一位码农写代码悟出了这些道理，然后成功转型销售经理

编者按：Neil Lustig从软件工程师成功转型为销售经理，写代码时期的一些习惯给了他巨大帮助。在一次独家采访中，Neil Lustig与大家分享了他在销售过程中得到的一些经验与体会。

在他职业生涯的早期，Neil Lustig面临着这样一个选择：是继续作为IBM公司中最有前途的工程师之一工作，还是在纽约这个大都市找到一个入门级的销售职位？他的老板告诉他这个举动会扼杀他的这一行业的所有事业。但是他的导师支持他的做法，他说，Neil现在已经在技术上达到了巅峰，但是他从未接触过相关业务的技术商业领域——他不了解所有的运作过程，更谈不上占据领先地位，他的导师曾经是一名管理着7000人的工程师。

之后，Lustig转战纽约——成绩斐然。他发现他的工程师经验能够让他通过一种人们可以理解的方式把技术介绍给顾客。他和类似花旗银行之类的大顾客签订了上百万美元的合同，而且仅仅在六个月内就达到了他制定的年度总配额。多年以来，Lustig在Lou Gerstner还处于起步阶段时就领导了IBM的电子商务部门，自此之后，他在加入每个团队之后都为团队做出了极大的贡献：担任Ariba总经理的时候，他尝试将公司业务转向云技术，当担任Vendavo的CEO和总裁时，他领导了跨渠道体验管理平台Sailthru的项目。

在此次独家采访中，Lustig分享了他如何从日常的编码工作中提炼出自己的“管理编码”——如何通过自身的专业知识帮助自己成为一个高效率的经理。他简述了自己日常的工作实践，这不仅仅从战略上帮助他经营公司，同时还开发了自身的“软技能”。

分解是为了引导

产品，比如团队或公司，都是解决复杂问题的系统。这是Lustig第一次将角色从公司职员转为经理时所得出的重要结论。为了应对他所面临的全新挑战，他倾向于将问题进行分解或区块化，这样一来，复杂的问题就变得易于处理了。这个方法对于Lustig来说是一个非常实用的管理哲学。

当Lustig在Ariba任职时，他的角色从原来负责在纽约的主要销售活动转变为负责欧洲地区的金融、销售、营销、提供专业服务和技术支持。“我完全不知道我在做什么。你手下的团队来自十个不同的国家，光他们每天说的不同语言就够受的。但是我把我作为工程师开发软件的经验应用到了领导团队上：你在写一个系统的时候不可能没有bug，你可以把bug分解成你能理解的小问题，然后一个一个序列地解决这些问题。成为一个CEO也是一样的道理。出现问题了，我把问题挑出来，然后将问题不断分解进而解决，最先解决的是顾客满意度问题，因为产品的方向有助于稳定我们公司的增长率。这样一来，我们就开始一步步地解决我们的问题，分解问题有助于在整个问题当中集中协调我们的人力和物力去解决关键问题。”

因素分解这一方法不仅仅在系统问题被分成小问题时有帮助，在维护这些部分时也有着不小的作用。对于领导人来说，这意味着每个部分——或者说团队领导者——是能够独立运作的。当Lustig负责欧洲业务时，他在伦敦花费了一个星期的时间来深入挖掘了每个团队面临的真正挑战，并加以说明。“你的第一份工作是全面地了解整个问题，之后，将问题进行分解。就每个问题的不同方面和你的团队进行开放性的讨论，比如‘为什么我们没有抓住这笔交易呢？’或者‘为什么我的客户不满意呢？’你要鼓励他们，才能得出一个完整且真实的答案。我在这种讨论中一般喜欢这么说：你是怎么知道的？支撑你论点或者你决定的数据是什么？这也就说明了为什么你需要了解相关专业领域的知识。为此我自学了不同国家的所有文化，我需要一个清醒的财务头脑来为我自己服务。我相信我在这些领域应用的方法能够帮助领导者们更好地判断优先级以及对资源进行分配。”

