为什么互联网大厂最近都在谈组织？

本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：彭海燕，责编：施杨，36氪经授权发布。

无论是处于成熟期或者成长期的互联网公司，面临的最大问题是，“不被替代”的焦虑比任何时代都甚嚣尘上，升级组织力变为企业的核心竞争力，才是组织永续经营的命脉。

最近，“组织”成为众多互联网大厂竞相热议的话题。

前段时间，百度在谈智能组织，CEO李彦宏也在内外部演讲中反复强调知识管理的重要性，甚至早在2020年他就提出了知识管理是未来推动数字经济发展八大关键技术之一；

今年5月，字节跳动CEO梁汝波在履新后第一次论坛演讲中，关注的话题聚焦“10万人的组织如何保持活力”；

小米CEO雷军在公司成立11周年之际开启的最大规模校招演讲中，强调开始“大规模、系统性培养纯血小米人”；

年初，美团宣布计划在一年内新招 6 万人。这也意味着，美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数短期内激增到10万人规模的互联网公司。在此之前，美团CEO王兴曾多次强调“美团面向未来十年，首先要思考的是组织人才建设这件事”。

几乎不约而同，国内互联网大厂都开始大谈组织管理话题。

互联网大厂为什么步调一致大谈组织？

生产力决定生产关系，生产关系要适应生产力的发展。互联网大厂密集谈论组织的背后是当下生产力与生产关系深刻博弈的结果。

从PC互联网到移动互联网，再到智能互联网，互联网技术快速发展带来的必然结果就是生产力的改变。

在数字化技术的驱动下，传统价值链导向的商业模式逐渐向平台化的模式迁移，智能经济时代的竞争方式与过去相比，发生了根本性的变化。这意味着生产力和生产关系之间要进行新的匹配，组织需求和形态也必须随之升级，才能够更好地应对挑战。

英特尔公司前CEO安迪·葛洛夫先生有一句话“当一个企业发展到一定规模后，就会面临一个战略转折点。”企业如果沿用过去的管理方式、制度、组织架构，就会难以驾驭和掌控企业。因此，在企业发展的不同阶段、不同规模需要有不同的管理。

事实上，互联网大厂谈组织是公司在规模壮大，到达生命周期下一阶段新临界点的自然反应。

它们深知，没有强有力的组织能力支撑，再完美的企业战略、再独特的商业模式，都将成为空中楼阁。

一方面是商业环境巨变倒逼企业转型，另一方面则是在企业生命周期律制约之下，互联网大厂要想成功进入下一发展阶段，组织力升级成为必然选择。而升级的焦点就在于增快的替代与自我革新速率。

任何组织都有诞生、成长、兴盛、衰败、消亡的周期，企业在不同的生命周期需要打造不同的组织能力，是使组织保持长盛不衰的关键。互联网公司迭代速度快，有些公司在残酷的竞争中只是昙花一现。如何克服周期律，保证公司健康发展下去？理解公司在成长的不同阶段面临的问题以及恰当应对，则是公司克服周期律的关键。

中国的互联网公司大概分为两种，一种是以BAT（百度、腾讯、阿里）为代表的进入成熟期的互联网公司。

当中国互联网公司进入下半场，对于这类互联网公司，随着业务规模扩大和织复杂度的增加，互联网公司要跳出制约企业发展的周期律，很大程度上取决于是否拥有符合战略成长需要的组织力。因此，组织管理的重点在于如何提升组织协同的效率，进行组织力升级，支撑企业发展的第二曲线。

在这个时期，竞争倒逼企业迅速迭代，不存在持续不变的永恒的竞争力。作为第一代中国互联网领头羊，没有前人经验可以借鉴，“无定式”的探索和创新突破，快速的自我革新比任何时候都更为关键。

另外一种是以TMD（字节、美团、滴滴）为代表的处于快速成长期的互联网独角兽。

这类互联网公司规模快速扩张，组织复杂度不断提升，如何在一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织里，实行可延展并且有效的管理，无疑是一个挑战。

字节跳动快速增长的同时，增速稍显放缓。对于一家规模体量巨大的互联网科技独角兽，在习惯了高速增长之后，首要思考的是如何通过组织力升级，在做大之后做强，用增“强”替代增“快”。

