做过五家医药上市公司老总后，他总结了医院投资的一些经验

本篇实录系根据健一会（ID：jianyihui2011）沙龙第183位主讲人李志民在掘金民营医院沙龙上的精彩分享整理而成。原标题为《关于中国民营医院，你必须要知道的一些数据》，现标题为健一君所加。

李志民（资深医疗投资专家）：

目前医院投资并购有点过热，以前和这个行当几乎完全不搭边的人，都在考虑做医疗投资。这种情况带来了两个问题：一是把原本不是很值钱的投资标的炒得过高，大家都找不着北，都在发酵，更难投项目了；二是很难找到判断一个医院价值的标准。医院和其他企业不太一样，后者可以按PE值等来估值，但有些医院没什么利润或利润很少，估值除了常规要素外，更要靠经验、未来判断及胆略等。

医疗产业端：药企图变

我于1989年医学硕士毕业，当了三个月大夫以后，下海做医药代表，是中国改革开放后最早期医药代表之一。我先后在外资、合资、国企及民企工作，后期大部分时间都在民企做上市公司总经理或CEO，先后经历过五家上市公司，在自己获得成长的同时，也见证了中国医疗健康产业的发展。

早期医药代表对中国医疗行业的最大贡献，是以学术推广的方式告知医生该如何用药以及用药治病的机理。医生可以用很多手段治疗疾病，用药是最关键手段之一，那时候医药代表的工作就是经常提着一个放满胶片的箱子到医院科室去做药品的学术讲解或演讲，开药品推广的科室会，条件好的可用带有色彩的幻灯片讲解。医生从医药代表和药厂那里掌握了用药知识，同时通过实践又提升了用药水平和治疗水平，患者确实很受益。后期由于市场竞争的压力驱使和监管无法全力到位等诸多因素，使得整个医疗行业风气受人诟病。

今天，随着两票制、医保控费等政策的陆续出台，用药环境和渠道正在发生深刻变革，医疗器械厂商、试剂耗材厂商和药品厂商都在面临同样的困境，不知道该如何去迎合整个医疗终端市场结构的调整。单纯依靠简单的营销手段或不敢公开化的暗箱操作，短期内有效，但不可持续，必须要改变。各大厂商开始思考如何顺应行业趋势变化，以便继续更好地生存和发展。对于这个问题，在我看来，只有依靠领先的产品战略和建立学术领导地位，才可以获得持续发展。

具体来讲，对药企的转变和提升主要有三个建议，第一个是着重梳理自身的产品战略，围绕核心产品线展开，与疾病领域或疾病谱的特征和数据一并考虑。获取产品的手段靠迭代、购买、并购或研发等，使企业自身保持旺盛的生命力。第二个是巩固和提升核心产品的市场地位和学术地位，增强核心竞争力，占领用户心智认知。第三个是强调用户思维，增强真诚有效的服务手段满足消费者需求。目前医疗器械、诊断试剂、基因检测等公司也面临着很大的市场和政策上的挑战，市场竞争激烈，同时有些公司也存在着虚高估值，或者是概念好，可落地或可转化的东西还看不到，此外，不同的投资者对同一标的认知差异又很大，这些都给目前如火如荼的医疗健康投资带来了较大的困惑和尴尬的境遇。

医疗端：国有医院改制不易

中国医疗服务端的整体架构还是以大的国有医院为主导，这是多年来中国国有体制中形成的一种结构，这种体制结构的最大特点是公信力，国有体制带来了老百姓对国有医院的信任和认可，使得所有好的资源都沉淀在国有医院里。现在有一些民营医院也很有名，他们给专家大夫开出的薪水也很高，但中国最大牌的专家大夫还是不会轻易选择去民营医院，因为他们知道，主要的医疗资源和消费者还是集中在大型国有医院里。以北京为例。北京拥有中国最牛的医院：协和、阜外、积水潭医院、同仁医院、北医三院……消费者对这些医院的信赖程度是难以撼动的，所以这些医院一直生存发展得很好。

