现出了两个重要的特征——区域崛起和县域经济。

先看县域经济的总览。

我们看到很多百强县（县级行政单位）的GDP甚至超过了一个省的GDP，比如昆山市GDP 3875亿，超过了宁夏回族自治区与青海省；昆山的人均GDP高达23.4万，而上海在10万上下。

浙江省的龙港市是我国第一个镇改市，龙港镇人口38.2万，GDP299.5亿，超过了西部地区地级市的GDP。因为有些发达地区镇的规模已经超过了很多地级市，所以会出现越来越多的镇改市。

基于中国这么多的县城，这么多小的独立分散的经济体，我们认为，在汽车后市场、酒店、家居、零售、餐饮、电动车等几个大的方向上，存在着超越我们想象的企业。

再看区域崛起。

为什么中国是一个区域化特别严重的市场？因为他足够的大，中国的面积和整个欧洲接近（1016万平方公里，不含俄罗斯的亚洲部分）。

每个地区的文化、习俗、性格、口味、习惯都是完全不一样的，所以形成了若干个独立的市场。

区域品牌并不一定弱于全国品牌，很多当地品牌在区域有坚实的竞争优势，很多全国性乃至国际企业要通过并购地方区域企业才能进得去，甚至根本进不去。

在中国TOP10的便利店里，至少有五个是区域性品牌，全家其实是个区域品牌，有2181家，因为集中在主要一线城市，尤其是上海，所以大家误以为他是全国品牌，第三名美宜佳11659家，主要分布在广东。

有些你认为是全国性的品牌，只是因为它在你的生活范围里面高频出现，实际上它是一个区域品牌。比如CoCo奶茶，待在一线城市（尤其是南方）的人总是觉得CoCo是全国品牌，但其实不是。

老乡鸡在全国有800多家直营店，深耕安徽市场，辐射江苏与湖北。

比如下沉版的如家——尚客优酒店在全国有4300家，但是一线基本不知道他。

4300家酒店是什么概念呢？中国一共只有2863个县级行政区。

约等于如果是摊大饼，就是每个县级行政区有1.5个尚客优。但是注意，尚客优目前在山东、江苏、河南等省处于领导地位，其他省的分布密度相对低一些。

根据我们实际调研发现在山东地区，尚客优的密度是每个县4.7家店，这是什么概念呢？

就是每个县城的四个角和正中心形成一张网，包住了一个县。并且死死得将对手挡在了外面。

所以，山东和江苏饱和了吗？其实也没有，我们来看江苏省和山东省的地图。

不过，这么看也看不出啥花来，下面我梳理下数据。

江苏省总面积10.72万平方公里，辖13个地级市，55个市辖区、22个县级市，19个县，合计96个县级区划，总人口8050.7万人。

山东省15.79万平方千米。15.79万平方千米辖16个地级市，共57个市辖区、27个县级市、53个县，合计137个县级行政区，总人口1亿零47万人。

意味这两个省份，放到欧洲都等于两个大国的人口总量。

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以上，若隐若现出了中国语境下的“新隐形冠军”。

即他们并非一定是西蒙所说的 To B企业，他们不依托于一线广告或媒体曝光，不在精英认知中，但他们是深耕市场的品类领跑者。这就是我理解的中国语境下的新隐形冠军。

历经数月，我试图梳理出了一条脉络。

但凡你看不懂，但凡你看不上，都是因为傲慢与偏见，这背后有很深的道道。

新隐形冠军们，他们或许从事着不同的产业，他们或许起家于不同的小地方，但他们都有一些惊人的相似特征。

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下面第一部分，我们将以马英尧和他的尚客优酒店为例阐述新隐形冠军是如何诞生的。

部分内容在我们的年度峰会里提到过，但本文做了一次综合性的补充与全面的梳理。

马英尧曾经说：“如果我们认为中国经济型连锁酒店的上限是一万家，那么这场游戏如家、汉庭已经赢了。但如果上限是五万家甚至更大，那游戏才刚刚开始。”