可见，无论是处于成熟期或者成长期的互联网公司，面临的最大问题是，“不被替代”的焦虑比任何时代都甚嚣尘上，升级组织力变为企业的核心竞争力，才是组织永续经营的命脉。

互联网大厂谈组织的几种类型分析

从工业经济到信息经济，再到智能经济，不断变迁的生产方式推动着企业管理模式的变化，组织形态也随之不断改变，被重构与再定义。

国内互联网大厂谈论的组织类型各异，例如，百度的智能型组织，字节的未来型组织，京东的积木型组织等。

1.智能组织

智能组织的出现和演进是数字化时代业务模式创新的必然结果。智能组织的关键点一个是智能，一个是能力。对于企业和组织而言，智能代表了更高阶的生产力，而能力则是支撑智能的生产关系。

管理学大师加里·哈默尔认为，管理创新是对传统管理原则、流程和实践的明显背离，并实现对管理工作方法的极大改变。在一个庞大组织中，改变管理工作方式方法的唯一途径，只有通过基础设施重新设计和控制工作中的各项流程。

传统科层式组织强调管控，依靠的是制度流程，追求的目标是提升效率。而智能组织，是基于智能化基础设施的构建，让组织的信息、知识、管理等实现线上化，充分挖掘人与机器智能协作潜能的一种高质量发展、可进化的组织。每个人都能实现自我驱动，从而激发出无限的创新创造力。

从这个角度看，百度如流这样智能化的基础设施就是改变组织传统工作方式和组织系统流程的核心之一。

与常见的协同办公工具不同，如流的核心是百度AI技术并以数据和知识中台为底座，其本质是打破层级限制，围绕不同工作场景，自由配置实现高度在线化和去中心化的工作协同，打通“人、财、物、事、数据”五大场景，实现组织的智能驱动。利用这种智能办公平台，通过群体间的互动与分享，激发创新力，形成乘数效应，促进组织各模块协同、高效运转。

智能组织的一个重要支点就是云化的、灵活开放的组织形式。

“大中台战略”是互联网大厂在面对业务规模迅速扩展，组织管理转向精益化的必然选择。尤其是在产业互联网时代，企业将转向B端服务，各家比拼的就是中台能力，包括云、大数据、人工智能等。

当企业将中台上升到企业发展战略的高度，就要真正把中台建设和企业组织架构调整放在同样重要的位置。基于AI 中台、知识中台为底座的智能化基础设施，资源集中优化，组织会更加智能、开放、流动起来。

除此之外，知识信息的高效流动也是智能组织的重要支点之一。

管理学教授陈春花认为，企业只有成为一个“知识”驱动的组织，自上而下构建组织的“知识”DNA，构建数字化驱动为导向的组织结构，它才能够真正的持续优化，创造可持续的价值。

李彦宏也曾多次在百度内部分享：“百度从诞生第一天起就是一个高科技的、知识密集型的公司。这么多年，我们积累了很多经验、教训、知识信息，这些东西如果能够高效流动起来，一定会让我们创新的速度有大幅度的提升……现在我们更多应该考虑的是怎么让我们的知识更加高效地去流动。”

在他看来，知识的管理具体是以feed的形式为载体的，企业内部的知识要feed化；要有好的企业内部知识生产机制，鼓励大家把讨论出来的东西、获得的经验、教训沉淀下来，变成知识。

正是基于此，百度鼓励员工对知识信息进行主动分享，实现创新“流水线”。

智能组织的第四个重要的支点就是可进化的组织能力。组织能力决定战略路径，在百度OKR是提升组织能力的智能适配工具。

自百度实行OKR制度以来，从CEO到每一个总监，都要求其中有一个O是关于组织能力的。没有相应的组织能力，就不能够制定正确的战略路径。

李彦宏会第一个设置 OKR，然后他的N-1会做一次对齐，再带着 OKR 跟下属来对齐。一次循环嵌套，至少要三层。百度内部从上到下充分对齐，在一次次的OKR循环嵌套中推进组织能力不断进化。

2.未来型组织

虽然字节跳动一直在强调自己在打造“未来型组织”，但是对于具体的组织形态并没有明确的界定。

字节跳动的未来型组织强调扁平化的组织结构，弱化管理层级和职务，成员自驱动，几乎没有边界。运作主要依托于“基于信任的文化、弱化的管理边界”以及“整合的数字化工具”。