对员工进行随机测试

对于相当有能力的学生来说，被随机抽到来回答课堂上的问题会让他们感到非常焦虑，但是如果被抽到回答问题而不是老师点名时该怎么办？“我之前在IBM工作时，CEO Lou Gerstner和他的管理团队教会了我很多，我现在依旧秉承的策略是在公司内部私下联系个体员工。之前IBM的CFO Jerry York给我单独打过电话，那时我还在IBM任职，他问我现在克服不了的困难是什么，我回答说，‘某个客户的全球账户出了点问题’。他立刻说，‘放心，我来处理’，然后挂了电话。问题核心出现在公司内部，我俩之间的对话就解决了这个老大难的问题。”

高层管理领导可能会与公司基层脱节，尤其是当创业公司组织结构开始扩大的时候。对于Lustig来说，这种抽测的习惯类似于软件开发中的随机测试，“这个测试方法非常常见，在计算机测试中，我们一般是生成一个随机独立事件来测试整个程序，来确保系统的完整性以及检测整个系统投入工作后的一些具体情况。”他还说，“这些测试对于领导者来说非常重要，因为这样做可以让他们摆脱现实世界。事实上，在C-Suite内部进行沟通交流就跟你只在旧金山测试你的应用程序一样，严重限制了你对问题的看法。而IBM公司的高层管理人员总会和基层员工进行交谈来了解情况，同一队伍里的人要有不同的观点，队伍才能前行。”

如果你公司的规模只有IBM的十分之一，那么高层领导就可以每天对员工进行“抽测”，而不是每年跟个人联系一到两次。当Lustig加入Vendavo的时候，他为了践行这个方法，把6-10个不同职能的人组建成了一个小团队，所以，他每天都能见到公司的所有150个人。“组建整个团队的目的是为了削弱等级关系并减少摩擦，没有哪个团队的经理是从团队之中选出的，这样一来他们会觉得自己是Vendavo的一员而不是某个特定职位的领导。”

“现在，作为CEO，我依旧不认为严肃的谈话是一个好办法，如果你现在就开始建立一个良好的开放对话机制，那么你在未来会受益颇多。对于小团体来说，休闲的聊天让我看待问题变得更加人性化，因此我会把这个办法推广出去。在我工作的这七年里，我估计30%的团队都会对我伸出援手，或者在谈话中能够对我敞开心扉。这样的环境对于一个大型公司来说是非常重要的一环。”

学会更多种语言

工程师们对于一个技巧娴熟的开发人员需要了解多少编程语言这个问题一直有争论。但是不能否认的是，知道多个编程语言对于你的工作会有直接的帮助。和语言学家类似，通过比较至少两种语言可以帮助你了解每种语言的优势。即使你不能完全掌握某种语言，你也能对其他语言保持一种欣赏的态度。

Lustig从工程师转型为销售人员后就掌握了这个理念，“在我开始做销售的第一天，我的经理就给我了一个很大的挑战：‘说出你对人的了解’。对于工程师来说，这个问题太难了，如果他问我有关应用程序或者软件方面的问题，我能不眠不休地跟他说上三天三夜。之后，经理告诉我说：‘我需要你做的是了解如何去进行交流，你要做到某个人从你身边经过听见你说的话之后，会说，这个人说得真不错，我想要跟他共事。’”

Lustig在研发、销售、营销方面的每一个角色都增加了他成为一个更好的CEO的资本。“我的沟通能力和流利程度是我的法宝，如果你能够根据谈话人的专业知识来调整你的语调、节奏和用词，那么你就已经入门了。对你的客户团队来说，你要通过打情感牌来驱动整个团队，这和你激励你的销售团队的方法是完全不同的。”

让我们来看看Lustig是如何推行Sailthru的新型搜索功能——即实时调整营销活动的能力——以及这个功能对他的团队的工程师、销售和客户团队的影响：

工程师方面：这个功能主要是最小化检索信息，然后把检索时间从五个小时缩短到几秒，从产品角度来说是一个令人瞠目的进步，这个功能能应对一些巨大的挑战，我们正在把这项功能作为我们的技术核心，现在是你选择的时候了。