现在医院的格局正在悄然发生变化，政策上允许民营医院等多种经营成分进入，但我们发现，事实上国有医院改制不易，面临方方面面的问题。无论怎样，民营资本如果要收购国有医院，一定要符合制度上的程序和要求，否则很可能留有隐患。这类收购一旦确定可行，则全力以赴、速战速决为宜。

目前，国内大型央企体系下（如煤炭系统、冶金系统等）原有的分布在全国各地的多家医院也释放出一些机会，欢迎民企对其旗下医院参股乃至控股，给民营资本提供了可供选择的标的。还有一些二三线乃至四线城市，它们都面临老医院过于陈旧，需要迁址扩建，这就给民营资本进入创造了条件，它可以把老医院进行托管，民营资本在新址医院可取得控股地位，对民营资本借力（品牌力、当地影响力及公信力）运营大有益处，事半功倍。老百姓只关注老医院（牌子）还在不在，并不太关心这家医院的股权交易。

医院发展三板斧：品牌+团队+激励机制

民营医院排名前十位中，大部分的医院运营管理确实做的好，他们真的是把医院当作企业去运营。

我们收购医院时发现一个规律：医院的技术团队（包括专家团队）和运营团队应该是两套人马，同时配备这两个团队，才能把医院做好。如果指望仅凭很牛逼的技术（专家）团队就能把医院做好，往往会出现不及预期的结果，至少成功率不高。国内有家民营医院，几乎所有相关科室都聘请了当地甚至全国最强的医疗学术带头人，如此强大的专家团队资源聚集在这家医院，其实际经营结果实在是强差人意或离预期相去甚远。从某种意义（如企业运营的角度）上来说，运营团队似乎比技术团队更重要。

运营团队能做什么？举个例子，比如在普外科专门做阑尾手术，假如这类手术一共有ABC三种方式，我们把这三种方式分别看作三种“产品”，然后去查阅这个城市中一共有多少人，每年要做多少台阑尾炎手术，这三种方式在这些手术中的比例分别是多少，测算每种方式的成本和毛利分别是多少。测试完之后，我们就会知道ABC三种方式中哪种方式最优。所谓“最优”，就是指其疗效好、时间短、成本低、效益高，就此开展营销，增加“最优产品“数量及比重，这就能带来更多的效益，然后再去考虑如何在各个科室之间合理分配这种效益。

这就是运营管理的思路，它和医疗技术本身没有关系。如果医院都能通过发展重点科室，然后对业务进行产品化管理，不但对医院运营会有信心，对运营结果也会心中有数的。

医院要想发展好，有三个要素不可或缺。

第一， 要有很明确的品牌。有已知的市场认可的医院品牌，它代表的是消费者在医疗资源方面的的认知度。如公立医院的品牌就有强大的患者粘性，如协和、阜外，挂这样的牌子就是一种无形价值。

第二，要有团队，包括运营团队和专家技术团队。

第三，要有较好的激励机制。转暗为明，收益挂钩，统筹兼顾。

有了品牌、团队和激励机制这些基础性东西，收购和运营医院时就会更加心中有数，然后可以再去考虑重点科室和特色等要素。当然，医院供应链的管理也是大有学问的（这里不赘述）。至于以什么样的投资策略进入，以何种手段和眼光看待标的，以什么方法来估值，以何种渠道和途径搜索标的资源，每家投资机构和投资者都有不同的方法和策略。另外，投资方的投资定位、目标是什么，如何实现退出和收益，是自己搭建上市通道还是和别人捆绑在一起，抑或是卖给更大的投资方，相信各家均有自己的策略和招数。

总之，医院投资与并购的路程充满着艰辛、沟坎和迷茫，也充满着诱惑、机遇和希望，而且勤劳的践行者们似乎大多时间内也确实感觉到比较烧脑和无奈。医疗健康产业布局大约还有五年窗口期，一定要把握住。

李志民先生：

中国第一代医药人，28 年医药行业的从业经历，先后就任康恩贝(600572.SH)、奇正藏药(002287.SZ)、复星万邦生物及步长集团等公司总经理、总裁等职务。深刻理解产业规律，对发现价值独具慧眼。现为大健康产业投资人。