图片参考：BCG《解码未来组织》

“网状结构+信息透明+员工自驱”是字节跳动未来型组织的典型特征。

传统的科层式组织，大多应用于价值创造方式相对稳定的企业：行业发展成熟、边界相对固定，价值链分工细，专业化程度高。

类似字节跳动的未来型组织模式在中国应用相对较少，目前少数采用的企业所处的行业或者业务仍处于发展初期，边界模糊、产品和服务不断优化，价值链尚未固化，因此强调通过扁平化的网状组织结构支撑信息分享，降低信息不对称。

但是随着组织规模的扩大、业务的多元化，这种组织形态在运作过程中极有可能面临无边界的“信息轰炸”，如何避免信息滋扰、授权失控等产生的管理混乱，依然是未来型组织面临的重要挑战。

3.积木型组织

2017年底，刘强东在京东内部发出的一封邮件中，宣布京东正式确立了无界零售的战略，同时，京东需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。

“传统的管控式科层组织以‘计划、管理、控制’为核心，难以支持快速敏捷的创新、适应未来无界零售时代的要求。”因此，京东提出要对现有的组织模式做出改变，向积木型组织嬗变。

根据刘强东的介绍，积木型组织指的是“打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求。”

图片来源：《京东积木化组织解读》

与过往的总部+事业部组织不同，积木型组织强调赋能多于管控，在积木型组织的平台上，更多的是赋能角色，做好积木，同时制定标准。

其次，积木型组织更加强调自我驱动，这与总部下达KPI指标命令不同，需要个体成员把业务当成自己的事业。

因此，在积木型组织中，每一个业务团队扮演的是一个个特种部队，在一线战斗的过程中时刻反应敏捷、快速应对市场的不确定性，而中台和后台必须开放资源，提供各种武器弹药有力补给前台，扮演的是“后勤保障”的角色而非管控的角色。

未来我们谈组织，到底在谈什么？

早在上个世纪60年代，管理学家彼得·德鲁克就预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”

如今，企业管理正照着德鲁克的预言运转着。知识管理正成为未来组织的核心，以及企业战略运营层面不可或缺的组成部分。

谷歌前首席人才官拉斯洛·博克认为，未来的组织将由一群聪明的创意精英（Smart Creative）组成，组织的成功之道在于营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力。

当组织中的个体发生变化，组织的管理逻辑也必须随之改变。

创意精英最主要的驱动力就来自成就感和社会价值，他们最需要的是赋能，也就是为他们提供更加开放和共享知识信息的环境和工具。

这意味着，未来组织管理最重要的将是赋能，而不再是“胡萝卜+大棒”，要为员工提供基于赋能的知识管理系统。

传统的知识管理系统大多是通过上传、分类、存储、检索等步骤，将知识内容存档。这背后的逻辑是这些知识内容是企业的资产，目的是通过保存避免员工离职导致的企业资产流失，本质上是一种基于控制思路的知识管理，存储的内容日后是否真正被使用并非核心关注点。

当知识管理被异化为“知识存储”，注定了基于控制的知识管理系统无法持续。基于赋能的知识管理系统则是在企业核心业务场景的基础上，鼓励员工无私分享团队已有的知识、经验与教训，强调知识在组织内部的高效流动。

李彦宏曾表示，让员工站在前人肩膀上迅速成长。如果每个人都能做到主动分享，我们在一起就不再是加法，而是乘法了，团队的效率与‘智商’才会不断提高。在他看来，真正实现基于赋能的知识管理目标，“不光是工具产品要跟上，整个文化、机制、理念都要跟得上”。

知识管理作为未来组织的核心，肩负的使命不仅是让生产效率得以提升，更重要的是通过数据洞察为管理层提供智能决策。

基于这个逻辑，智能型这样的组织就会在算法、算力和数据驱动的基础上，结合AI和知识相关技术，形成知识的生产与沉淀、组织梳理、应用赋能和全流程的知识管理，最终实现智能决策。未来组织需要将企业中的个体与数字技术充分融合，唯有如此才能顺势而为，实现组织与外部环境的可持续适配。

当我们谈论未来组织时，本质上也就是围绕如何更高效、更敏捷的解决生产力和生产关系问题而展开。

技术不断迭代将“人”从繁重的体力劳动中解放出来，人类个体的价值创造也被释放到了前所未有的高度，而人工智能技术革命将帮助人类追求更高的自我实现，“人”的变化引发生产关系的变革，最终促使组织形态不断进化。

当未来的组织拥有共享性、开放性、协同性，为个体价值实现提供更多机会时，这样的组织也将成就一个更好的未来。