销售方面：Elasticsearch史无前例地让顾客参与营销活动，这个行为颠覆了行业的陈规，这不仅仅可以提高我们的客户满意度，同时还能提高我们在市场上的竞争力。

客户团队方面：这个功能的最终目的是为了提高用户占有率和用户幸福感，客户们期待Elasticsearch能够实施一些他们希望测试的策略，我们可以帮助他们实现愿望，我们还会对测试进行监测并将结果分享给他们。这也就是我说的技术的改进对于顾客有着多层次的影响。

如果你能掌握多种语言，那么对于你而言，交流就不仅仅停留在说的层面了。你的行动将会与某些团队更快地产生共鸣。比如，Lustig在Ariba工作的时候，他每年都向公司的顶级销售人员授予为期一年的保时捷租赁权，“把保时捷作为奖品奖给赢家会成为一种激励手段，其他的成员会说：‘明年，站在领奖台上的就是我’，在接下来的一年里他会尽全力来实现自己的愿望。销售的本质其实就是竞争，这种竞争将会让一个看得见的东西变得更加诱人。但是如果用同样的奖品来奖励你的研发团队或者金融团队，那就大错特错了。每一类的团队都有其对应的奖励。”

拓宽你的战略路线图

大多数领导谈论到协调时，他们会对团队的扩大或缩小保密。但是他们都忽略了一个很重要的问题，那就是赋予团队多少自主权才能让其运作顺畅呢？“如果协调是一个过程的话，你能控制的基础条件会比你控制的远期结果要多。因此，我们跟很多公司一样，我们会组织Sailthru的团队进行定期会面——我们基本每个月都会做一次，来确定我们未来的路线图，并与各个部门探讨我们如何才能达到我们想要的结果。我们会为这种对话创造必须的空间，当我们查看不同的指标时，我们会通过对话的形式来对数据进行了解，我们会问：‘我们现在的方向有问题吗？我们要不要调整一下我们的战略呢？。’我们会把重点放在讨论上，而不是照本宣科地念出报告的数字。”

最近这种方法非常常见，但是Neil Lustig还记得90年代末的开源计划，“无论你是同意还是反对开源计划，它都改变了我们的编程方法。任何人都可以通过任何理由向任何人学习、改变、传播软件。对于我来说，开源的作用是以合作的方式发展一门哲学。当创业公司分享他们的发展线路图的时候，他们不应该对其有所保留。这是校审中最基本的条件，也就是传递和交换信息的习惯。共同的理念让计划中的所有人相互协作，而不是单纯地把你应该做的事情分配下去。”

Sailthru在每个月的路线会议上会包含如下内容：

• 审查公司的目标，以及我们的进度

• 审查新业务的进行情况

• 审查关键续约的进展

• 特别演示：内部参与的数据调查、上市活动更新以及主要产品的改进。 

在会议上每个人都可以了解到自己为公司做了多少贡献，以及了解超过他们的人和落后于他们的人。而且在这个会议上，可以讨论任意一个话题。这种每个月进行一次的路线会议收获了很大的成果。“在最近的一次公司内部调查当中，90%的员工表示，他们了解自己日常应该做些什么，以及怎么做才能为公司做出贡献。公司日常、个人工作以及公司的整体目标路线对我来说都是至关重要的。对于一个月讨论一次路线，我表示非常赞成。” 

最后，你的线路图需要被其他人了解，这样才能更好地推动整体发展。“我见过很多公司的CEO和创始人还紧抓着公司不放。当你的公司只有20个人的时候，你可以掌控一切，你了解你的每一个客户以及你对产品做的每一个决定，但是如果你在公司扩展到50人的时候还这么做，那你就会成为公司发展的阻碍。当我加入Vendavo的时候，CEO和创始人对我说：‘我们三个是最有经验的，我们一定要对每一笔交易都亲力亲为。’但是我却抱有不同的想法，因为我们有20个销售人员，如果他们在销售过程中把我们三个都牵扯进来的话，那么我们公司的年销售额就可能停留在1500万美元不变，但是如果将转变的点放在每个职能部门的话，那么情况将会大不相同：工程师变为工程经理，销售人员变为销售副总裁，这样可以节省你不少的时间。你必须相信你所领导的团队，这有助于拓宽你的发展计划。”