很多时候，大家被过去的行业格局所局限，给自己增加了很多限制。这就是想象力的匮乏。在非技术性行业中，往往拐点并不在于努力上的飞跃，是在于能够另辟蹊径，在于寻找到所有同行都忽视的真正的道路。

马英尧11年前创办尚客优的时候，如家汉庭已经在一二线城市占领了根据地。当时很多人告诉他，经济型酒店连锁是没有机会的，那么事实是这样的吗？

答：不是。

在11年前，他就已经发现了下沉市场是另一个中国，他抓住了一个接近空白的市场。

他发现，很多商旅人群并不是从北京到上海的这种基于一二线城市的点对点，而是在各个省内，一个县到另一个县。大多数的商旅也不是坐飞机，而是坐县城大巴，这才是商旅的基本盘。

光发现机遇，只能说半只脚进门了，更重要的还是如何让两只脚都进去，才不会踏空。

注意，划重点了。

下面五点决定了你能不能成为下一个小镇之王。

1、能否创立属于自己的根据地？

2、能否打赢复杂的地面战争？

3、在关键节点的抉择是否正确？

4、能否抓住时间窗口迅速扩大战果？

5、能否建立起核心壁垒，抵御后进者？

这五点环环相扣，差一步就不能成为王，称王称霸是要付出代价的。

第一、创立根据地。

你创业的时候往往是没有根据地的，所以你一定要建立你的根据地，这件事情很重，没有根据地啥都没戏。

11年前建立根据地的时候，马英尧从第一家店开始就是加盟的，他说服了一个个体酒店的老板，在酒店门头挂上了尚客优的牌子。

所有的事情，都要结合具体时代的考量。比如在今天，加盟轻资产模式已经不是什么新鲜事了，但是在11年前，还是领先的。

在那个时候，我们往往认为怎么也要先开一家店，但是当时马英尧的工厂破产后，没有什么钱了，这和我们大多数人遇到的困境是一样的，而大多数人就在这里放弃了，但是他找到了青岛市区一个单体酒店老板娘，被马英尧提供的“合作政策”所吸引，把酒店改成了尚客优。他告诉老板娘，我来帮你经营，但不需要给我加盟费，我保证帮你提升营业额，你只需要挂上我的牌子即可，再给我一个地下室的一间房间做办公室。这本质上来说，叫作利他主义。

在第一轮破局的时候，最重要的是建立根据地。至于怎么建立根据地的打法，并不应该是跟大公司一样的，因为你没有它的资源，所以我们必须学会用脑子去换第一块根据地。

而往往很多人因为手上有点钱，所以生意就做砸了。

第二、打赢复杂的地面战争。

地面战争的复杂性远高于兵棋推演，赵括纸上谈兵一举把赵国的根基搞塌方了。

在具体战斗中涉及到情报战、兵力的补充投放、辎重弹药的补给、指挥官的部署等等一系列复杂但极度重要的事务。

在商业竞争中，地面战争的胜利，本质上是战略的正确叠加执行的到位，两者缺一不可。

比如人员配置上的田忌赛马。

别人不重视低线市场，派出的是基础销售员和加盟商谈，尚客优派出大区经理，同等竞争下自然在专业度和气场上，秒杀对方，这就叫田忌赛马。

对方用的还是一线销售的话术，但尚客优已经进化出了专业维度的SOP。

比如重视特种兵的训练。

现代战争不再是人海战术，而是精兵作战，因为县城酒店的单体体量难以超过50间，不能像北上广单个酒店动辄100间起，另外县城与县城之间百公里的距离，使得基于一线高密度的市场情况下，根据片区划分管理人员和销售人员的措施是无法覆盖住成本的，所以需要的是特种兵，基于省级大片区空投去作战。