保持进步 

几十年来，Lustig在技术方面紧跟时代潮流，而潮流的转变也教会了他，老一套的东西不适合现在的时代了。“我的第一个程序是写在纸胶带上的，第二个程序写在了手卡上。之后我的父亲为我买了一部Apple II，他说：‘孩子记住，你去年做的已经过时了，从来没有最好，只有更好。’”

在下面的几个领域中，Lustig在管理上一直保持着适应潮流的心态，就像他作为一个工程师和技术人员一样：

记住你的管理债务。就像工程师重新访问并完善他们的数据库一样，管理者们应该定期重新评估他们的管理债务。“前IBM执行官Jerry York曾经告诉我说：‘一个公司就像是一个中年男人，对自己放松管理，那么他的肚子附近就会开始囤积脂肪。’管理中的惯性就像代码里的技术债务一样。公司就像是产品，你不去管理它，它还能正常运作么？同时，试着问问你自己，如果你重新开始了一项业务，那么你会把谁重新招回来？你怎么组建你的团队？你会投资谁的项目？你的团队仅仅适合去年的业务，而到了今年，你要对他们重新规划。”

拓宽你的标准。作为一名工程师，Lustig试图在公司和行业内部与其他同事进行标准测试。“我们公司的工程师也采取了同样的手段。为此我们建立了一个标准数据库，能够告诉顾客他们在过去时间里做出的努力，但是这还远远不够，我们希望这个数据库能够显示工程师为400名客户在数据营销方面做出的努力。我试着将我的管理和决策风格也进行标准化。目前我负责两个板块：Sealed Air包装公司和HiQ实验室。其中一个是世界500强的公司，年收益约为70亿美元，而另一个则是在旧金山的一个20人的创业公司，这让我必须每个月都适应一下不同的公司情况，并以此来衡量这个公司这一个月的业绩是否成功。

分享你的业务而不仅仅是信息。Lustig在研发、销售、营销方面的工作让他能够亲身经历到不同的体验，这能帮助它从不同的角度来解决来自领导能力方面的挑战。“由于各种各样的原因，并非每个员工都能像我一样在各个领域进行工作，但是你不能阻止员工去复制你的这种体验。我们的工程经理会对我们的客户团队产生影响，不久之后我们很多初级工程师都自愿登记去尝试类似的工作，他们也逐渐开始挑选对顾客有意义的小建议。从技术角度上来讲，这只是临时的解决方案，他们需要的是亲身经历。”

总结

当软件工程师从代码编写转向其他业务时，他们需要依靠研发人员的技能来帮助他们改进自己的工作方式。首先，当你面对问题时，你需要用分解的手段来将问题分解为可以进行管理的模块化单位。通过抽查员工和随机测试来维持你的公司系统完整和健康，这能帮助你校准你对进步的理解。着手去干一些具体的挑战作为对员工的回报。开发人员需要精通至少一门动态编程语言，如果他们能够学到更多的东西，那么他们就是在不断进步。在公司组织中，做一名“熟练的”领导者也是如此，所以现在你需要审视一下你的路线图，管理一下你的债务，拓宽一下你的能力了。

“之前的那个老板对我说，如果我从工程师转型为销售人员，那么我就会断送我的职业生涯。我想，他是对的，因为我之后确实没有再回到工程岗位。但他忽视了我的转型对其他人的职业生涯——甚至整个公司——的影响。作为一个工程师，我可以按照顺序去研究产品。但是我选择亲身体验组织团队实现公司指数级增长这条路。如果让我对跟我那时一样大的工程师说句什么，我会说：‘真正的全面进步不是单纯地在软件开发这条路上走到黑，而是适时地跳出这个行业，这样你的事业才会有所飞跃，而且你完全不用担心，因为你已经有足够强的能力跳出这个行业了’”

翻译来源：虫洞翻翻   译者ID：南骧  编辑：郝鹏程