在战略布局的打法上，叫作饱和占领，或者叫铁桶策略。

如前文所提到的，根据我们实际调研发现在山东地区，尚客优的密度是每个县4.7家店，这是什么概念呢？

就是每个县城的四个角和正中心形成一张网，包住了一个县，并且死死得将对手挡在了外面，所以如果是人口与经济大县可以布更多的店。

第三、关键节点的抉择。

马英尧的尚客优进入第三个年头的时候，组织所有高管在庐山上开过一个会，他敏锐地认为下一个阶段是做酒店管理集团而不是自营酒店。当时他们的团队都觉得应该有自己的物业，做自己的酒店，但是马英尧，力排众议。

所以，每一个最后跑出来的人，都曾经经历过几个关键性节点的选择，里面有商业嗅觉，也有不可描述的命运吧。

第四、扩大战果。

当你的心态是小富即安的时候，你真的就是挣不到大钱的，在关键节点上一定要放量，扩大战果。

因为你的心态最终会影响你的动作和决策，比如我看到很多人，号称要做大生意，但其实兜里揣着一点钱就觉得做大生意风险很大，要不就算了。这就是典型的知行不合一。

所有最后做大的老板和企业，都有过一个阶段，就是可以见好就收，也可以把所有赢的筹码再次下注，赢了就梭哈，输了就要从头再来。

在这个阶段，尚客优领先同业，从地推时代进入了数字营销的阶段，组建了几十个人的团队专门做数字营销。

第五、建立起你的壁垒。

酒店这个产品在县城盈利模型上可能公式上跟一线二线差不多，但是从实际的结构上跟一线二线完全不一样，所以你必须根据这个结构去调整你的壁垒。

为什么是尚客优跑了出来？别人跑不出来呢。

首先你要建立规模化，下沉市场的核心在于一定要有规模，有了规模之后你可以进行一定的多品牌化。尚客优有很多的加盟是跟着马英尧一路开店的，之前我调研过尚客优的一个在山东省内开店的加盟商，他的开店逻辑是沿着省内人流最多的、车流最多的高速公路开，他说一定是挣钱的，于是沿着高速公路开了八家，这就是加盟商的逻辑。

赚到钱之后可能想开一家更高级的酒店，这就是在一个生态内进行多品牌化的一个过程。

有了多品牌我们要做全球化，我今年2月份去了非洲，就去了尚客优在非洲酒店的总部。在那里一个经济型酒店约等于中国的一个四星级酒店，并且那里市场现在等于零，目前他们已经进行了本地化的运营，同时在东南亚也进行了展开战场。

还有一个重要的叫做数据化，中国有2亿以上的中产，其中有8000万在县城，这一些人要住连锁酒店，在很多区域优先选择的是尚客优，以至于尚客优的会员系统里面沉淀了中国最多的小镇中产。

还有多场景化，比如尚客优属于的尚美生活集团旗下的KTV和零售板块，将各自的会员系统和数据打通之后，从而也变成了一个模式，但是这一切的基础是基于先要完成一定的规模化，以及完成底层的团队建设。

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新隐形冠军们还有什么特点吗？

有。那就是真正深刻得理解了中国。

多年做商业调研，我发现一个区分生意够不够落地的标准，屡试不爽，即是否足够重视渠道（经销商、加盟商、销售渠道等等）。

隐形冠军的市场破局，渠道定生死。

太多案例，下沉不了、扩张不了就是无法搞定当地的经销渠道、熟人圈子和既得利益者。

很多品牌进不去区域市场，就是路子不接地气，或者少了一点狠劲。

没有了第一代创业者那种不达目的誓不罢休的狠劲。

中国归根结底，还是人情市场，要搞定经销商，加盟商，可能都需要老板亲自出马或者另辟蹊径。

爱玛——电动车的两大寡头之一，在很短的时间里从电动车的120名冲到头部，关键要素就是搞定了县镇市场渠道商。

拉拢经销商的方式往往千篇一律，比如量大就低价、送经销商去旅游，而爱玛也把田忌赛马发挥到极致，别人旺季打折，他淡季就打折，别人送新马泰游，他就送欧洲游。

像这样，把经销商的心抓得牢牢的，当还在全国120名，对手还没把爱玛放在眼里的时候，就反季节营销薅走大量经销商，而且电瓶车不是快消品，买了囤好两三年不换。

隐形冠军的优势，就是对手在明你在暗，能把对手的弱点分析个遍，然后找到产品与市场缺口，反周期、田忌赛马营销一顿操作，等对手反应过来，已经失掉半壁江山。

隐形冠军的营销，往往是“反互联网”的，比如地推打法。

千万不要小看了地推、扫街与街头吆喝，现在还是县城市场长盛不衰的营销手段，转化率相当高。

我们每个人都听过垃圾车、洒水车经过的音乐，洗脑于无形。爱玛从120名冲到全国第一的营销，就是把带喇叭的小车变成了移动广告牌。

爱玛雇了很多当地小青年与老大爷，开着小卡车，在县里游街，同时现场试驾。扫街的妙处是听着听着、试着试着就直接转化了，甚至就算街上没买的或在家里待着的消费者，也混了个耳熟。

大家不都在谈广场舞吗？爱玛周末就包下县城广场，开启了大喇叭式的大爷大妈、幼儿园小朋友唱歌、跳舞，抽奖与试驾活动。影响了这些当地的银发和儿童歌舞团，自然而然带来了中间消费阶层的关注，一举多得。

其次，后起者，要用好反周期营销。

每种商品都有周期，都有淡旺季，后来者想要崛起打爆销量，反季营销是个路子。

电动车有淡旺季，而且买了一辆可能两三年都不会换。于是爱玛来了，在淡季提供一个绝对的低价，然后别人家的经销商都去休假了，他的价格一低，很多就拿来囤着或者直接卖，等到旺季，也就没人再买。

这其实是长久以来中国老百姓们朴素节俭养成的习惯。反季买，从来都更便宜。淘宝上很多商家，也在用这个套路，比如夏天卖羊毛大衣，反季清仓处理，这时候消费者更容易冲动消费，预期更低，屯完了，冬季第一波也就不需要再买了。

那效果呢？爱玛在 2018 年一共卖出去 456.37 万台电动车和自行车，占中国电动车份额的18%，和雅迪电动车一起，是唯二的去年销量超过400万台的电动车品牌。

爱玛和雅迪两大寡头就把这个市场瓜分完了吗？太天真。

这是一个藏在中国县镇乡村，飞快增长的巨无霸“低速出行市场”。两轮、三轮，以及低速四轮，有3亿多的保有量，每年有5500万台的新增量，相对比的，今年上半年全国汽车保有量也是为3亿多。

两个市场，旗鼓相当。汽车市场的老牌巨头们，绝对沉不下去，低速不了，同时低速车后服务市场也有巨大机会。

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今天听正新鸡排老总的分享，他说2015年的时候，正新鸡排只有1000家，但是今天线上可统计的是15000家，还有5000家，下沉到乡镇一级的门店，没在线化，也就说四年里涨了19000家，同样尚客优今年新增了1200家酒店。

这就是有中国特色的新隐形冠军的时代。

最后，再次总结。

新隐形冠军都有些什么特点？

1、他们都有自己的核心根据地和大本营，并且大都不在一线。

2、他们从事的产业表面来看，都不那么高端与性感，在过去基本没有被资本加持过或少被资本眷顾，以及很少被公众熟知与媒体报道。

3、他们多已创立十年及以上，已经具备核心班底、渠道、客户体系、供应链以及护城河。

4、 他们的业务覆盖大部分已经渗透到了县乡一级。

5、某种程度上，他们的具备一种刚需性的存在，受大环境影响相对较小。

6、早期以市场的快速占领为主，品牌塑造相对滞后，故而大众知名度与关注度不高，正所谓“大隐隐于市”。

旧的帝国依然强大，但新的帝国已经崛起。商业战国时代的大幕已经拉开。

一批以争霸天下为核心目标的企业正在登场。他们过去藏于水面下，他们过去韬光养晦，他们曾偏安于一隅。

但他们今天，已经具备了问鼎中原的基础条件和雄才大略。这是我认为未来五年中国商战的最大看点。

而作为一个记录者，观察者和服务者。我的使命就是找到他们，并分享给大家。